Перевод сотрудников на удаленную работу без потери качества



В 2020 году многие работодатели и их персонал столкнулись с потребностью в использовании нового формата организации трудовой деятельности, используя дистанционные технологии. При этом сложность адаптации имела место с обоих сторон, что безусловно, не смогло не отразиться на качестве работы персонала. В этих условиях менеджеры стали использовать новые подходы к управлению качеством работы сотрудников, работающих на «удаленке». Изучению передового опыта в данной направленности и посвящена статья, цель которой — определить наиболее эффективный метод управления персоналом, работающим в дистанционном формате.

Ключевые слова: перевод на удаленную работу, регулирование, обеспечение условий труда, новые технологии.

In 2020, many employers and their staff faced the need to use a new format for organizing work activities using remote technologies. At the same time, the complexity of adaptation took place on both sides, which certainly could not but affect the quality of staff work. In these conditions, managers began to use new approaches to managing the quality of work of employees working on the «online». The article is devoted to the study of best practices in this area, the purpose of which is to determine the most effective method of managing personnel working in a remote format.

Keywords : transfer to telework, regulation, ensuring working conditions, new technologies.

Пандемия коронавируса потрясла весь мир и сформировала новые тенденции в экономике, связанные с интеграцией дистанционных технологий фактически во все процессы экономической деятельности. В апреле 2020 года — 80 % персонала ведущих российских компаний оказались на удаленной работе, что потребовало для большинства из них организации рабочих мест, адаптации к новым условиям, изучения новых технологий [1].

Для многих сотрудников данный формат оказался не приемлем, и они столкнулись с проблемой значительного снижения качества выполняемой работы по ряду причин. В частности, речь идет о причинах, которые связаны с незнанием многих новых технологий, перешедших в функции сотрудников, обучение которым им пришлось также проходить посредством «онлайн». Вторая группа причин снижения качества работы персонала состоит в самих внутренних условиях трудовой деятельности сотрудников: уйдя в «дом», большая часть из них оказалась там вместе с членами всей семьи, которые так или иначе оказывают влияние на деятельность сотрудника дома.

Третья группа причин снижения качества выполняемой работы заключалась в неэффективности организации рабочего места дома: многие сотрудники не могли обеспечить себя такими средствами коммуникации и информационными технологиями, которыми были обеспечены их рабочие места в офисе. К тому же персонал многих компаний был подвержен сокращению, что повысило объем выполняемых функций посредством их перераспределения среди имеющихся кадров.

Снижение качества выполняемой работы персоналом в период всеобщего карантина просматривалось у многих крупными компаний.

В целом перед работодателями встали следующие задачи [2]:

– организация рабочих мест для сотрудников в домашних условиях;

– перестройка всех отлаженных бизнес-процессов;

– организация эффективной, оперативно и минимально затратной связи с сотрудниками;

– контроль за работой сотрудников дома.

Однако, не смотря на видимую простоту, многие работодатели не смогли решить эти задачи по ряду причин, наиболее значимая из которых состояла в том, что люди не были готовы морально перейти на новый формат работы, всячески препятствуя этому и, намеренно пытаясь не выполнять какие-то задания, чтобы любым путем перейти работать в привычные условия.

Поскольку карантин до сих пор полностью не снят и ряд ограничений вводится вновь и вновь, стало ясно, что привыкать к подобному формату работы все равно придется. А значит стоит ознакомиться с успешными практиками использования дистанционных технологий в работе российских компаний, достойно переживших данный кризис и обеспечив себе возможности оперативной адаптации к любому формату жизнедеятельности.

Так до пандемии COVID-19 менее одного процента сотрудников «Финансовый аналитик» г. Москва, предоставляющей финансовые услуги, постоянно работали в дистанционном режиме [3]. Во время пандемии сто процентов рабочей силы (400 человек) перешли на удаленную работу. Организация осуществила этот переход в течение 5–6 дней. При внедрении полномасштабной дистанционной работы руководители должны были найти правильный баланс между производительностью и результатами. Для этого они внедрили подход, основанный на предоставлении консультаций, под названием «беседы с лидерами», поскольку в таких кризисных ситуациях лидеры и руководители команд должны вести за собой и показывать пример. Они также призвали руководителей собирать обратную связь от сотрудников.

Анализируя успешный опыт адаптации сотрудников к удаленной работе без потери качества «Тинькофф банк», стоит выделить ряд технологий, которые не могут быть проигнорированы при переходе на новый формат работы большинством компаний. Данные технологий приведены на рисунке 1 [4].

Рис. 1. Дистанционные технологии, которые необходимо применять при переводе сотрудников на удаленный формат. [Источник: составлено автором]

В таблице 1 приведено краткое описание представленных технологий и влияние на качество работы сотрудников.

Таблица 1

Дистанционные технологии, которые необходимо применять при переводе сотрудников на удаленный формат

Наименование технологии	Цель использования	Влияние на качество работы
Skype	для общения с клиентами и внутри команды	В проведении общих собраний все участники группы должны иметь представительный внешний вид, что не позволяет расслабляться при более частых сообщениях о проведении подобных мероприятиях
Confluence	Создание документации	Ускорение процесса передачи документов от одного пользователя к другому и качество ее обработки
Jira для управления проектами и вики Confluence	Управление проектами	Четкость распределения процессов и обязанностей между сотрудниками, участвующими в конкретных проектах
Системы CRM и HRM	Управление отношениями с клиентами и персоналом	Формирование оперативных отчетов о проводимых онлайн встречах и звонках покупателям, итоги выполненных действий, поддержка связи с постоянными покупателями
Доски планирования Trello	Распределение рабочего времени	Позволяет максимально точно и ясно распределить обязанности между всеми сотрудниками и наглядно показывает, что и когда должен выполнять каждый сотрудник. Работодатель может проверить его в любое время посредством видеосвязи
Облачный диск Google Drive	Место хранения информации	Дает возможность формирования общего потока документов, ускоряет обработку информации

[Источник: составлено автором]

Использование представленных технологий позволяет сформировать эффективный процесс управления рабочим временем, контролирует персонал, а также мотивирует его к эффективной деятельности при работе в команде. Именно командный подход в дистанционной работе является оптимальным, поскольку, не желая выполнять свои функции, один сотрудник подводит других, что в целом воздействует на его решения и в итоге он все же принимает данные условия взаимодействия.

Так в компании «Такском» для повышения корпоративного и командного духа при работе на удаленке была заведена корпоративная сеть, в которой посредством прямых диалогов обсуждаются общие начинания, обработка документов, работа с клиентами в новых условиях [5].

По нашему мнению, для контроля за персоналом, который является наиболее сложной задачей в условиях работы сотрудников вне офиса, возможно использовать процессный подход. Так, управление отдельной командой можно разделить на следующие процессы (рисунок 2)

Рис. 2. Этапы организации работы сотрудников на удаленке [Источник: составлено автором]

Представленный процессный подход позволит сформировать максимально чёткий план работы каждого сотрудника, усилит контроль за их деятельностью и повысит производительность труда.

Количество инструментов и специального программного обеспечения для отслеживания и контроля действий работников, особенно находящихся в удаленных местах (например, дома) и в условиях, отличающихся от традиционного рабочего места, постоянно растет. Инструменты, которые отслеживают удары по клавиатуре, движения мыши или физическое местоположение работников, сопряжены с вмешательством, и поэтому их применение не всегда целесообразно.

Эти инструменты также не должны заменять собой управление на основе конечных результатов и четкое определение рабочих задач, ожидаемых результатов и сроков выполнения работы. Работники не должны нести дополнительных расходов при выполнении работы дома. Они имеют право получить от работодателя оборудование и инструменты, позволяющие им работать так, как если бы они находились на своем обычном рабочем месте, без каких-либо негативных последствий для их производительности, эффективности и благополучия.

Продолжительное использование работником оборудования и инструментов, не соответствующих установленным требованиям, приводит к потере производительности, разочарованию и, в конечном итоге, самоустранению. Поэтому, чтобы достичь такого же уровня производительности, как и при работе в офисе, работодатель должен обеспечить дистанционным работникам доступ к технологиям и инструментам, которые они использовали бы, находясь на своем рабочем месте. В целях выявления трудностей, связанных с оснащением, а также конкретных потребностей работников в оборудовании, программном обеспечении и соответствующем обучении, ключевое значение имеет постоянный диалог между работодателем и работниками.

Также для перехода от офисной работы к дистанционной стоит провести ряд действий, приведенных в таблице 2.

Таблица 2

Действия руководства при переводе сотрудников на дистанционный формат

Действие	Влияние на результат
Анализ потребностей сотрудников, работающих дома, в технологиях и ресурсах, а также их навыки доступа к технологиям и их применения в работе	Выявление потребностей в ИС или оборудовании сотрудников, выявление сотрудников, которые не имеют навыков работы с дистанционными технологиями
Включение в политику в отношении дистанционной работы условия возмещения затрат или финансовой поддержки работников для обеспечения их оборудованием, широкополосным доступом в Интернет и средствами связи, необходимыми для достижения целей организации.	Это повысит ответственность сотрудников перед фирмой и повысит результаты их труда
Обеспечение возможности обучаться использованию инструментов, необходимых им для работы, а также методам самооценки и внешнего тестирования способностей и навыков	Устранение «морально-психологических» барьеров в работе «онлайн», повышение навыков работы в команде, минуя вербальное общение
Обеспечение оперативной связи работников со службой технической поддержки, если им требуется помощь	Решит вопросы лишних вопросов и звонков при наличии вопросов со стороны персонала

[Источник: составлено автором]

По прогнозам предприятия, после пандемии одна треть рабочей силы вернется к гибкой модели, которую они использовали ранее (т. е. к эпизодической дистанционной работе), одна треть рабочей силы будет применять гибкую модель периодически, например, на двухнедельной основе, а оставшаяся треть будет работать в дистанционном режиме 2–3 дня в неделю [4].

Использование приведенных в статье рекомендаций позволит снизить потери качества выполняемых работ сотрудниками в условиях удаленки, а также даст возможность сделать компанию более гибкой в условиях изменчивости внешней среды и нарастания сложных эпидемиологических условий.

Литература:

1. Гурова И. М. Дистанционная работа как тренд времени: результаты массового опыта // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2020. № 2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/distantsionnaya-rabota-kak-trend-vremeni-rezultaty-massovogo-opyta (дата обращения: 17.01.2021).
2. Миронов В. И., Новикова М. В. Дистанционная работа как явление на российском рынке труда: дифференциация и дискриминация (часть 1) // Трудовое право в России и за рубежом. 2019. № 1. С. 36–40. URL: https://elibrary.ru/item. asp?id=37113392
3. Переход на дистанционную работу в условиях коронавируса: возможные способы// https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a110/1009714.html(дата обращения: 17.01.2021).
4. Удаленная работа в банке Тинькофф//https://oftinbank.ru/udalennaya-rabota-v-banke-na-domu/ (дата обращения: 17.01.2021).
5. Конобевцев Ф. Д., Лаас Н. И., Гурова Е. В., Романова И. А. Удаленная работа: технологии и опыт организации // Вестник университета. 2019. № 7. С. 9–17. DOI: 10.26425/1816–4277–2019–7–9–17. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=39372977