Проектное управление используется в качестве движущей силы экономического и социального развития путем формального применения принципов управления проектами. Многие концепции и проектные методы были разработаны академическими исследователями и успешно использованы бизнес-практиками. В данной статье рассмотрен инновационный методологический инструментарий для формирования проектных предложений. Данная статья способствует пониманию роли стратегического управления проектами как основы успеха организации и возможности конкурировать в современных динамичных условиях.
Ключевые слова: методология, корпоративная стратегия, управление проектами, программа развития, инновация.
Использование методологии управления проектами и программами для формализации и упорядочения развития является сравнительно новым (для России) подходом в менеджменте. Методы проектного управления в основном применялись крупными организациями, работающими в различных отраслях. Проекты и программы именно развития компании или бизнеса, как особая категория не бизнес-проектов, обделены таким вниманием, и применение проектных методов к ним пока не формализовано, хотя именно здесь концентрируются реальные возможности повышения эффективности предприятия — снижение издержек, усиление соответствия корпоративной стратегии, ускорение и синхронизации инициатив развития, упорядочение развития, достижение синергии и т. п.
Подобный инновационный подход позволит значительно повысить производственный потенциал организации и обеспечит значительный экономический, социальный и имиджевый эффект.
В ходе осуществления и распространения применения проектных подходов к развитию формируется и развивается новая, современная корпоративная система управления проектами и программами развития, как открытого, гибкого, прозрачного, настроенного под конкретный проект или программу, метода. Именно такие «не классические» объекты проектного управления, как например, крупные организационные преобразования и трансформации, внутренние проекты улучшений или изменений существующих основных процессов «не-проектно-ориентированной» начинают играть все большую и большую роль в функционировании компании и вспомогательных процессов не проектного типа как структурообразующие элементы повышения их эффективности [1].
Очевидно, что разработка принципиально новых концептуальных и методологических подходов к обоснованию применения проектного управления для развития российских предприятий во многом обеспечивает методологическую целостность, теоретическое развитие и практическую значимость самой науки управления.
Хотя все большее количество компаний, не ведущих проекты в качестве основного типа деятельности, сталкивается с необходимостью осуществлять управление своими проектами развития, изменениями и преобразованиями, тем не менее, исследования показывают, что немногочисленные попытки построения подобных систем не дали эффективных результатов из-за отсутствия научно-методологических основ управления развитием, упорядоченной совокупности инструментов управления развитием, а также понятной и адаптированной к этой ситуации методологии проектного менеджмента.
Разработка соответствующей теории проектных методов и их адаптация к процессу инициирования и реализации проектов, программ и портфелей развития, как способа организации их выполнения в рамках ограниченных ресурсов, времени и существующей стратегии развития, является обязательным условием деятельности по развитию компаний любого масштаба и отрасли.
Любое изменение корпоративной стратегии, скорее всего, потребует некоторых изменений в структуре организации и в объеме навыков, необходимых для дальнейшей успешной реализации. Чаще всего потребность в более глубоких структурных изменениях внутри организации возникает при следующих условиях:
– растущая экологическая неопределенность;
– более широкое использование сложных технологических методов производства и информационных систем;
– увеличение размеров и масштабов деятельности международных коммерческих корпораций;
– повышенный акцент на многоотраслевой конкурентной стратегии;
– более образованные кадры руководителей и служащих.
Для того чтобы преодолеть внутренние (нехватка ресурсов и возможностей, негибкость топ-менеджмента и т. д.) и внешние (экономические трудности, нехватка трудовых ресурсов и т. д.) риски, все ресурсы компании, в том числе люди и процессы, ее структура и окружающая среда должны быть мобилизованы и ориентированы на стратегические цели; в противном случае организационная эффективность может сильно пострадать [2].
С начала XXI века под мощным влиянием развития цифровых технологий стратегическое управление формировалось на основе новых принципов и практик. Постоянно ускоряющиеся темпы изменений в глобальном рыночном пространстве означали, что стратегия — это уже не просто планирование, а создание вариантов будущего и поощрение стратегических инноваций. Эти изменения привели к повышению осведомленности компании о практиках корпоративной социальной ответственности, этике и устойчивости природной среды, которые сыграли важную роль в долгосрочном корпоративном успехе.
Литература:
- Kenny, C. Linking corporate strategy to project management. Paper presented at the annual Latin American meeting of the Project.
- Management Institute, Santiago, Chile. Текст: электронный — 2006 — URL: https://www.pmi.org/learning/library/linking-corporative-strategy-multiple-projects-8136 (дата обращения 15.03.2021).
- Van Der Merwe, A. Project management and business development: Integrating strategy, structure, processes, and projects. International Journal of Project Management. Текст: электронный — 2002–20–401–411 — URL: https://ru.scribd.com/document/6596637/Project-Management-and-Business-Development
