Бұл мақалада автор Қазақстанда жапондық кайдзен технологиясының енгізу және қолдану мәселелеріне қатысты зерттеу жүргізді.
Кілтті сөздер: кайдзен, кайдзен философиясы, өндіріс,стратегия, өнімді жақсарту, қағида, менеджмент.
В данной статье автором проведено исследование, касающееся вопросов внедрения и применения японской технологии кайдзен в Казахстане.
Ключевые слова: кайдзен, философия кайдзена, производство, стратегия, улучшение продукта, принцип, менеджмент.
1986 жылдан бастап менеджментте бәсекеге қабілетті болудың және табыстың кілтін көрсететін жаңа жапондық термин пайда болды. Бұл кайдзен (kaizen). Жапон тілінен аударылған кайдзен үздіксіз даму немесе үнемі жетілдіруді деген мағынаны білдіреді. Сонымен қатар, үздіксіз жетілдіру үдерісінің өзі ұйым қызметкерлерінің барлық топтарын қамтуы мүмкін — топ-менеджменттен бастап, жұмыс орындарындағы тікелей жұмыскерлерге дейін. Жапондық компаниялардың жетістікке жетуінің құпиясы — олардың қызметкерлері өздерінің осындай жүйелік білімі бар екенін білмей, үнемі жетілдіруге күшін жұмсауында [1, 14 б.].
Кайдзен стратегиясын жүзеге асыру жедел нәтиже бермейді, бұл ұзақ және бірден сезілмейтін процесс. Даму тенденциясы аз адами және материалдық ресурстарды қажет етеді. Теріс нәтижелер болған жағдайда, аса ауыртпалықсыз бастапқы күйге оралу мүмкіндігі бар [1, 15 б.].
«Кайдзен жүйесінің негізгі элементтері» мақаласында Б. А. Кембаев кайзенді ұйымда қолдану қызметкерлердің белгілі бір корпоративтік мәдениетін қалыптастыру дәуірінің басталуы, бұл бүкіл ұжымның пайдасына жұмыс істеуді талап етеді деп баса айтады [2].
Нәтижесінде компанияның тиімділігі, демек, кірістілігі жоғарылауы мүмкін. Оның үстіне әрбір қызметкер компанияның дамуына үлес қосқан және оның ұсыныстары ескерілгенін біледі. Қызметкерлердің қанағаттанушылығына сонымен қатар барлық іс-әрекеттер бастықтарының ескертулерінсіз орындалатындығымен, егер процесті жақсарту қажет болса, персонал қосымша жұмыс қабылдауға дайын екендігімен де қол жеткізіледі [2].
Қазақстан халқына Жолдауында алғашқы Президент Н.Ә.Назарбаев 2050 жылға дейін жоғары дамыған 30 елдің қатарына кіру туралы мақсат қойды. Елбасы мемлекеттік басқаруда заманауи басқару құралдары мен корпоративті басқарудың қағидаттарын енгізу қажет деп атап өтті. Бұл бағытта оң динамика байқалады. С. Исаева өзінің «Қазақи кайдзен» мақаласында, индустрия және жаңа технологиялар министрлігі жапон менеджментінен алынған кайзен технологиясындағы өндіріс принциптерін жүйелі түрде меңгеру үшін мемлекеттік қазынадан қазақстандық топ-менеджерлерге 150 миллион теңге бөлгенін атап өтті. Жобаның операторы — «Инжиниринг және технологиялар трансферті орталығы» АҚ. Жобаның мақсаты:
— өндіріс принциптеріне негізделген қайта құруды бастау;
— өндірістік кәсіпорындардағы бизнес-процестердің тиімділігін арттыру;
— өндірістік, басқару қызметтінің тиімділігін арттыру үшін корпоративті бағдарламаны әзірлеу;
— кәсіпорындарда Кайдзен принциптерін енгізу [2].
Бағдарламаның бірінші кезеңі — халықаралық сарапшылардың қатысуымен, кәсіпорындар мен олардың басшылығы мен технопарк қызметкерлеріне арналған менеджментті оқыту. Тренинг өндірістік қиындықтарды жоюға арналған практикалық жаттығулардан тұрады, сонымен қатар қолданыстағы процестер мен құжаттаманы жақсартуға бағытталған құжаттар мен ережелер жобалары әзірленеді. Нәтижесінде өнімділікті арттыру, шикізат пен материалдарды ұтымды пайдалану, шығындарды азайту, шығарылатын өнімнің сапасын арттыру, процестерді оңтайландыру және қабылданған стандарттарды үнемі жетілдіру мақсатында барлық жұмыс орындарына кайдзен философиясын енгізу бойынша жобалар қолға алынады [2].
Бағдарламаның екінші кезеңі — бұл тікелей кәсіпорындағы, нақты құралдарға негізделген өндірісті оңтайландыруды қамтитын практикалық цикл, мысалы, Шухарт статистикалық карталары, құндылық ағындарының карталары және өндіріс процесінің карталары. Бұдан әрі мақалада автор АҚШ, Малайзия, Үндістан және Ресей сияқты елдерде өндіріс тәсілдерін қолданудың нәтижелерін келтіреді:
— уақытында жеткізілім үлесі 25 % өсті;
— дәл уақытында төленген вексельдер үлесі 35 % өсті;
— тапсырыстарды өңдеу кезіндегі қателіктер 60 % төмендеді;
— жоспарланбаған тоқтап қалулар 50 %-ға қысқарды;
— босатылған өндіріс аймақтары — 22 %;
— тапсырыстарды өңдеу уақыты 84 %-ға қысқарды [2].
Атақты кайдзен-тренер, маман Хаджиме Сузукидің сөзіне қарағанда, Қазақстандағы бас директорлардың проблемалары бүкіл әлемде кездеседі. Адамдар мүмкіндігінше көбірек білім алуға ұмтылады, бірақ оны іс жүзінде қолдану мәселесі туындайды. «Мен көптеген қазақстандық компаниялардың жетекшілерінің кайдзен өндіріс жүйесін енгізгісі келетініне таң қалдым. Олар бұл туралы оқып білетіндігімен, бірақ неден бастайтынын білмейді», — деп атап өтті Хаджиме Сузуки [3].
Жапондық маман сонымен қатар кайдзен бұл тек қана технология емес, сонымен қатар мәдениет екенін айтады. Оны басқа елде қолданысқа енгізу ауыстыру оңай емес. Бірақ біріңғай жүйелік әдісін ойлап тапқанын айтады. Көп кәсіпорындарда мәселенің шешімі көбінесе анық және шетелдік консультант шақырмай-ақ жойылуы мүмкін деп айтты. «Ия, бұл таңқаларлық, мұндай жайттар барлық жерде, тіпті Жапонияда да болып тұрады. Адамдар үйреніп қалады, проблеманы көрмейді, тіпті кейбір қарапайым мәселелердің шешімдерін көрмей тұрады. Кайзен осы мақсатта құрылған жүйе», — деп түсіндіреді маман. Ол қазақстандықтардың келесі ерекшелігіне назар аударды: «10 жыл бұрын сізде «жұмысқа деген аштық» болған. Мен 2009 жылы Қазақстанға қайтадан келгенімде адамдардың байып, аштықтың жойылғанын, барлығы ақша табудың оңай жолын іздейтінін көрдім. Бірақ дағдарыс бәрін өз орнына қояды». Кайдзен консультанты бұл өндірістік жүйені енгізу, шеберлікті дамыту, саланы өркендету ең үшін дұрыс уақыт деп санайды [3].
Бүгінгі күні Қазақстандық кәсіпкерлер әлемдегі ең сәтті тәжірибелердің мысалдарына сүйене отырып, икемділік, тиімділік, жоғары еңбек өнімділігі арқылы бизнес құру тиімділігін арттыруға тырысады. Бюрократиялық машинаны өзгертіп, оны қазіргі таңдағы жаңалықтарға сәйкестендіруге тырысып жатқан мемлекеттік шенеуніктердің жаңа буыны. Сондай адамдардың бірі — Astana Power Sales Company коммуналдық кәсіпорнының директоры Бақытжан Ілияс — кайдзен процестерін алғашқы болып енгізіп жатқан мемлекеттік орган [4].
Бақытжанның өзі мемлекеттегі менеджменттың деңгейін, барлық мәселелерге жүйелі көзқарас болған жағдайда ғана жеңуге болатындығын айтады. Ал жапондық менеджмент адамның жұмысқа деген көзқарасына ерекше көңіл бөледі. Мақсаты: компанияға деген ішкі мотивацияны, құндылығын және адалдығын арттыру. Кайзенді зерттеу және енгізу барысында қызметкерлер көптеген жаңа, жағымды және пайдалы нәрселерді меңгерген болатын. Кайдзен жұмысшыларға қолайлы еңбек жағдайларын жасауды қамтамасыз етеді, ол өз кезегінде жағымды көңіл-күймен жұмыс істей алады және бұл ақырында оң нәтиже береді. Ең маңызды нәтиже — жұмысшының осы оң көзқарасы, халыққа қызмет көрсету сапасының жақсаруына әсер етуі және компанияның клиенттерге және тұтынушыларға деген ашықтығы [4].
Алматы электромеханикалық зауыты 1959 жылы бүкілодақтық кәсіпорын ретінде құрылды. Оның өнімдері негізінен КСРО темір жолдарының қажеттіліктеріне бағытталды. 90-шы жылдардың басында, көптеген басқа ТМД кәсіпорындары сияқты, зауыт құлдырай бастады. 1999 жылы Қазақстан Республикасының көлік-коммуникация кешеніндегі мемлекеттік меншікті жекешелендіру мен қайта құрылымдаудың салалық бағдарламасын іске асыру барысында кәсіпорын «Алматы электромеханикалық зауыты» ЖШС болып қайта құрылды және Alageum Electric холдингінің құрамына кірді. Осы сәттен бастап кәсіпорынның қарқынды дамуы басталды, оны заманауи жоғары технологиялық жабдықтармен жарақтандыру және білікті кадрлармен қамтамасыз ету мәселелері шешіле бастады. Зауыт кайдзен процестерін басшылыққа алған болатын [5, 25 б.].
«АЭМЗ» ЖШС-нің техникалық директоры Егор Левченко кәсіпорын жыл сайын тұтынушылармен кері байланысқа үлкен мән беріп, қолданыстағы жүйені жетілдіруге тырысатынын айтады. Кері байланыс, кездесулер, мәселелерді шешу және жақсарту, сапаны арттыру өте маңызды. Әрбір ұйыммен — тапсырыс беруші немесе серіктестік кәсіпорындармен, кездесулердің нәтижелері бойынша хаттамалар жасалады, олардың негізінде қолданыстағы құрылымдарға немесе көрсетілетін қызметтерге өзгерістер енгізіледі [5, 26 б.].
2011 жылдың маусымынан бастап Қазақ Ұлттық университетінде кайдзенді үнемі жетілдіру стратегиясы жүзеге асырылуда. Бұл стратегияны іске асырудың мақсаты барлық қызмет түрлерінің сапасын үнемі жақсарту үдерісіне университеттің барлық қызметкерлерін белсендіру болып табылады. Үздіксіз жетілдіру стратегиясын жүзеге асыру:
— білім беру қызметтерінің құнын арттыру;
— техникалық жаңғырту немесе қолда бар техникалық құралдар мен ресурстарды ұтымды пайдалану;
— кез-келген деңгейде басқаруды жетілдіру;
— еңбек жағдайын жақсарту және жұмыс орнында қауіпсіздік деңгейін арттыру;
— тиімді әдістерді жүзеге асыру;
— білім беру қызметі мен өнім өндірісі үшін шығындарды үнемдеу;
— кез-келген деңгейде процестер мен өнімдердің сапасы туралы объективті ақпарат алу [6].
Пайдалы деп табылған идеяның авторлары сыйақыны алады; ойды жүзеге асыру процесінде оларға қосымша сыйақы тағайындалуы мүмкін; егер идея рационализаторлық деп танылса, экономикалық тиімділігі болса, қызметкерлер де қолдауға ие болады [6].
Мақала бойынша қорытындыға келетін болсақ кайдзен кәсіпорын ішіндегі қарым-қатынасты ғана емес, персоналға деген көзқарасты да өзгертеді. Батыс компаниялары пайда табуға бағытталған. Олардың ойы бойынша жаңа жұмысшылар бұл шығынға әкеліп соқтырады, бірақ жаңа жүйеге сәйкес олар жұмысшылардың тек қара жұмысты атқару икемділігін емес, сонымен қатар олардың ойлау қабілеттерін де пайдаланады, яғни қазір персонал шығын емес, активтерге айналды. Кайдзен тұжырымдамасы барлық практикалық дағдыларды біріктіреді. Қажетті қадамдарды орындау және әртүрлі процестерді дұрыс орындау арқылы кез-келген компания, қай ұлтқа жататынына қарамастан, кайзеннің көзқарасынан пайда көреді.
Қазақстандағы кайдзенге деген қызыушылық Ресейге қарағанда он жылдан кейін пайда болды. Елде масштабтау қарқыны тезірек жүруде, бұл отандық кәсіпорындардың мемлекеттің қолдауынсыз технологияларды дербес енгізуге деген ұмтылысымен байланысты. Алайда кейінірек Қазақстан Үкіметі мен даму институттары қаржылай қолдау көрсете бастады. Уақыт өте келе қазақстандық кайдзен мамандары мен тренерларының жетіспеушілігі айқын көрінді, оған деген қажеттілік үнемі артып келеді.
Қазақстанда кайдзенді енгізудегі сәттіліктің мүмкіндігіне келетін болсақ, бәрі жаңадан бастау алған бизнестің динамикасына байланысты. Өкінішке орай, көпшілік жедел нәтиже беруді талап етеді және кайдзенді белгілі бір кәсіпорында енгізе бастағаннан бері өнімділіктің қалай жақсарғанын дәлелдеуді сұрайды. Екі ай ішінде ешқандай нәтиже көрсету мүмкін емес, өйткені бұл деген процестерге жаңа көзқарастың эволюциялық дамуы туралы сөз қозғалып отыр.
Әдебиет:
- Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний = Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 280.
- https://forbes.kz/process/technologies/berejlivogo_kaydzen_berejet/
- https://kapital.kz/gosudarstvo/83552/kaydzen-i-kazakhstanskiy-menedzhment.html
- https://atameken.kz/ru/news/33360-sistema-menedzhmenta-kajdzen-vnedrena-na-almatinskom-elektromehanicheskom-zavode
- Ғани Байғалиұлы. Кайдзен үздіксіз дамудың құпиясы. — Алматы: «Арыс» баспасы, 2020. — С. 184.
- https://kursiv.kz/news/2010–08/kaydzen-po-kazakhski
