Методические подходы к созданию корпоративного университета

Корпоративные университеты (КУ — далее) уже достаточно давно успешно функционируют не только в крупных компаниях, но и в средних организациях. Они поддерживают развитие бизнеса в одних организациях, а в других остаются незамеченными, а порой попросту игнорируются.

У нас под корпоративным университетом нередко понимают «структурное подразделение компании, отвечающее за функции обучения сотрудников», но это скорее определение учебного центра. Настоящий КУ выполняет гораздо более сложные, системные задачи, такие как управление знаниями (систематизация и распространение накопленного опыта, взаимный обмен информацией между подразделениями и отдельными сотрудниками компании) и инновациями, управление корпоративной культурой (в этом случае КУ выступает в качестве хранилища корпоративных ценностей). Таким образом, мы рассмотрим основные методические подходы к созданию успешного функционирования корпоративного университета.

Ключевые слова: корпоративный университет, корпоративная культура, система подготовки персонала, центр обучения, обучение на рабочем месте, учебные отделы.

Corporate universities (CU — next) have been successfully operating not only in large companies, but also in medium-sized organizations for a long time. They support business development in some organizations, while in others they go unnoticed, and sometimes they are simply ignored. In our country, a corporate university is often understood as «a structural unit of the company responsible for employee training functions», but this is only the definition of a training center. A real CU performs much more complex, systemic tasks, such as knowledge management (systematization and dissemination of accumulated experience, mutual exchange of information between departments and individual employees of the company) and innovation, corporate culture management (in this case, the CU acts as a repository of corporate values). Thus, we will consider the main methodological approaches to creating a successful functioning corporate university.

Keywords: corporate university, corporate culture, personnel training system, training center, on-the-job training, training departments.

Главным индикатором в необходимости создания корпоративного университета является, как правило, экономический фактор. Если затраты на обучение начинают переходить за планку привычных 2–3 % от фонда оплаты труда, тогда стоит задуматься о создании системы внутреннего обучения. При том, очевидно, что внедрение корпоративного университета — это попытка не только повысить эффективность деятельности компании, ее привлекательность для потенциальных инвесторов, но и серьезный шаг к повышению бизнес-культуры, к созданию позитивного климата в самой компании [2, с.5].

Итак, рассмотрим, какие существуют методические подходы к созданию функционирования корпоративного университета.

Программы индивидуального развития создаются на основе индивидуальных планов развития (ИПР) руководителей, прошедших оценку.

В них формулируются цели и указываются развивающие действия. Корпоративным университетом разработаны справочные пособия, позволяющие работнику формировать нужную их комбинацию. Путеводитель по программам корпоративного университета построен на основе Модели корпоративных компетенций компании [1, с.127].

В статье «Корпоративный университет: инструкция по применению» Л. И. Васиной, где, «рассматриваются критерии выбора оценки форм оценки и форм обучения, где по каждой из 10 корпоративных компетенций для любого из четырёх должностных уровней работников предусмотрено по несколько обучающих программ, в том числе дистанционных. В зависимости от задачи можно выбрать либо целевые программы (часть их модулей), либо необходимый набор программ индивидуального развития. Ниже на рисунке 1 рассмотрим критерии выбора формы оценки» [3].

Рис. 1. Критерии выбора формы оценки [3]

Васина Л. И. считает, что «функцию «Обучение» в Корпоративном университете составляют «целевые программы обучения» и «программы индивидуального развития». Логика формирования целевых программ следующая. Сперва определяются бизнес-цели, затем выделяются соответствующие категории персонала, и уже для них создаются целевые программы обучения. Логика формирования программ индивидуального развития выглядит иначе. Вначале проводится оценка работника, на основании оценки формируются рекомендации по развитию, и уже затем создаётся индивидуальная развивающая программа» [3].

Л. И. Васина отмечает, чтобы понять, как правильно оценить работника по его компетенциям, и каким образом измерить его уровень знаний, за основу принимается общепринятая модель Киркпатрика, где уже определены четыре типа оценки уровня результативности. Рассмотрим их более подробно на рисунке 2:

1-й уровень — результат на уровне реакции слушателей на обучение. Он определяется в терминах «понравилось — не понравилось» и измеряется анкетами обратной связи.

2-й уровень — результат на уровне усвоения знаний. В терминах «правильно — неправильно» усвоил материал. Он измеряется с помощью тестирования полученных знаний.

3-й уровень — результат на уровне изменения способа действий в рабочих ситуациях. В терминах это можно описать, как «стал применять или нет». Измеряется методами оценки по компетенциям, интервью, фокус-группам.

4-й уровень — влияние на бизнес-результат. В терминах — «улучшил показатели или нет». Измеряется существующими в компании методами контроля производственных показателей [3].

Как говорит автор статьи Васина Л. И.: «чем выше должностная категория обучаемых, тем сложнее измерить результаты на третьем и четвёртом уровнях. В основу программ Корпоративного университета заложено измерение результатов на 1–3-м уровнях. Причём измерения на третьем уровне проводятся путем входной и выходной оценки по технологии ассесмент-центра. Можно привести следующий пример использования функции «Обучение». К примеру, в ОАО «РЖД» в сбытовом подразделении был проведён анализ годовых результатов работы. По его результатам выявлены причины отклонения выручки от запланированной. Основной причиной стал отток клиентов к конкурирующим видам транспорта» [3].

По мнению Васиной Л. И. сформировалась такая модель, чтобы основные клиенты не ушли, но и возникла необходимость в привлечении новых. Таким образом, отобрана целая категория персонала — это, как правило, работники клиентских подразделений и служб. Далее была определена программа обучения, где основной целью было — повышение качества работы с клиентами, основой которой стала «бизнес-симуляция». Руководством компании было решено, что необходимость только лекций и семинаров недостаточно. По итогу, персонал осознал, что важность работы с клиентом и привлечении новых ставится в первоочередную задачу. Результат работы таков: персонал овладел новыми технологиями и методами (уровень 3 — «стал применять»). Следствием этого стала увеличиваться выручка, так как повысилась эффективность работы с клиентами [3].

Подводя итоги, отметим, что научных универсальных способов по созданию функционирования корпоративного университета нет, поскольку каждая компания разрабатывает для себя индивидуально подготовку специалистов с помощью различных программ развития на основе индивидуальных планов развития руководителей, прошедших оценку [4].

Литература:

1. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. — 314 с.
2. Андреева Л. Г. и др. Онлайн-платформа для формирования компетенций в корпоративных системах обучения // Образование и наука. –2016. –No1. — С.5.
3. Статья «Корпоративный университет: инструкция по применению» [Электронный ресурс]. URL: https://www.hse.ru/mirror/pubs/share/404878648.pdf (дата обращения 10.11.2020)
4. Тернов В. В. Корпоративный университет как система внутрифирменного образования от 06.07.2020 [Электронный ресурс]. URL: https://videouroki.net/razrabotki/korporativnyi-univiersitiet-kak-sistiema-vnutrifirmiennogho-obrazovaniia.html (дата обращения 09.11.2020)