В статье рассмотрены основные факторы, способствующие возникновению проблем во внутренней коммуникации между сотрудниками организации. Рассмотрен опыт советского прошлого, а также мотивационные составляющие, улучшающие коммуникацию в коллективе.
Ключевые слова: внутренняя коммуникация, мотивация сотрудника, интересы сотрудника и подчинённого.
The article examines the main factors contributing to the emergence of problems in internal communication between employees of the organization. The experience of the Soviet past, as well as the motivational components that improve communication in the team.
Keywords: internal communication, employee motivation, employee and subordinate interests.
Под общением понимают процесс обмена информацией между отправителем и получателем. Эффективность коммуникации определяется, объективностью получения необходимой люди информацию в нужное время адресатом.
Звенья управления и коммуникации состоят из передачи сообщения от начальства сотрудникам. Большую часть коммуникации занимают распоряжения руководства по выполнению какого-либо задания. Коммуникация может включать так же получение руководителем сообщения от сотрудника, т. е. обратную связь, коучинг; передача сообщения от сотрудников начальству. Данный канал коммуникации позволяет, сотрудникам передавать начальству отчёты о проведённой работе. Сообщения сотрудников могут состоять из интересных идеи и предложения по развитию компании; передача сообщения проходит на одном уровне. (менеджер-менеджеру, руководитель-руководителю.) Примером могут служить два участника рабочей группы обсуждающих проект, над которым они сейчас работают [1,2].
Строгая иерархия способствует, возникновению проблем. Одна из распространенных проблем — это «фильтр сообщений». «Фильтр сообщений» представляет собой невозможность рассмотрения сообщений от сотрудников более низких уровней топ-менеджерам, так как миддл-менеджеры считают эти сообщения незначительными. Рассмотрим пример, новый сотрудник хочет отправить топ-менеджеру сообщение, что нынешняя система обучения новичков неэффективна. Вследствие того, что проблеме не уделено
внимание его непосредственный руководитель не считает, что мнение новичка имеет значение и не передаёт его выше по иерархии. В итоге, проблема не решена и среди новичков большая текучка.
Другой распространённой проблемой является «эффект молчания», то есть, замалчивание важнейшие проблемы в организации. Примером может выступать отсутствие интереса в постоянном трудоустройстве, однако данную проблему не обсуждают.
Различие во взглядах менеджеры и сотрудники приводит к проблемам в общении, на такие вопросы, как [3]:
– доступное время. Менеджеры имеют разные мнения по вопросам планирования и организации работы;
– авторитет, навыки и способности сотрудника. У руководствующего звена велика вероятность проявления повышенных требований к новичкам, либо противоположность, когда руководитель занимается микроменджментом опытного сотрудника;
– барьеры для производительности. Менеджеры не придают барьерам производительности большого значения и не принимают их за проблему, либо не знают об их существовании. Примером может служить система компенсаций с установленным потолком, у сотрудников нет мотивации продолжать работать после выполнения плана;
– стиль управления менеджера. В управлении один из менеджеров считает, что необходимо давать сотрудникам большую свободу, стиль управления другого предполагает, что сотрудники выполняли все в точности, как он сказал;
– гендерная разграниченность. Женщины и мужчины и по-разному подходят к процессу менеджмента. Женщины больше работают в сфере поддержания хороших отношений, мужчинам важна динамика власти.
Для лучшего понимания возникновения сложностей в коммуникации представим себе рядового сотрудника организации. Ежедневно он каждый день приходит на работу, выполняет свои профессиональные обязанности и уходит домой.
Работа в организации для сотрудника — это источник средств к существованию, но никак не место, к которому он привязан, где ему хорошо. Что скорее всего ведёт к недовольству таким пассивным сотрудником руководителя, который хочет в своём составе иметь не личности, а винтики в системе производства [4].
Ключевым вопросом является примирение интересов сотрудников и руководителей организации. Данная проблема заинтересовала исследователей ещё в 60–70-е годы 20 века, когда и было выдвинуто огромное количество теорий, многие из которых в дальнейшем были забыты. Однако, теории, выделяющие ведущее значение качественным внутренним коммуникациям, в современности пользуются большой популярностью и на практике оказываются действенней, чем другие.
Внутренняя коммуникация состоит из потока информации интеллектуального или эмоционального содержания, целю которого стоит ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление/поддержание позитивных. Внутренние коммуникации позволяют устанавливать добропорядочные отношения между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/руководителем, кроме этого, они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия и благоприятного климата в коллективе. Больших успехов в налаживании внутренних коммуникаций в своё время добились США и Япония.
Ещё в середине ушедшего 20 века один из основателей японской компании «Сони», нынешнего лидера в области электроники, видеотехники и лазерных технологий, Акио Морита говорил: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди». С этим согласились многие ведущие страны мира: США, Япония, Германия, Франция, Великобритания, но Россия упрямо не желает принять данный постулат [6,7].
Россия обладает опытом поддерживания внутренней в организации коммуникации, в коммунистическое время в качестве поощрения использовали доски почёта, грамоты, цветы. Подобные знаки внимания так же стоит относить к своеобразной внутренней коммуникации, что в настоящее время почти не используется, однако, подобные меры давали положительные результаты. Современное положение дел открывает остро проблему внутренних коммуникаций в деятельности российских компаний.
Среди прочих выделяется несколько теорий мотивации: довольна известная и наиболее влиятельная — иерархия потребностей Э. Маслоу, теория ожиданий (согласно данной теории, именно ожидание вознаграждения активизирует поведение), теория Макгрегора и т. д.
Наиболее перспективной выглядит теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом, и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Д.Макклеланд выделившего три категории мотивов, побуждающих человека: потребность в принадлежности к какой-либо группе, потребность во власти и потребность в успехе или достижении целей. Эта теория может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала.
Ф. Герцберг разработал мотивационно-гигиеническую модель, результатом которой явилась серия интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Данные исследования показали, что людям присущи два вида потребностей: психологический рост и попытка избежать страданий. Соответственно, мотивируют сотрудника два фактора: «гигиенические» — благоприятные условия труда (статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения) и мотиваторы, характеризующие суть работы (выполнение задания, признание успеха, рост ответственности, возможность профессионального роста).
Управление представляет собой мотивацию других людей на труд. В практике организаций вынуждены побуждать каждого из работников вносить свою лепту в общее благо». Поэтому в период СССР передовикам производства давали грамоты и вешали их фотографии на доски почёта. Несомненно, наиболее сильным мотивом является повышение заработной платы, однако и небольшое внимание к достижениям и идеям сотрудников не остаётся незамеченным.
Российские компании сталкиваются с проблемой внутренних коммуникаций в связи с тем, что декларированные принципы, и их реальное воплощение в деятельность корпорации не производится. Акцентирование внимания на внешних атрибутах корпоративной культуры: фирменной одежде, логотипах, девизах стало распространённой чертой большинства российских организации. Реализация современных тенденции: создание миссий организации, корпоративных ценностей, идут в разрез с общей реальной ситуацией внутри организации, в которой не заботятся о своих сотрудниках.
Чтобы повысить лояльность работников при помощи внутренних коммуникаций, нужно чётко осознать одну истину: внутренний и внешний PR — разные вещи. То, что эффективно во внешних коммуникациях — стратегии «умолчания», «перестановки акцентов» и «смещения фокуса внимания» — «внутри» не работает.
Одним из вариантов разрешения проблем коммуникации выступает стратегия формирования единого информационного пространства, которая несёт в себе:
– устранение разрывов в коммуникации как по горизонтали, так и по вертикали власти, что повышает уровень взаимопонимания;
– ведение диалога с персоналом организации. Мнение каждого работника должно доходить до вышестоящих сотрудников, учитываться, а также сотруднику важно иметь инструменты для донесения этого мнения и оперативного получения обратной связи;
– готовность руководителей к диалогу;
– обучение политики корпорации в сфере обучения и развития персонала;
– организация общих стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. Что является одной из основных задач коммуникации в корпорации. При отсутствии решения данной проблемы ущербу может подвергаться репутация фирмы. Функционирование любой компании связано с конфликтными моментами, обсуждение проблем внутри организации позволяет не подвергать риску репутацию фирмы. Руководству необходимо обеспечить возможность обсудить острых моментов с работниками и предоставить им официальную версию событий, чтобы избежать распространения слухов и домыслов.
«Мы стараемся многое перенять у западных компаний, стараемся подражать им в умении получать прибыль, но никак не можем понять одного — в основе всего должно существовать взаимное уважение и осознание того, что компания принадлежит работникам, а не только небольшой кучке руководителей, — говорил все тот же основатель компании «Сони» Акио Морита. Однако, зарплатная пропасть между работниками и руководителями способствует нагнетанию обстановки.
При рассмотрении сути проблемы внутренней коммуникации в российских организациях, то, стоит отметить, что наша страна на данном этапе не создаёт предпосылки для её развития, такие как здоровая конкуренция, благоприятная деловая среда, прозрачность финансовых потоков [8].
Наконец, стоит отметить, что главная проблема и отдельного предприятия, и нашего государства в целом не в отсутствии внутренней коммуникации как таковой, а в недостатке понимания того, что человек является ключом к процветанию как отдельной компании, так и страны в целом.
Литература:
- Барышников, Н. В. Основы профес. межкультурной коммуникации: Уч. / Н. В. Барышников. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 192 c.
- Барышников, Н. В. Основы профессиональной межкультурной коммуникации: Учебник / Н. В. Барышников. — М.: Вузовский учебник, НИЦ Инфра-М, 2013. — 368 c.
- Ванд, Л. Э. Теоретические основы духовной коммуникации / Л. Э. Ванд, А. С. Муратова. — М.: Ленанд, 2013. — 448 c.
- Гавра, Д. Основы теории коммуникации. / Д. Гавра. — СПб.: Питер, 2011. — 288 c.
- Гавра, Д. П. Основы теории коммуникации: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / Д. П. Гавра.. — СПб.: Питер, 2011. — 288 c.
- Гнатюк, О. Л. Основы теории коммуникации (для бакалавров) / О. Л. Гнатюк. — М.: КноРус, 2015. — 128 c.
- Гойхман, О. Я. Основы теории коммуникации: Учебное пособие / О. Я. Гойхман, Л. М. Гончарова, В. И. Дубинский. — М.: Инфра-М, 2018. — 253 c.
- Гончарова, Л. М. Основы теории коммуникации: Учебное пособие / О. Я. Гойхман, Т. А. Апарина, Л. М. Гончарова, В. И. Дубинский. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 352 c.
