Внедрение системы комплаенса в крупных российских компаниях: перспективы и ключевые проблемы



В статье рассматривается сущность понятия комплаенса и комплаенс-функции, характеризуются основные виды комплаенс-рисков; обосновывается необходимость внедрения системы комплаенса в деятельность крупных российских компаний и корпораций несмотря на значительные финансовые и временные затраты; приводятся примеры внедрения отдельных элементов комплаенс-системы в российских компаниях. В работе также представлен анализ международных и российских нормативно-правовых докуменов в сфере реализации комплаенс-процессов. Особое внимание в статье уделяется анализу перспектив и ключевых проблем формирования и внедрения системы комплаенса в российских экономически и правовых реалиях.

Ключевые слова: комплаенс, виды комплаенса, система комплаенс-рисков, корпорация, компания с государственным участием, правовые санкции, внутренний контроль, антимонопольное законодательство.

Создание и внедрение в крупных компаниях системы комплаенс-контроля является в настоящий момент новым и динамично развивающимся явлением. Это обусловлено, с одной стороны, повышением требований международных стандартов к открытости, прозрачности и этичности корпоративного управления, а, с другой стороны, пониманием и принятием руководителями крупных компаний важности и целесообразности профилактических мер в сфере антимонопольного, антикоррупционного законодательства и внутреннего контроля.

Последние десять-пятнадцать лет вопрос о важности и месте комплаенс-функции в корпоративном управлении стал актуальным и дискуссионным как в зарубежном, так и российском экспертном сообществе. Важно отметить, что появление данной дефиниции и активное внедрение комплаенс-функции связано с глобализацией мировой финансовой системы и стремительным ростом нефинансовых рисков в общей структуре потенциальных внутренних и внешних угроз бизнесу [1].

Среди ученых и экспертов на данный момент нет единого общепризнанного определения комплаенса и комплаенс-функции. Некоторые исследователи определяют комплаенс как систему мер, направленных на предотвращение и борьбу с нарушениями законодательных норм, игнорированием внутренних регламентов и этических правил в бизнесе [2]. Другие авторы придерживаются подхода, согласно которому комплаенс — это управленческий процесс, включающий в себя только антикоррупционные операции [3].

Федеральная антимонопольная служба России в рамках исполнения федерального закона «О защите конкуренции» обращает внимание на внедрении антимонопольного комплаенса, под которым понимается совокупность правовых и организационных мер, предусмотренных внутренними актами хозяйствующего субъекта и направленных на соблюдение требований антимонопольного законодательства и предупреждение его нарушения [3].

Анализ различных теоретических подходов к понятию комплаенс-системы в научных работах отечественных и зарубежных исследователей позволил сделать важные выводы.

Во-первых, общим является понимания комплаенса как комплекса мер, правил и процедур в корпоративном управлении с целью принятия и соответствия деятельности компании установленным внешним и/или внутренним требованиям и правилам. Эти требования и нормы могут относиться к сфере антимонопольного, антикоррупционного законодательства, законодательства в сфере банковских операций (например, направленных на предупреждение «отмывания» денежных средств) и/или корпоративное этическое поведения как управленцев, так и штатных линейных сотрудников.

Во-вторых, комплаенс-функция близка по своему содержанию к функции внутреннего контроля, реализуемой в российских компаниях и направленной на четкое соблюдение установленных стандартов деятельности компании. Исходя из этого положения можно утверждать, что элементы комплаенса-системы присутствуют в том или ином виде в любой организации, так как и коммерческие компании и органы государственной и муниципальной власти обладают собственными внутренними документами, закрепляющими нормы и стандарты их деятельности и поведения их сотрудников.

Наконец, внедрение системы комплаенса обусловлено, прежде всего, целесообразностью предотвращения или минимизации рисков несоблюдения внутренних и/или внешних стандартов и норм.

Финансово-хозяйственная деятельность компании всегда сопряжена с риском. В связи с этим при построении и внедрении системы комплаенса в деятельность компании необходимо четко разграничить и охарактеризовать конкретные виды комплаенс-рисков. Многие авторы выделяют три ключевых вида комплаенс-рисков [4]:

1) правовой риск, заключающийся в нарушении и несоблюдении норм законодательства, влекущее преследование со стороны надзорных органов; в совершении правовых ошибок при осуществлении хозяйственной деятельности компании;

2) репутационный риск, проявляющийся в опубликовании и тиражировании в СМИ негативной информации об организации или о ее работниках, акционерах, заказчиках, субагентах, поставщиках, членах управления;

3) операционный риск, характеризующийся нарушением внутренних норм, стандартов и правил организации, повлекшее убытки компании, а также несоблюдение аффилированными лицами и акционерами законодательства, учредительных и внутренних документов.

В целях контроля комплаенс-рисков компании разрабатывают ряд стандартных политик, которые независимо от географии и специфики деятельности в той или иной степени традиционно применяются в большинстве организаций [5]. Важную роль в этой деятельности играют национальные ассоциации комплаенса.

Формирование и внедрение комплексной системы комплаенса в деятельность компании — процесс трудоемкий и довольно затратный. Данный процесс может потребовать перестройки организационной структуры компании при закреплении комплаенс-функции за конкретным отделом или инспектором (проверяющим) по комплаенс-рискам.

На рисунке 1 представлен пример структуры корпоративного управления с учетом обособления комплаенс-функции [1].

Рис. 1. Схема управления компанией с обособлением функции комплаенса

В целях повышения эффективности внедрения комплаенс-система должна быть обособленной в структуре корпоративного управления. Она должна быть направлена на надлежащее осуществление исполнительного руководства компанией.

На основе анализа деятельности российских компаний с учетом их масштабов и этапов жизненного цикла, а также опираясь на критику внедрения системы комплаенса-рисков отечественных и зарубежных экспертов, нам видится, что обособление комплаенс функции в корпоративном управлении необходимо на стадии активного расширения компании по мере усложнения финансово-хозяйственной деятельности. Именно в этот период принятых на этапе образования компании учредительных документов и первоначальных внутренних норм и стандартов деятельности становится недостаточно, появляется высокая вероятность наступления комплаенс-рисков.

В настоящий момент в РФ нет единого законодательства в сфере внедрения и реализации комплаенса (за исключением методических рекомендаций по созданию и организации федеральными органами исполнительной власти системы внутреннего обеспечения соответствия требованиям антимонопольного законодательства), нет разработанных комплексных рекомендаций по этапам осуществления этого процесса, отсутствует достаточное количество специалистов в сфере комплаенса, которые могли бы быть привлечены для обучения управленцев и сотрудников компании комплаенс процессам или на основе аутсорсинга комплаенс-функции. Некоторые российские компании, такие как «МТС», «Балтика», «Сибур», «Билайн», «Уралкалий» активно внедряют в свою финансово-хозяйственную деятельность элементы антимонопольного комплаенса (по рекомендациям ФАС России), позволяющим снижать штрафы или избежать наказаниям полностью (при выявленном первичном нарушении) в сфере антимонопольного законодательства.

На наш взгляд, для совершенствования нормативно-правовой базы в сфере комплаенс процессов необходимо принятие специального нормативного правового акта о видах и процедурах внедрения комплаенс систем. Для частных компаний внутренний комплаенс стоит сделать добровольным, для госкомпаний и естественных монополий — обязательным.

Обязательное внедрение системы комплаенса в деятельность таких крупных государственных компаний, как «Роснефть», «Транснефть», «Россети-оа», «Аэрофлот», «Газпром» и др. должно способствовать повышению эффективности их деятельности за счет минимизации нефинансовых комплаенс-рисков в корпоративном управлении, а в перспективе к повышению стоимости корпораций ввиду их соответствия международным требованиям и нормам открытого, прозрачного и этического ведения бизнеса.

Безусловно, внедрение комплаенс системы — процесс длительный и финансово затратный, однако имеются преимущества от его функционирования, заключающееся в принятии превентивных мер в отношении возможных санкций [1]. Ведь риски особенно для крупных международных компаний и корпораций стоят очень дорого, и это касается не только штрафных финансовых санкций, но и в потери репутации, привлечения к ответственности руководителей. По утверждении Пола Макналти — заместителя генерального прокурора США: «Если вы считаете, что комплаенс это дорого, попробуйте не соблюдать требования комплаенса».

Крупные российские компании и корпорации, в том числе с государственным участием, которые в ближайшем будущем приступят к развитию и внедрению системы комплаенса как неотъемлемого элемента механизма корпоративного управления, смогут выиграть не только экономически, но и репутационно.

Остановимся подробнее на основных перспективах внедрения системы комплаенса в крупных российских компаниях и естественных монополиях и ключевых трудностях на данном пути.

Перспективы внедрения системы комплаенса в деятельность российских компаний вытекают из основных преимуществ комплаенса. Одним из очевидных преимуществ наличия эффективной системы комплаенс-менеджмента является сокращение размера штрафов и санкций, наложенных на компанию. Так, в США компании, применяющие эффективные системы комплаенс-менеджмента, могут уменьшать размер штрафов на 95 %, тогда как у компаний, не разработавших эффективные системы комплаенс-менеджмента, размер штрафов может увеличиваться на 400 % [6, с. 32].

Еще одним важным плюсом комплаенс-менеджмента является приведением внутренних регламентов, норм и правил компании в соответствии с принятыми международными стандартами. Особенно это важно для крупных международных компаний, взаимодействующих с разными контрагентами.

Кроме того, важно учитывать этическую сторону вопроса при формировании и внедрении системы комплаенса и комплаенс-рисков, которая выражается в признании важности не только финансовых результатов компании, но ее вклада в поддержание и продвижения гуманистических ценностных установок и социальной ответственности.

При внедрении и реализации системы комплаенс-менеджмента управляющие компанией и комплаенс-офицеры (при их наличии) должны ознакомиться и опираться на нормативно-правовые документы, относящиеся к комплаенс процессам (Табл. 1) [7,8].

Таблица 1

Нормативно-правовые документы в сфере системы комплаенса

Страна	Наименование нормативно-правового документа
США	1. Закон о коррупции за рубежом (Foreign corrupt practices act) от 1977 г; 2. Закон Сарбейнса- Оксли от 2002 г. (Sarbanes-Oxley Act); 3. Закон о реформировании Уолл-стрита и защите заявителей Додда-Франка от 2010 г. (Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act). 4. Требования по обязательному наличию комплаенс-офицера (Chief Compliance Officer) (Exchange Commission) в штате компании — эмитента Нью-Йоркской фондовой биржи 2004 г.
Великобритания	1. Закон Великобритании «О взяточничестве»11, принятый 8 апреля 2010 г.; 2. Рекомендации Министерства юстиции Великобритании 30 марта 2011 г. о принципах антикоррупционных процедур компании.
Россия	1. Указание Банка России от 7 июля 1999 г. № 603-У «О порядке осуществления внутреннего контроля за соответствием деятельности на финансовых рынках законодательству о финансовых рынках в кредитных организациях» (впервые было закреплено определение комплаенс-контроля); 2. Письмо ЦБ РФ «О рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору» от 02.11.2007 № 173-Т (указаны функции сотрудника по комплаенсу); 3. Распоряжение Правительства РФ № 2258-р от 18 октября 2018 г. «Об утверждении методических рекомендаций по созданию и организации федеральными органами исполнительной власти системы внутреннего обеспечения соответствия требованиям антимонопольного законодательства». 4. Кодекс корпоративного управления 2014 г. (ст. 5 «Система управления рисками и внутреннего контроля»).

Перспективы от внедрения системы комплаенса, особенно в крупных российских компаниях и корпорациях, во многом детерминированы проблемами и нахождением оптимальных путей их решения в сфере комплаенс-процессов.

Выделим следующие ключевые проблемы формирования и внедрения комплаенс-системы в коммерческих компаниях в условиях российских правовых реалий.

1. Формирование практики подчинения сотрудников компаний, отвечающих за систему комплаенс-рисков (комплаенс-офицеры), генеральному директору, а в большинстве случаев начальнику отдела внутреннего контроля. Общепризнанным на международном уровне, эффективным вариантом является подчинение таких сотрудников непосредственно совету директоров компании [7].
2. Недостаточное внимание к оценке и учету коррупционных рисков, а также отсутствие четкой обособленной политики по взаимодействию с государственными компаниями и должностными лицами органов власти.
3. С правовой точки зрения на данный момент комплаенс в РФ урегулирован только в банковской сфере [9] и частично в сфере антимонопольного регулирования. В России данный термин даже законодательно не закреплен, лишь в п. 24 ст. 4 ФЗ «О защите конкуренции» № 135 от 26.07.2006 дается развернутое определение системы внутреннего обеспечения соответствия требованиям антимонопольного законодательства [8]. Можно утверждать, что сам процесс комплаенса в российском правовом поле находится на стадии становления и законодательного урегулирования. В России делаются первые шаги по имплементации системы комплаенса в отечественный бизнес: проводятся различные форумы, круглые столы, где обсуждаются проблемы внедрения комплаенса, была поддержана инициатива создания Российский антикоррупционной системы комплаенса, создана Национальная ассоциация комплаенса.
4. Отсутствует желание крупных российских компаний идти на добровольное сотрудничество с правоохранительными и надзорными органами (отсутствие эффективного взаимодействия правоохранительных органов с комплаенс-сотрудниками). Во многих развитых западных странах сформировалась успешная практика добровольного предоставления необходимых документов и самостоятельного доказательства приверженности компании требованиям и нормам антикоррупционного или антимонопольного законодательства.

Исследование практики внедрения системы комплаенса в крупных российских компаниях свидетельствует об отсутствии единого подхода к организации комплаенс-функции. Однако можно утверждать, что в современных условиях повышения требований к открытости, прозрачности и этичности деятельности компаний, а также динамичной цифровизации экономики крупные российские компании и корпорации с государственным участием, приняв на себя обязательства по формированию комплаенса в своей хозяйственной деятельности, смогут получить значимые преимущества.

Правильная организация комплаенс-службы и развитие корпоративной комплаенс-культуры позволит российским компаниям укрепить конкурентные позиции на международной арене и сгенерировать добавочную стоимость, разработать эффективную систему предотвращения регуляторных и репутационных рисков.

Литература:

1. Бородин А. Г. Комплаенс: проблема минимизации нефинансовых рисков в корпоративном управлении // Актуальные вопросы управления. — 20015. — № 10. — С. 157–162.
2. Дорикова Е. Антикоррупционный комплаенс: как избежать обвинения во взятке. — URL: http: // www/garant.ru / article / 606329 / #ixzz4xfF5gaNi.
3. Румянцева Ю. Н. Антимонопольный комплаенс как часть комплаенс- программы соблюдения законодательства Российской Федерации // Пролог: журнал о праве / Prologue: Law Journal. — 2019. — № 2.
4. Ермакова Н. А., Ахуньякова Ч. Ф. Комплаенс-контроль в системе внутреннего контроля корпораций // Международный бухгалтерский учет. –2014. — № 3 (297). — С. 3.
5. Национальная ассоциация комплаенса. URL: http://compliance.su/stati/komplaens-dlyachaynikov.
6. Tom Tyler, John Dienhart, and Terry Thomas, The Ethical Commitment to Compliance: Building Value-Based Cultures, Cal. Mgmt. Rev. 50, no. 2 (Feb. 2008): 31–51.
7. Батаева Б. С., Черпеанова В. А. Перспективы развития комплаенса как средства улучшения корпоративного управления в российских компаниях // Экономика. Налоги. Право. — 2017. — № 5. — С. 30 -36.
8. Филиппович А. А. Комплаенс в предпринимательской деятельности: история становления, общие положения, проблемы формирования в Российской Федерации // Вестник университета имени О. Е. Кутафина (МГЮА). — 2018. — № 3. — С. 225 -236.
9. Осипов А. В. Некоторые аспекты этимологии термина «комплаенс-контроль» в банковском праве // Банковское право. — 2006. — № 6. — С. 19–20.