В данной статье анализируются уровни принятия управленческих решений, факторы, которые на него влияют, а также роль временных и информационных факторов в принятии управленческих решений.
Ключевые слова: личность, персонал, менеджер, индивидуальные особенности личности, менеджмент, принятие решений, управленческие решения.
Одним из важных вопросов в психологии управления является анализ уровней принятия управленческих решений и изучение факторов, влияющих на него. В процессе управления существует четыре уровня принятия решений, в рамках каждого из которых требуется определенных навыков для работы. Первый уровень принятия решений — это обычный, повседневный уровень. В этом случае инструкции и правила строго соблюдаются, ситуация оценивается должным образом и устанавливается контроль. Возникающая проблема сравнивается с набором существующих решений, из которых принимается и реализуется оптимальный вариант. Обычно это делается по принципу «В таких ситуациях нужно делать так». Трудности в таких ситуациях могут возникать из-за некомпетентности лица, принимающего решение, незнания существующих руководящих принципов, неправильной оценки ситуации или отсутствия смелости. На этом уровне принятия решений творческий подход не требуется, потому что решения ситуации уже предопределены.
Второй уровень принятия решений — это уровень, основанный на отборе, на котором цели изучаются, планируются и анализируются данные. Он сравнивает ряд возможностей по существующей проблеме и фокусируется на наиболее эффективной и экономичной, которая наиболее подходит для решения этой проблемы.
Третий уровень принятия решений называется гибким уровнем, на котором выявляется проблема, решаемая систематическим образом. Создаются рабочие группы, анализируются существующие риски. Принятие решений на гибком уровне немного сложнее, и руководителю приходится отказываться от старомодного подхода к знакомой проблеме и приходить к творческому решению. В этом контексте успех лица, принимающего решения, основан на его личной инициативе, его способности сделать смелый шаг в неизвестность.
Четвертый уровень принятия решений называется инновационным уровнем, где решения, связанные с внедрением новшеств, являются более сложными. В неопределенной ситуации человек должен уметь использовать новый подход, креативные идеи других специалистов.
Когда лицо, принимающее решение, сталкивается с проблемной ситуацией и должно принять конкретное решение, он или она должны сравнить ситуацию и ожидаемое решение с группой решений, перечисленных выше, и определить, к какой категории она относится. Такое действие позволяет ему во всяком случае представить, каким будет решение проблемы и в какой форме оно проявится. Это вместе с информацией о том, насколько правильно или нет выбранный путь, создает основу для изменения стиля движения в случае необходимости. В любом случае, преднамеренное решение состоит в том, чтобы включить его в какую-то категорию и сравнить с востребованной выборкой, даже если только частично предсказать результат.
В процессе принятия управленческих решений вступает в силу принцип многофакторности. Одним из таких факторов является фактор личной компетентности.
Для показа роли этого фактора в процессе принятия решений может использован метод “Ринги”. Метод “Ринги” широко используется в японском бизнесе. Согласно этому методу, решение принимается с согласия по запросу, а не на заседаниях, и проводится в несколько этапов (таблица 1).
Таблица 1
Этапы применения метода «Ринги»
|
Н/п |
Этапы |
Примечание |
|
|
Первый этап |
На этом этапе руководство Организации вместе с привлеченными экспертами предоставит общее мнение по проблеме (например, производству нового типа продукции), по которой должна быть решена проблема. |
|
|
Второй этап |
Проблема переносится «вниз», т. е. на этап, на котором будет организована работа над проектом. |
|
|
Третий этап |
На данном этапе все аспекты проекта будут детально обсуждены с исполнителями. На самом деле это этап преодоления противоречий, противоречивых взглядов |
|
|
Четвертый этап |
Для решения вопроса будут проводиться специальные советы и конференции. |
|
|
Пятый этап |
На данном этапе документ подписывают исполнители, все ставят свои печати, и документ утверждается руководством Организации. |
В Японии принято считать метод «Ринги» одним из проявлений философии управления, которая поощряет осторожность, бережливость и общественную ответственность. Хотя этот метод подвергался критике в японской прессе за его чрезмерную громоздкость, ничего не сказано об отказе от его использования.
В целях стратегического и тактического управления рациональные решения принимаются на основе экономического анализа и оптимизации.
В процессе управления всегда приходится решить определенную проблему. Из-за отклонения от установленных параметров по разным причинам возникает необходимость в новых процессах, что приводит к необходимости знать, анализировать и решать проблемы, возникающие перед производством.
После определения необходимости принятия решения и конкретной ситуации на анализируемом объекте формируется цель решения, которая может быть достигнута различными способами, и определяются задачи для ее решения. Цель решения может быть указана вышестоящим органом. Например, целью было резкое увеличение производства зерна и достижение независимости зерна. На основании ряда соображений будут определены районы, которые лучше всего подходят для выращивания зерновых. Министерство решает изменить их специализацию, и для этого оно разрабатывает план по переводу районов в зерновое хозяйство. Как только руководители округа получают задание, они тщательно готовятся к внедрению решения в производство.
Основная цель и задача здесь — выращивать зерно, необходимое для республики. Таким образом, идентификация проблемы начинается с определения ситуации и причин проблемы. Выявление ситуации означает анализ причин проблемы. Также при принятии решения в такой ситуации анализ фактора времени является первичной задачей.
Временной фактор в процессе принятия решений объясняется с двух разных точек зрения: во-первых, ограничено ли время при принятии решения, и во-вторых, время, необходимое для выполнения решения. В обоих случаях фактор времени влияет на качество исполнения решения. Мы используем фактор времени в первом смысле ниже.
Известно, что течение времени может изменить ситуацию. Если решение, принятое вовремя, становится устаревшим, принятое решение может также утратить свою силу. Конечно, принятие решения за ограниченное время может быть сложной задачей для человека. Есть люди, которые могут потерять себя, когда время ограничено. В результате принимается некачественное, либо неправильное решение. Выбор ограниченного промежутка времени, особенно в неопределенных ситуациях, еще больше усложняет ситуацию. Поэтому руководитель должен учитывать фактор времени при принятии решения.
Также необходимо принимать во внимание единицу времени, выделенную для выполнения решения при принятии решения. Долгосрочное принятие решений и краткосрочное исполнение также являются важными аспектами принятия решений.
Литература:
- А. В. Карпов, А. А. Карпов., Е. В. Маркова. Психология принятия решения в управленческой деятельности. М. 2016.
- А. Т. Зуб. Принятие управленческих решений. М. 2010.
- Л. А. Бирман. Управленческие решения. Учеб. пособие. - М. : Дело, 2008.
- В. С. Иванова. Психология управления. Томский политехнический университет. 2011.
- И. Махмудов Бошқарув психологияси.-Т.: УUNАКS- PRINT, 2006.
