Существует множество исследований, советов и практических рекомендаций, как управлять рисками в ИТ-проектах (информационные технологии). Менеджеру проекта кажется, что он знает, что нужно делать для управления рисками, но не всегда это приводит к успеху. Во всех отраслях ИТ-проекты с высокой долей вероятности терпят неудачи или по крайне мере не оправдывают ожиданий.
Происходит ли эта ошибка из-за сложившихся традиций организации в управлении рисками или по причине неэффективного управления руководителей? В данной статье обсуждается подход одной организации к тому, чтобы управление рисками в ИТ проектах было эффективнее.
Представленный в статье процесс оценки риска, представляет визуальную помощь для выявления общего риска на ранних этапах проекта, тем самым позволяя на будущее скорректировать элементы проекта, так как в начале это будет сделать намного проще.
Ключевые слова: управление проектами, проект, оценка рисков, проектная деятельность, диаграмма риска.
There are many studies, tips and practical recommendations on how to manage risks in IT projects (information technology). The project Manager thinks that he knows what needs to be done to manage risks, but this does not always lead to success. In all industries, IT projects are highly likely to fail or at least fall short of expectations.
Does this error occur because of the organization's established traditions in risk management or because of poor management of managers? This article discusses the approach of one organization to making risk management in it projects more effective.
The risk assessment process presented in this article is a visual aid to identify the overall risk at the early stages of the project, thus allowing you to adjust the project elements in the future, since it will be much easier to do this at the beginning.
Keywords: project management, project, risk assessment, project activity, risk diagram
Введение
Существует множество исследований, советов и практических рекомендаций, как управлять рисками в ИТ проектах (информационных технологии). Менеджеру проекта кажется, что он знает, что нужно делать, для управления рисками, но не всегда это приводит к успеху. Во всех отраслях ИТ-проекты с высокой долей вероятности терпят неудачи или по крайне мере не оправдывают ожидание [1].
Большинство фирм используют оценку рисков для своих ИТ-проектов, используя контрольные списки известных им проблем, основанных на их опыте. Теоретически, должно быть просто определить потенциальные риски и оценить эти риски с точки зрения вероятности их возникновения. На практике, точная оценка вероятности и влияния риска очень трудна в условиях неопределенности, особенно в ИТ-проектах.
В этой статье мы рассмотрим новый подход к тому, чтобы сделать управление рисками проекта более наглядными. Представленный здесь подход является личным опытом автора, учувствовавшем 3 года в качестве руководителя проектов в г. Волгоград.
Атрибуты измерения успеха проекта
На раннем этапе жизненного цикла проекта, когда отсутствует предварительное обследование, технические требования и т. д., то традиционные подходы к оценке рисков могут не работать, а оценки вероятности воздействия отдельных рисков оставляют лишь догадки.
Проекты, которые имеют более высокий риск, не зависимо от того, какие конкретные факторы риска могут применяться, подвергаются более тщательному анализу. Большие, рискованные проекты можно разбить на более мелки, а стадии сбора требований сложных проектов можно вынести в отдельный проект.
Чтобы оценить уровень риска в проекте, был использован анализ стандартов и методологий в области управления проектами, например, как: PMBooK [2], Agile [3], Scrum [4], что бы выделить 6 ключевых атрибутов:
− Критичность;
− Неопределенность;
− Сложность;
− Размер;
− Уровень зрелости команды;
− Уровень участи заинтересованных сторон.
Описание атрибутов, используемых для измерений, приведены в таблице 1.
Таблица 1
Атрибуты риска проекта
|
Атрибут |
Описание |
Измерение |
|
Критичность |
Проекты, которые являются более критически важными для организации, будут иметь более высокий уровень риска, а определение критичности проекта дает представление о том, какой риск может возникнуть в ключевых областях проекта. Высокие баллы по атрибуту критичности указывают на необходимость изучения всех других атрибутов. |
1)Критичность проекта 2)Внутренние факторы 3)Внешние факторы |
|
Неопределенность |
Неопределенность в любой области проекта увеличивает риск. Неопределенная область действия вводит неоднозначность в границы проекта, вокруг которых проект структурирован, спланирован и оценен. Когда команда не знакома с технологией — даже если сама технология не нова — точность планирования и оценки снижается, и процесс обучения обычно открывает от основных задачи. |
1)Неопределенность границ проекта 2)Неопределенность выбора технологии |
|
Сложность |
Сложность тесно связана с неопределенностью, поскольку неопределенности в отношении объема и технологии часто связаны со сложностями предлагаемого решения. |
1)Изменения бизнес -процессов 2)Конфигурация данных сложности 3)Внешние воздействия 4)Размах воздействия |
|
Размер |
Более крупные проекты по своей природе несут большую неопределенность, и чем больше проект с точки зрения стоимости, продолжительности и размера проектной команды, тем выше риск худшего выполнения проекта. Длительные, высокобюджетные проекты сложнее точно оценить. Более длительный срок подвергает проект изменениям в технологии, текучести кадров, потере поддержки со стороны руководства и постоянно меняющимся правилам, положениям и бизнес-процессам. Большие команды создают большие проблемы с коммуникацией и координацией. Небольшие отклонения в больших оценках могут быстро составить значительную сумму. |
1)Продолжительность проекта 2)Бюджет 3)Размер команды |
|
Уровень зрелости команды |
Зрелость управления проектом решает вопросы компетентности и методологии управления. Проекты, которые не поддерживаются опытными менеджерами, использующими не правильные методологии, часто сталкиваются с проблемами, которые приводят к дорогостоящей переработке и смещению графика. |
1)Уровень зрелости управление проектом 2)Опыт руководителя проекта |
|
Уровень участия заинтересованных сторон |
Измерение вовлеченности заинтересованных сторон также включает два атрибута — соответствие опыта исполнительного спонсора и проекта и степень, в которой участие конечных пользователей было запланировано и встроено в план проекта. Сильная спонсорская поддержка уже давно признана важным фактором успеха проекта |
1)Участие пользователей заказчика 2)Исполнительный и спонсорский опыт заказчика |
Количественная оценка каждого атрибута будет варьироваться в зависимости от организации и проектами, с которыми она работает. Например, атрибут бюджета может быть измерен в любой организации, но абсолютные значения в рублях, связанные с большим бюджетом проекта, будут отличаться относительно размера организации. Аналогичным образом организации, которые полагаются на аутсорсинг в большей части своей проектной работы, скорее всего, добавят измерение неопределенности поставщиков с атрибутами от «проверенных» до «новых» с, которыми еще не приходилось работать.
Построение диаграммы риска «Паук»
Процесс совместного с заказчиком профилирование рисков начинается на раннем этапе инициирования проекта. На это этапе сотрудники работают совместно с менеджерами проекта заказчика, чтобы заполнить анкету с описание атрибутов и различных нюансов проекта. Совместно отображают показатели атрибутов на диаграмме паука рисунок 1. Общая структура атрибутов, показанная на диаграмме, помогает определить оценки риска для проекта, который в свою очередь определяет уровень надзора над проектом.
Диаграмма паука риска, показанная на рисунке 1, является примером проекта — Внедрение программного продукта 1С зарплата и управление персоналом в крупную организацию в г. Волгоград. Для этого проекта был рекомендован контроль обеспечения качества с ежемесячными проверками выполнения этапов проекта, строго привлечение к проекту всех ключевых сотрудников заказчика, для исполнителя рекомендовано улучшать качество проектной документации и деятельности.
Рис. 1. Диаграмма риска проекта
Атрибуты, определенные на диаграмме паука риска, служат отправной точкой для планирования превентивного и непредвиденного управления рисками, а также предлагают предложения по действиям, которые могут помочь снизить риск проекта. Например, когда выявлен разрыв между опытом менеджера проекта и характером самого проекта, то можно рекомендовать механизм наставничества или предоставление консультанта по проекту.
Вывод
Использование графического инструмента для визуализации характера рисков проекта является важной частью стратегии определения рисков. С помощью графической диаграммы паука рисков, даже если ведутся дискуссии о некоторых отдельных показателях, визуальное представление общего неотъемлемого риска проекта очень эффективно и позволяет быстро перейти к обсуждению лучшего способа устранения или уменьшения общего риска. Инструмент легко настраивается для различных организаций и проектов. Ключевым результатом стало понимание того, как преодолеть практические барьеры, которые могли препятствовать внедрению и всему ходу проекта.
Литература:
1. Проблемы стандартизации и проектной деятельности в области ИТ URL: https://www.cfin.ru/itm/standards/st_troubles.shtml (дата обращения: 01.05.2020
2. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) / Институт управления проектами, 2017.
- Стив Деннинг, Эпоха Agile, 2019.
4. Роман Пихлер, Управление продуктом в Scrum, 2016.
