Методика Scrum: опыт и внедрение в крупных компаниях



В последние годы во все сферы управления активно внедряются проектные технологии. По сути, все они нацелены на оптимизацию бизнес-процессов и построение эффективного взаимодействия между субъектами рынка. Данные технологии позволяют выстраивать эффективный управленческий процесс, организуют качественную работу в команде. Разработано огромное множество технологий в этом направлении, которые постоянно модернизируются. Одной из таких методик является технология Scrum, используемая в управлении проектами компаний. Проекты, разработанные с использованием данных технологий, отличаются четкостью и более высокой эффективностью внедрения в деятельность компаний. В статье рассмотрены особенности данной методики и возможности ее реализации на примере крупных современных компаний.

Ключевые слова: scrum, управление проектами, система, методология, управленческие решения, эффективность.

In recent years, project technologies have been actively implemented in all areas of management. In fact, all of them are aimed at optimizing business processes and building effective interaction between market participants. These technologies allow you to build an effective management process, organize high-quality team work. A huge number of technologies have been developed in this direction, which are constantly being upgraded. One of these techniques is the Scrum technology used in project management of companies. Projects developed using these technologies are characterized by clarity and higher efficiency of implementation in the activities of companies. The article discusses the features of this technique and the possibilities of its implementation on the example of large modern companies.

Keywords: scrum, project management, system, methodology, management decisions, efficiency.

Для исследования успешных примеров внедрения Scrum технологий стоит представить суть данной методики, которая включается в систему менеджмента и управления сотрудниками в команде. Scrum выстраивает последовательность работы сотрудников в команде при разработке и внедрении проектов. По сути, Scrum является разновидностью Agile-методологии, представляющей собой технологию гибкого управления проектами, по которой должны работать сотрудники организации [1].

Обращаясь к более точному определению методики Scrum, стоит пояснить, что это процесс реализации проекта, используя который сотрудники могут решать проблемы, появляющиеся в ходе самой работы над проектом [2].

В соответствии с другим подходом, Scrum представляется методологией управления, позволяющей правильно формировать имеющиеся в компании ресурсы и максимально использовать потенциал команды, для получения результата [3].

Данная методика была разработана программистами Кен Швабер и Джефф Сазерленд программистов в 2010 году и представляет собой общие правила того, как должна работать команда и компания для получения результатов [4].

В указанном документе представлен набор конкретных инструкций (или если называть по-модному — мануал), действуя на основании которых компания и команда сможет развиться быстро и безубыточно. Стоит отметить, что изначально данная методика была продумана на создании IT-решений (разработка программ), в системе которых имеются наиболее процессы сложные и очень долгосрочные решения.

Именно поэтому и сама философия, и прочие методологии (помимо Scrum, есть еще XP или каскадно-водопадные) были заложены именно ими.

Само слово «scrum» было взято из регби, игры, в которой спортсмены разыгрывают мяч, «уперевшись головами друг в друга», направив взгляд вниз. Именно регби — это командная игра, в которой важен каждый участник.

В методологии Scrum разработка проекта разбивается на части, в каждой из которых выделяются определенные временные рамки.

Все это называется спринтом, по завершении которых, команда, ответственная за свою часть, должна завершить свой подпроект и отчитаться за него. Для наибольшей наглядности основные этапы Scrum приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные этапы Scrum

Этап	Тип поведения участников команды	Пояснения
1. Спринт	итерация	срок, в течении которого команда работает над проектом.
2. Команда	Команда, работающая над частью проекта, состоит из участников разноплановой направленности.	команды сами решают, как лучше ее выполнить, чтобы прийти к желаемому результату.
3. Роли	Владелец продукта; Скрам-мастер; Команда-разработки.	можно получить гораздо более широкий взгляд на проект и гораздо лучше применить знания каждого

[Источник: составлено автором]

Переходя к подробностям этапов данной методики, описанных в таблице, стоит пояснить, что перед началом работы над каждой задачей, все договариваются, какой продолжительности будет проект. Обычно этот срок составляет от одной до 4-х недель. В дальнейшем срок не меняется, пока не будет готов финальный продут.

Пример можно привести в отношении компании Nokia, использующей данный подход к разработке проектов. Срок спринтов Nokia составляет 6 месяцев [5].

В тоже время у Apple срок спринта редко превышает 3 недели. Менеджеры компании уверены, что чем короче спринт, тем более гибкий процесс разработки проекта, тем быстрее получается обратная связь и тем быстрее можно найти недостатки и внести улучшения [6].

Перед началом каждого спринта ставится цель, которую должна достичь команда по его окончании. В идеале цель должна стать мотивирующим фактором для дальнейших спринтов и завершения всего проекта в целом.

В течение каждого «забега» проводятся ежедневные совещания (дневные спринты), на которых каждый член команды должен ответить на следующие вопросы:

1. Что было сделано вчера?
2. Что я должен сделать сегодня?
3. Какие у меня были препятствия в работе надо проектом и как их устранить?

Главная задача дневного спринта — это понять, в какой ситуации находится команда сейчас и как она близка к завершению работы над проектом в рамках отпущенных им сроков. Длится он не более 15 минут и проводится ежедневно в одно и то же время.

После завершения спринта команда проводит спринт-митинг (совещание по итогам), это аналог большой планёрки в обычной жизни. В результате такой встречи должны появиться ответы на два вопроса:

1. Что мы можем сделать лучше в следующий раз/в следующем «забеге»?
2. Какие были проблемы в этом спринте?

Именно ответы на указанные вопросы значительно улучшают эффективность работы над проектом в последующем.

Поскольку деятельность бизнеса не подразумевает выполнение одноразовых задач по Scrum, как правило это повторяющиеся процессы, хотя бы близко. Но если компания решает делать всё по скраму, даже одноразовые задачи, то спринт-митинг скорее всего уже не нужен.

На этапе «формирования команды» можно получить гораздо более широкий взгляд на проект и гораздо лучше применить знания каждого.

Количество участников команды, как правило, связано с тем, что для работы с большим числом участников требуются большие временные ресурсы. А меньшее количество несет опасность того, что команда (за счет меньшего количества умений) не сможет справиться со своей частью проекта за спринт.

Этап распределения ролей в методологии Scrum отличает ее от многих других.

Так как в Scrum нет руководителей и явных лидеров (это собственно главный принцип agile-методологии), то кто-то должен модерировать работу команды и работу над проектом в целом. И для этого в методе Scrum могут быть выделены следующие роли [7]:

1. Владелец продукта;
2. Scrum -мастер;
3. Команда-разработки.

Таким образом, в команде нет лидеров и организационной структуры, что в целом повышает уровень неформального общения между участниками и делает ее более эффективной. Однако, есть функции, которые должны выполняться в независимости от степени общения. Более подробно функции каждого участника приведены в таблице 2.

Таблица 2

Функции участников scrum

Участник	Роль	Задачи в проекте
Владелец продукта	человек из команды, который берет на себя роль заказчика	Видение со стороны конечного пользователя итогового продукта; Решения о любых изменениях в проекте; Связь команды и заказчика.
Скрам-мастер	руководит всем проектом	Контролирование хода всего проекта; Организация спринтов и совещаний; Выявление затыков и их устранение; Доработка продукта до идеального состояния.

[Источник: составлено автором]

В целом каждый подход управления проектами является своеобразным аккумулятором, в котором есть положительная и отрицательная клемма, то есть плюс и минус.

Для доказательства сказанного стоит рассмотреть примеры внедрения технологии в деятельности крупных компаний.

Так в компании «WiseAdvice», основная задача которой автоматизация бизнеса на платформе 1С, Scrum-мастер занимается только основной деятельностью 100 % времени, без совмещений, на full time. Если старший менеджер назначил кого-то Scrum-мастером, ничего не получится. Все строится на том, что этот человек постоянно общается с коллегами из других компаний, постоянно занимается именно этой деятельностью, чтобы как можно лучше понять Scrum и научиться его применять [8].

Поэтому максимум, что могут поручить Scrum-мастеру в компании — это работу с одной до двух-трех команд в зависимости от их масштаба и прочих контекстов.

Владелец продукта– это единственный человек, который отвечает за управление бэклогом продукта. В функции данного сотрудника включены:

– описание элементов бэклога продукта в понятном виде (формулирование этих элементов);

– управление порядком элементов бэклога и структурой;

– ответственность за то, что команда разработки в достаточной степени.

Владелец продукта непосредственно участвует в основных событиях или встречах Scrum — т. е. в ходе планирования, при обзоре или ретроспективе спринта.

К тому же в данном контексте владелец продукта обязан (так же, как и Scrum-мастер):

– знать техники анализа требований и основы проектирования ИТ-систем;

– обладать хорошим знанием автоматизируемой предметной области (без этого никакого видения продукта не получится);

– и знать основы платформы 1С и заодно тех типовых прикладных решений, которые вы развиваете.

При ведении более чем одного продукта (например, двух продуктов) владелец продукта физически не сможет совмещать свою роль с какой-то иной деятельностью в компании. Поэтому если у владельца продукта два и более продукта, то 100 % времени он должен заниматься только этой деятельностью.

Еще сложнее ситуация, когда автоматизация идет не снизу вверх (не от проблем бизнеса, когда что-то в системе не работает, и нужно сделать какую-то «заплатку»), а когда автоматизация идет «сверху вниз», и создается новая система с нуля — когда автоматизируются какие-то новые процессы.

В данном случае:

– видение продукта есть у собственников бизнеса или у высшего руководства бизнеса;

– пользователями при этом будут являться рядовые сотрудники;

– а ответственность за внедрение будет возложена на руководителей этих пользователей.

И в этом случае не понятно, как все эти роли совместить в одном человеке. Это должна быть какая-то очень уникальная личность — 100 % занятый только этим.

На самом деле, учитывая, что вопросы анализа проектирования систем во фреймворке Scrum практически не урегулированы, для их регулирования еще придется прибегать к другим фреймворкам, методологиям, библиотекам и стандартам.

Команда разработки является самоорганизующейся и кроссфункциональной. Это означает, что команда не должна зависеть от каких-то иных людей в компании в выполнении своей работы. Если она начнет от них зависеть, то она начнет перекладывать ответственность за какие-то проблемы на каких-то внешних людей. Пример, когда тестировщики плохо отработали, либо сисадмины не развернули какую-то тестовую среду, и так далее.

Поэтому очень важное требование к команде разработки — что она должна быть самодостаточная и кроссфункциональная.

На примере крупной проектной компании «МБП проект» применение методики Scrum может быть представлено в таблице 3.

Таблица 3

Пример применения методики Scrum в проектной компании «МБП проект»

Этап	Участники	Описание этапа
Собирается Scrum-команда	3D-меделлеры, 3D-визуализаторы, аниматор, специалист по визуальным эффектам, специалист по пост-обработке, программист, дизайнер интерфейса и так далее	Вначале деятельность команды происходит в классической версии Scrum, команда занимается обозначенным проектом. При согласовании очередного спринта с клиентом, возникает пауза (день, два, неделя…).
Согласование спринта с клиентом	специалист по пост-обработке, программист, дизайнер интерфейса и так далее	Согласование проходит по нескольким инстанциям
Переключение команды на другие проекты	Участники команды	Каждый из компонентов использует одну и ту же трехмерную модель, над которой работает отдельная команда

[Источник: составлено автором]

В целом в рамках проекта планируются 3 продукта [9]:

1. 3D-ролик.
2. Интерактивная touch-панель (большой телевизор, расположенный горизонтально, реагирующий на прикосновения как планшет). Устанавливается такой сенсор в офисе продаж, в него загружается необходимое ПО. С его помощью клиент может просматривать жилой комплекс и квартиры с разных ракурсов, предварительно фильтруя список объектов по нужным ему параметрам.
3. «Прогулка в шлеме VR». Это технология, с помощью которой потенциальный клиент может еще на стадии строительства дома выбрать квартиру, «прогуляться» по ней, в полной мере оценив планировочное решение и отделку. Такая прогулка хорошо вовлекает клиента в проект, и за счет wow-эффекта человек получает некое переживание, что в итоге помогает застройщику продавать квартиры. Каждый из компонентов использует одну и ту же трехмерную модель, над которой работает отдельная команда. И над всеми тремя компонентами работают три разные команды.

В компании «Toyota» применяет технологию посредством доски [9].

Доска разбивается на 3 вертикальные части:

Крайняя левая часть — это бэклог (список задач, расставленных по степени важности),

Центральная часть — для стикеров с обозначением текущих задач («в процессе»),

Крайняя правая — это «выполнено».

Такая разбивка позволяет увидеть в любой момент, в какой стадии готовности проект находится. Главное — по стикерам, зависшим в колонке «в процессе», можно своевременно выявить проблемные места проекта, вовремя разобраться с ними.

Apрle до сих пор, начиная с 2007 года, работает именно в таком ключе. Им важнее выпустить совершенный новый гаджет, чем правильную инструкцию к нему. Так у первого iPhone, на момент его презентации Стивом Джобсом в 2007 году, не было полной инструкции и готовой технической документации. При этом был телефон, который перевернул мир. А технические инструкции доделывали уже потом в быстром темпе [10].

Кроме основного плюса, который можно назвать «коллективный разум», подобная команда обладает и рядом других преимуществ, среди которых:

1. Отсутствие бюрократии и довольные сотрудники
2. Готовый идеальный продукт
3. Функциональность. В команде собраны в основном люди различных специальностей.
4. Мотивация. Работа в команде — это один самых эффективных методов мотивации персонала. Она влияет на скорость и эффективность достижения высоких целей. Ведь каждый подтягивает друг друга и в какой-то степени вырастает, хоть и дружественная, но конкуренция.
5. Автономность. У проекта нет формального лидера, который всем руководит. Руководитель лишь ставит задачу, а команда (или команды, если их несколько) уже сама решает, как лучше ее выполнить, чтобы прийти к желаемому результату.
6. Работа в команде даёт свои плоды.

Вне зависимости от вышеперечисленных нюансов, Scrum остаётся наиболее популярным среди всех гибких методологий, включая Agile. Отдельные его компоненты применимы и в других сферах бизнеса, а принципы станут основой для создания собственной стратегии развития современной компании.

Литература:

1. Неретина Е. А., Бочкина О. Н. Управление проектами на основе Scrum методологии // УЭкС. 2017. № 4 (98). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-na-osnove-scrum-metodologii (дата обращения: 17.01.2021).
2. Пирс П. Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2013. — 560 с.
3. Сазерленд Дж. Scrum, Революционный метод управления проектами. -М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. — 288 с.
4. Кен Швабер и Джефф Сазерленд. Исчерпывающее руководство по Scrum: Правила игры: ноябрь 2020 года// https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Russian.pdf(дата обращения: 17.01.2021).
5. Рабочие места: Александр Бочкин, основатель сервиса CrocoTime [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://lifehacker.ru/2015/08/25/rabochie-mesta-aleksandr-bochkin-crocotime/(дата обращения: 17.01.2021).
6. Основные процессы при работе по Scrum. Планирование спринта: http://project-management.zis.by/agile/osnovnye-processy-pri-rabote-po-scrum.-planirovanie-sprinta.html (дата обращения: 17.01.2021).
7. Как использовать Agile и Scrum для управления проектамиhttps://skillbox.ru/media/management/kak_ispolzovat_agile_i_scrum/: (дата обращения: 17.01.2021).
8. Разработка по технологии Agile (Scrum)// https://wiseadvice-it.ru/uslugi-1s/vnedrenie/razrabotka-po-agile-scrum/(дата обращения: 17.01.2021)
9. Зарубина Анастасия Анатольевна Управление проектами: применение метода Scrum в маркетинговых проектах // Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. № 3 (8). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-primenenie-metoda-scrum-v-marketingovyh-proektah (дата обращения: 17.01.2021).
10. Scrum: революционный метод управления проектами / Д. Сазерленд,- М.: Издательство МИФ, 2016.-288 с.