Современные инструменты и методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала



В статье рассмотрены состав и структура современных инструментов и методов материальной и нематериальной мотивации трудовой деятельности персонала.

Ключевые слова : мотивация, стимулирование, управление персоналом, человеческие ресурсы, индивид.

Реалии современного мира, а именно затяжные финансово-экономические кризисы, рост конкуренции во всех сферах общественной жизнедеятельности, напряженная эпидемиологическая обстановка ввиду нового штамма коронавирусной инфекции, вынуждают организации различных масштабов и сфер деятельности прибегать к внутренним ресурсам как для сохранения ранее достигнутых позиций на рынке, так и в целях дальнейшего всестороннего развития. В свою очередь, в роли ключевого источника и двигателя изменений на предприятии реализуется человеческий ресурс, результативность которого во многом определяет конечные результаты деятельности всей структуры. Как следствие, руководству необходимо уделять первоочередное внимание вопросам повышения эффективности работы своих сотрудников за счет правильно подобранных стимулов и формирования у каждого отдельного индивида мотивации к более продуктивной трудовой деятельности.

Формирование по-настоящему действенной системы мотивации трудовой деятельности персонала является наиболее сложной проблемой HR - менеджмента. Помимо вышеуказанного, неизменными атрибутами организаций, в которых сотрудники не нацелены на достижение максимального результата, а следовательно слабо мотивированы к максимальной реализации своего трудового потенциала, являются:

— текучесть кадров, в том числе высокий процент активной формы текучести, когда работники покидают организацию по собственной инициативе ввиду неудовлетворенностью уровнем оплаты труда, коллективом, условиями рабочего места и так далее;

— высокая конфликтность среди различных групп работников предприятия и отдельных индивидов в результате отсутствия общего понимания целей друг друга среди данных субъектов и последующей конфронтацией;

— низкий уровень исполнительской дисциплины, выраженный в несоблюдении сроков и низком качестве выполняемых поручений;

— отсутствие четкой взаимосвязи между результативностью трудовой деятельности и последующим поощрением;

— стагнация потенциала персонала за счет неясных перспектив карьерного продвижения, отсутствия условий для самореализации;

— низкий профессиональный уровень персонала, как результат недостаточного внимания к обучению и повышения квалификации со стороны HR-структур предприятия.

В целях минимизации вышеуказанных параметров кадровой ситуации на предприятии необходимо создание такой системы мотивации, которая в соответствии с возможностями конкретной организации и потребностями ее кадрового состава включает следующие составляющие (рисунок 1):

Рис.1. Формы мотивации трудовой деятельности [3, с. 121–130]

Мотивация трудовой деятельности подразделяется на материальную и нематериальную. Материальная составляющая — сотрудник за выполненную работу получает вознаграждение (материальные блага) в натуральной или денежной форме. Кроме того, материальная составляющая реализуется в денежной (монетарной) и не денежной (немонетарной) форме (руководящее звено направляет материальные ресурсы на улучшение условий трудовой деятельности субъекта, в то же время данные ресурсы не влияют на доходы индивида). Примером монетарной мотивации будут являться: премии, участие в прибыли, бонусные выплаты. В качестве примеров немонетарной составляющей выступают: компенсация расходов на ГСМ, предоставление путевок в оздоровительные учреждения, компенсация части затрат на учебные курсы, скидки на продукцию организации, система социальных гарантий/социальный пакет и так далее [3, с. 159–161].

В свою очередь, нематериальная составляющая мотивации сводится к тому, что субъект за выполненную работу получает вознаграждение (блага) в нематериальной форме, то есть такие блага, которые не имеют объективной денежной оценки. В данном случае примерами являются: режим гибкого рабочего времени, общественное признание и благодарность, наделение полномочиями и ответственностью, кадровый резерв и так далее [3, с. 182–185].

Рассмотрим подробнее каждую из вышеуказанных форм.

Не подлежит сомнению, что наиболее эффективным и распространенным способом поощрения персонала за достигнутые показатели в трудовой деятельности является именно материальная составляющая мотивационного воздействия. Так, согласно исследованию Русской Школы Управления (РШУ), в котором приняли участие 350 руководителей различных российских компаний, а также сотрудники данных структур (по состоянию на 2019 год), по мнению самих работников, главным мотивирующим фактором для большинства из них остается уровень оплаты труда — 68 % респондентов. Другими важными факторами стали (рисунок 2):

Рис.2. Распределение мотивационных инструментов по степени привлекательности для работников в организациях РФ, согласно исследованию РШУ, в % [5]

Монетарная мотивация подразумевает определенный уровень оплаты труда субъекта, то есть фиксированную часть (оклад) и дополнительные выплаты, на объем которых данный индивид способен повлиять в процессе трудовой деятельности.

Как правило, в современных структурах система оплаты труда (фонд оплаты труда) строится в следующем формате (рисунок 3):

Рис.3. Структура фонда оплаты труда [2, с. 35–40]

Рассмотрим составляющие, изображенные на вышеуказанном рисунке подробнее.

Постоянная часть (оклад) — фиксируемый во времени объем оплаты труда субъекта, как правило, достаточно слабо связанный с конкретными показателями его трудовой деятельности.

Регулярные дополнительные выплаты — различного рода доплаты и надбавки. В свою очередь, надбавки представляют собой выплаты стимулирующего характера, то есть нацеленные на поощрение индивида за достигнутый уровень компетенции, а также предполагающие формирование у данного субъекта осознанной потребности в самосовершенствовании. Доплаты являются выплатами компенсационного характера, целью которых является возмещение субъекту дополнительных затрат или особых условий его трудовой деятельности (работа в ночное время суток, праздничные дни).

Нерегулярные дополнительные выплаты предоставляются субъекту при наступлении такого рода обстоятельств, когда возникает необходимость предоставления индивиду компенсаций или социальных льгот нерегулярного характера. Например, выполнение работником дополнительного объема обязанностей вместо временно отсутствующих; совмещение профессий).

Касательно переменной части оплаты труда, то здесь необходимо обозначить, что данная составляющая включает все элементы заработной платы, напрямую связанные с количественными и качественными результатами трудовой деятельности конкретного субъекта, а именно премии, бонусные выплаты, процент (комиссионные).

Обособлено в системе материального стимулирования стоит материальная немонетарная мотивация (система социальных гарантий/социальный пакет), предполагающая, как было указано ранее, «вливание» заданного объема материальных и иных ресурсов с целью улучшения условий для осуществления субъектом своей трудовой деятельности, в то же время, данные ресурсы не влияют напрямую на заработок сотрудника. В первую очередь, связано это с тем, что указанная система сочетает в себе как материальные составляющие (реальные и потенциальные материальные выплаты), так и нематериальные (комфортное рабочее место, стабильность и так далее). Социальные гарантии подразделяются на обязательные (оплачиваемые больничные и отпуск, время на обеденный перерыв и так далее), то есть закрепленные нормативно-правовыми актами государства, и дополнительные (социальный пакет, включающий: компенсация расходов на ГСМ, питание, съем жилья, кредитование персонала на более выгодных условиях и так далее), вариативность и количество которых напрямую зависит от договоренностей работодателя с рабочим коллективом посредством коллективного договора.

Стоит отметить, что зачастую определенные составные элементы социального пакета доступны для персонала не бесплатно, а лишь на более приемлемых условиях. Так, например, персонал может приобрести абонемент в тренажерных зал или бассейн, оплатив лишь 10–20 % от их стоимости.

Кроме того, важнейшим условием эффективности мер, заложенных в структуру социального пакета, является понимание со стороны руководящего звена организации конкретных конечных целей данного комплекса мероприятий. Данная инициатива должна рассматриваться как долгосрочная инвестиция в человеческий капитал предприятия. Для каждого разрабатываемого мероприятия необходимо учесть целевую аудиторию, их потребности и интересы (для примера, наличие корпоративного детского сада крайне маловероятно будет востребованным среди наиболее возрастных категорий персонала, по итогу, данный инструмент не окажет серьезного мотивационного эффекта для данной части сотрудников). В этом случае все затраченные ресурсы и средства на формирование социального пакета благоприятным образом скажутся на лояльности и вовлеченности работников, престижности структуры на рынке труда, а также общей эффективности трудовой деятельности [3, с. 161–166].

Не подлежит сомнению, что материальная составляющая представляет собой важнейший элемент в общей системе мотивации трудовой деятельности персонала, однако, без учета дополнительных факторов не будет являться по-настоящему продуктивной в «долгоиграющей» перспективе и, как следствие, необходимо принимать в расчет характер и сложность выполняемого объема работ каждого конкретного субъекта, а также его роль в конечном результате производства.

Помимо инструментов материального стимулирования на каждом предприятии необходимо разрабатывать и внедрять дополнительный набор механизмов нематериальной мотивации персонала для «закрытия» их внеэкономических потребностей. По примеру материальной составляющей, нематериальная сторона мотивационного воздействия также ориентирована на вовлечение индивида в более продуктивную трудовую деятельность, снижение текучести кадров, создание позитивного «резюме» организации среди соискателей и так далее. Используя инструменты нематериального стимулирования, работодатель формирует у сотрудника стремление к достижению определенных производственных целей не за счет будущего материального вознаграждения, а более тонких психологических характеристик. Например, для категории работников, у которых есть семья и дети дошкольного возраста, достаточно весомым фактором выбора места трудоустройства будет наличие режима гибкого рабочего времени или, как было указано ранее, возможности отдать ребенка в корпоративный детский сад.

Нематериальная составляющая системы мотивации представлена следующим образом (рисунок 4):

Рис.4. Элементы системы нематериальной мотивации [2, с. 73–81]

Подробнее остановимся на каждом из вышеуказанных элементов.

Наделение субъекта полномочиями и ответственностью подразумевает, что поручения будут исполнены с большей продуктивностью, если данный индивид будет обладать большей властью и объемом соответствующей информации, а также будет иметь доступ к необходимым ресурсам для их реализации.

Различают следующие полномочия [4, с. 219–221]:

— поощрение инициативы (свежий взгляд субъекта, ранее не задействованного в выработке каких-либо решений в организации, может дать положительный импульс для решения определенных проблемных аспектов в работе данной структуры за счет принципа плюрализма мнений);

— свобода действий (индивид замечает доверие со стороны руководящего звена, что непременно скажется на результативности его дальнейшей трудовой деятельности);

— возможность принимать решения (предоставив субъекту самостоятельно принимать решения, руководство поддерживает его активность, тем самым позволяя наиболее целостно и масштабно раскрыть трудовой потенциал).

Наделяя субъект вышеуказанным спектром полномочий, в зависимости от конкретной ситуации, становится возможным повысить его эффективность.

Важным элементом в структуре нематериальной мотивации также является система управления карьерой и квалификацией персонала. Среди всего спектра потребностей человека карьере отведена немаловажная роль, от степени и качества реализации которой будет зависеть удовлетворенность индивида как своей трудовой деятельность, так и жизнью в целом. Работая в престижной компании с перспективами должностного продвижения, субъект будет «закрывать» не только базовые физиологические потребности, чувствовать стабильность и безопасность, но и реализовать высшие психологические потребности: самореализация, власть, причастность, уважение, что, согласно пирамиде потребностей Абрахама Маслоу, относится высшим потребностям [1, с. 97–100].

Функции управления карьерой персонала, как правило, отведены HR-подразделению предприятия, которое, в свою очередь, разрабатывает комплекс мероприятий по обучению сотрудников, повышению квалификации, формированию кадрового резерва и так далее, принимая во внимание потребности и возможности каждого конкретного индивида.

Следующим элементом нематериальной мотивации выступает система организации труда, включающая: структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы, внутренние коммуникации, общественное признание и благодарность, корпоративную культуру.

Структурирование организации — построение или модернизация организационной структуры, в зависимости от которой меняются взаимоотношения между сотрудниками, уровень ответственности и так далее.

Регламентация работы — совокупность норм, стандартов и процедур при выполнении работы с целью соблюдения технологии производства, обеспечивающей повышение эффективности труда, снижение неопределенности и повышение согласованности действий персонала. В качестве примера: системы электронного документооборота, регламенты, положения, должностные инструкции.

Влияние регламентации на мотивацию индивида сложно переоценить: снижается риск неопределенности при осуществлении текущих задач, а также ответственность в части принятия решений. Однако, повышенный контроль и уровень ответственности препятствует раскрытию инициативы и самовыражения.

Что касается управления рабочим временем и отдыхом, то необходимо отметить, что в нашей стране нормальная продолжительность рабочего времени не должна превышать 40 часов в неделю, как следствие, требуется придерживаться требованиям законодательства, а кроме того, принимать в расчет потребности самих работников при составлении рабочего графика. Считается, что гибкий график (режим рабочего времени, когда индивид отрабатывает норму часов, при этом продолжительность рабочего дня, количество рабочих и выходных дней определяется по соглашению сторон трудового договора) может стимулировать работника к более результативному труду [2, с. 81–84].

Согласно результатам опроса, проведенного Службой исследований крупнейшей отечественной компании интернет-рекрутмента HeadHunter [6], 76 % опрошенных не откажутся от гибкого графика, если работодатель предоставит им такую возможность. По мнению сотрудников, данный режим рабочего времени — возможность самостоятельно планировать рабочий день, как следствие, становится возможным распределение трудовой деятельности и личной жизни с учетом собственных возможностей и потребностей. В этом уверены более 60 % респондентов. В то же время, в подобном распределении рабочего времени, по мнению опрошенных, есть и свои отрицательные стороны:

— затруднится взаимодействие с коллегами (45 %);

— снизится заработная плата (40 %);

— рабочий день в реальности возрастет (22 %).

Далее рассмотрим внутренние коммуникации. Эффективная коммуникация способна обеспечить общественную вовлеченность и сплоченность коллектива. Внутренние коммуникации — общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности, обмен информацией, идеями, мыслями, решениями и задачами. Целями данного инструмента нематериальной мотивации являются:

— информирование персонала о целях, состоянии дел в организации и планах развития;

— получение обратной связи от персонала;

— создание позитивного информационного фона [4, с. 238–239].

Признание и благодарность также довольно мощный способ нематериального вознаграждения, позволяющий поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для организации. Среди мероприятий данного способа нематериального мотивационного воздействия следует обозначить:

— награды и ценные подарки от организации;

— специально отведенные места для стоянки машин;

— заметки на доске объявлений;

— фотографии сотрудника на плакатах, стендах.

Касательно данной категории существуют следующие правила для руководящего звена организации: хвалите сразу, хвалите работу человека, достижения должны признаваться честно и объективно.

Заключительным элементом в рассматриваемой системе нематериальной мотивации является корпоративная культура — формальная система, формируемая в организации для более эффективного достижения поставленных целей, адаптации к быстро меняющейся среде, повышения конкурентоспособности предприятия. В состав данной категории входят: утвержденная система лидерства и коммуникаций, стили решения конфликтных ситуаций, символика, запреты и ограничения [7].

Формированию корпоративной культуры необходимо уделять достаточно пристальное внимание во избежание создания неблагоприятного климата в коллективе, отрицательного имиджа организации в глазах клиентов и партнеров. При позитивной культуре индивид воспринимает себя частью структуры, осознает, что его труд влияет на общую результативность деятельности организации и, как следствие, будет стремится добросовестно выполнять свои должностные обязанности.

В заключении стоит отметить тот факт, что несмотря на достаточно широкий набор способов мотивации и стимулирования, как материального, так и нематериального характера, руководству организации для поддержания высоких показателей трудовой деятельности персонала, в обязательном порядке, необходимо разрабатывать систему мотивации и стимулирования с учетом 2-х вышеуказанных форм, так как только материальными благами удержать сотрудника довольно сложно ввиду значительного уровня конкуренции, а также ограниченных финансовых возможностей самих организаций. Кроме того, чтобы данная система была действенной, она должна быть прозрачной и понятной каждому субъекту. Реальная забота о сотрудниках всегда окупается и возвращается работодателю в виде преданности и вовлеченности.

Литература:

1. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу — 3. — Санкт-Петербург: Питер, 2013. — 290 c. — Текст: непосредственный;
2. Данченко, Н. Д. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Данченко, Т. П. Гитис. — Краматорск: ДГМА, 2013. — 143 c. — Текст: непосредственный;
3. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина. — Москва: Юрайт, 2018. — 398 c. — Текст: непосредственный;
4. Астахова, Н. И. Менеджмент: учебное пособие / Н. И. Астахова. — Москва: Юнити-Дана, 2012. — 254 c. — Текст: непосредственный;
5. Российские компании рассказали, как мотивируют сотрудников. — Текст: электронный // rb.ru: [сайт]. — URL: https://rb.ru/news/motivate-russia/ (дата обращения: 11.02.2021);
6. Гибкий график повышает работоспособность?. — Текст: электронный // hh.ru: [сайт]. — URL: https://khabarovsk.hh.ru/article/15121 (дата обращения: 10.03.2021);
7. Что такое корпоративная культура и зачем она нужна копании. — Текст: электронный // asales: [сайт]. — URL: https://asales.ru/hrhub/5/ (дата обращения: 10.03.2021).