Статья посвящена особенностям наставничества в системе государственной гражданской службы. Рассмотрены этапы внедрения наставничества. Обозначены основные проблемы процедуры наставничества в системе государственной службы. Даны рекомендации по совершенствованию института наставничества.
Ключевые слова: наставничество, адаптация, наставник, кадры, государственная гражданская служба.
Наставничество на государственной гражданской службе в Российской Федерации — это достаточно новый принцип кадровой политики в системе госслужбы [1]. Институт наставничества развивается в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» № 601 от 07.05.2012 г.
Различные методы обучения новых работников давно применяются на практике, как в коммерческих организациях, так и на службе (государственная, муниципальная). Множество методик предлагают и западные страны, там наставничество считается эффективным кадровым механизмом, позволяющим в короткие сроки получить необходимые навыки и знания от опытного работника новичку. В целом практика наставничества — это постоянно совершенствующийся механизм.
Для любой организации наставничество — экономически выгодный метод развития персонала [1]. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества намного меньше, чем традиционные методы развития персонала, такие как обучение, или тренинги. [2]
Поступая на государственную гражданскую службу граждане, только окончившие высшие учебные заведения, а также граждане с опытом работы, но не имеющие представления о специфике службы, сталкиваются со сложностями в области законодательства, в особенностях деятельности государственного органа, неуверенности в правильности свих действий. Поэтому, поступая на службу, обязательна процедура наставничества и адаптации в конкретном государственном органе. Стоит отметить, что такая процедура имеет временные ограничения, которые варьируются от одного месяца до одного года.
К каждому гражданину, поступающему на государственную гражданскую службу необходимо находить индивидуальный подход в системе наставничества и его адаптации.
Первым этапом процедуры наставничества является этап ее организации. На этом этапе в государственном органе разрабатываются локальные нормативные акты, положения, формируются формы планов, опросников, анкет.
Подбор наставника также немаловажный этап. Как правило, наставником может быть гражданский служащий, который не менее 1 года работает в организации, вместе с тем, наставником не может быть непосредственный руководитель. Еще одним критерием отбора наставника является, то, что служащий не должен одновременно обучать более двух новичков. Процесс отбора наставника достаточно серьезный. Из числа всех служащих выбирается тот, который более опытный, авторитетный, компетентный и более результативный. Кроме того, у наставника не должно быть не снятых дисциплинарных взысканий, а также в отношении него не должна проводиться служебная проверка.
Зачастую, наставником назначают одних и тех же гражданских служащих, это связано с тем, что новые сотрудники чаще всего, не успев адаптироваться, увольняются и тем самым профессиональный состав принципиальных наставников не пополняется.
Прохождение наставничества — это третий этап. Наставничество — это достаточно длительный процесс, требующий особого внимания со стороны наставника, поэтому, при распределении обязанностей между сотрудниками отдела, начальник структурного подразделения должен обратить на это внимание [3]. Так как помимо основной работы, наставник должен достаточно времени уделять своему наставляемому. На практике времени на обучение новиков уделяется мало, виду того, что наставники и руководители структурных подразделений загружены основной работой.
И завершающий этап — это завершение наставничества и подведение итогов.
На данном этапе формируется оценка наставника и наставляемого. Наставник пишет отзыв на своего наставляемого, когда наставляемый заполняет опросник. Ответы помогут выявить наиболее типичные трудности, с которыми сталкивается сотрудник на новом месте работы, а также выявить проблемы адаптации в процессе наставничества сотрудника, на которые руководителям структурных подразделений следует обратить внимание, что в конечном итоге поможет быстрее освоиться на новом рабочем месте не только новому работнику, но и будущим новичкам.
Как и любой труд, наставничество требует свои инвестиции [4]. Труд наставника часто материально не стимулируется. Отсутствует система мотивации для наставников, обучения самих наставников, нет методики объективной оценки наставничества, и, конечно, не хватает свободного времени у наставников в обучении новичков.
По опыту многих учреждений, к процессу наставничества часто подходят формально, отсюда и вытекает проблема текучести кадров, в том числе молодых кадров (молодых специалистов), проблема «накапливания» работы, что и ведет к профессиональному, психологическому выгоранию, стрессам и т. д.
Таким образом, для успешного развития института наставничества на государственной гражданской службе необходимо:
- Разработать систему мотивации наставников, как материальную (премирование наставника по итогам успешного прохождения государственного служащего процедуры наставничества и адаптации), так и нематериальную (конкурсы наставников, определение лучшего наставника, представление к благодарности, награждение ведомственными наградами).
- Обеспечить подготовку н организацию повышения квалификации наставников (мастер-классы, тренинги, обмен опытом) [5].
- Разработать и внедрить методику оценки работы наставника по результатам прохождения наставничества нового служащего. Методика оценки должна содержать опрос не только наставляемого, но и начальника структурного подразделения для определения уровня подготовки нового специалиста. Также, в случае, если гражданский служащий увольняется до окончания срока процедуры наставничества, то данный факт должен быть учтен при оценке наставника и определении лучшего наставника.
- Разработать формы наставничества, например, при поступлении на государственную службу гражданин получает пособие, которое включает в себя информацию об основных законодательных актах, необходимых для работы; миссию государственного органа; необходимые документы, инструкции для работы; клише для консультирования граждан по телефону; наставничество в электронной форме (он-лайн тестирования, разбор ситуаций, задачи и т. д.).
Подводя итог, отметим, что любой кадровый механизм постоянно совершенствуется и меняется. Вопрос развития и обучения кадров всегда будет актуальным в любой организации всех форм собственности. Ведь обучение персонала — это главная инвестиция в будущее организации.
Литература:
- Клищ, Н. Н., Январев, В. А. Наставничество на государственной службе — новая технология профессионального развития государственных служащих (зарубежный и российский опыт наставничества на государственной службе): Препринт WP8/2014/01 [Текст] / Н. Н. Клищ, В. А. Январев; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014.
- Чеглакова, Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций / Л. М. Чеглакова. — Текст: электронный // cyberleninka: [сайт]. — URL: (дата обращения: 20.03.2021).
- Эффективное наставничество. — Текст: электронный // Адаптация персонала: [сайт]. — URL: http://www.adaptation360.ru/effektivnoe-nastavnichestvo (дата обращения: 20.03.2021).
- Эффективное наставничество. — Текст: электронный // Наставничества эстафета знаний и опыта: [сайт]. — URL: http://www.rosolymp.ru/nastavnichestvo/news/effektivnoe-nastavnichestvo/ (дата обращения: 20.03.2021).
- Масалимова А. Р. Содержание и технологии корпоративной подготовки наставников: педагогическая составляющая: Учебнометодическое пособие. — Казань: «Изд-во КФУ», 2015. — 123 с.
