В данной статье рассматриваются особенности влияния пандемии COVID-19 на конкурентные преимущества фирм.
Ключевые слова: конкурентные преимущества фирм, пандемия, COVID-19.
This article examines the features of the impact of the COVID-19 pandemic on the competitive advantages of firms.
Keywords: competitive advantages of firms, pandemic, COVID-19.
Коронавирус выявил уязвимости компаний, чье конкурентное преимущество основано на владении уникальными физическими активами, такими как авиакомпании и круизные линии, а также производство и традиционная розничная торговля. Существует около дюжины компаний — от Amazon до Alibaba — которые создают стратегическое преимущество, используя партнерские отношения, инвестиции и альянсы для постоянной адаптации своего предложения к меняющейся клиентской базе. Эти компании, обладающие тем, что авторы называют «преимуществом экосистемы», и во время кризиса они только растут.
Большинство компаний не могут быстро изменить свою бизнес-модель, чтобы открыть новые источники доходов. Различные виды деятельности фирмы связаны друг с другом стандартными процедурами. Переключение внутренних операций обходится дорого. Результат похож на пирамиду: прочную и внушительную, но жесткую и хрупкую.
На рисунке 1 представлены основные препятствия, с которыми сталкиваются российские компании во время цифровизации при пандемии
Рис. 1. Основные препятствия, с которыми сталкиваются российские компании во время цифровизации при пандемии
Хотя некоторым производителям удалось быстро перейти на производство медицинских принадлежностей, таких как хирургические маски, дезинфицирующее средство для рук и аппараты ИВЛ, это (очень) временные преимущества. [1, c.2]
Однако есть категория компаний, которые могут двигаться быстрее. Около дюжины компаний конкурируют в безграничном мире. Возьмем, к примеру, Alibaba Group, которая владеет крупнейшим розничным онлайн-бизнесом в Китае, а также крупнейшим в мире финтехом (Ant Financial), глобальной логистической сетью (Cainiao), крупной платформой цифрового здравоохранения (Alibaba Health), служба облачных вычислений (Aliyun) и компании во многих других отраслях. Или японская Recruit Holdings, которая начинала с найма персонала и разрослась, включив в нее компании в таких разнообразных областях, как туризм, рестораны, образование, продажа подержанных автомобилей и платежные системы.
Такие компании, как Alibaba Group или Recruit Holdings, создают преимущества, используя партнерские отношения, инвестиции и альянсы для постоянной адаптации своего предложения к меняющейся клиентской базе. Эти компании, в том числе Amazon в США и JD.com в Китае, в последний месяц быстро набирают новых сотрудников, чтобы стимулировать свой рост.
На рисунке 2 показано как изменилась бизнес-стратегия компаний в связи с пандемией.
Рис. 2. Как изменилась бизнес-стратегия компаний в связи с пандемией
Хотя у цифровых платформ есть естественное преимущество, есть надежда и у традиционных операторов. Ping An, вторая по величине страховая компания в мире, в течение десяти лет преобразовывала свой бизнес в экосистему, сосредоточенную в пяти областях: финансы, недвижимость, автомобилестроение, здравоохранение и услуги «умного города». Хотя их бизнес по страхованию жизни значительно пострадал из-за коронавируса, клиенты B2B, в том числе более 30 банков, обратились к цифровым сервисам Ping An, которые похожи на веб-сервисы Amazon, но специализируются на финансовом секторе. В феврале 2020 года Ping An объявила о планах расширить свои инвестиции в технологии в условиях кризиса.
Что делает экосистему Ping An особенно мощной, так это «полный стек» взаимозависимых предприятий, которые автономно работают в секторах, смежных с основными финансовыми предложениями Ping An. Эти предприятия представляют широкий спектр потоков доходов и бизнес-моделей, и они удовлетворяют ряд потребностей клиентов, имея возможности для перекрестных продаж и привлечения новых клиентов от одного бизнеса к другому. Экосистема Ping An управляет некоторыми из крупнейших в Китае платформ в области здравоохранения, подержанных автомобилей и недвижимости, а также решений для умных городов и управления капиталом. Поэтому, когда потребности клиентов существенно меняются во время кризиса, Ping An все еще может обнаружить, что некоторые предложения внутри его экосистемы удовлетворяют эти возникающие потребности.
Два важных шага помогли Ping An реализовать свое огромное экосистемное преимущество. Во-первых, она производит проприетарные технологии. Ping An регулярно переупаковывает решения в новые продукты для продажи на рынке — но только после того, как они оказались успешными для самого Ping An. Например, это была одна из первых компаний, которые перевели всю свою работу в онлайн в разгар кризиса с коронавирусом, завершив процесс к 3 февраля 2020 года. Всю работу выполнили 1,4 миллиона сотрудников и агентов. Но как только решение оказалось возможным, Ping An быстро превратила его в новое предложение для других фирм, предоставляющих финансовые услуги.
Большинству компаний по всему миру приходилось сотрудничать с конкурентами, чтобы выжить в пандемии коронавируса — в некоторых случаях они выросли, — но обмен чрезмерным объемом информации с конкурентами сопряжен с риском.
Хотя законы во многих странах были смягчены, чтобы позволить предприятиям выжить в условиях пандемии, все еще действуют правила, которые могут наказывать компании за незаконный сговор, такой как создание монополий и установление цен.
На рисунке 3 представлены возможности цифровизации предприятий разных отрасленй
Рис. 3. Возможности цифровизации предприятий разных отраслей
Хотя потрясения, связанные с новым коронавирусом (COVID-19), хорошо известны, это заболевание привело к беспрецедентным изменениям в коммерции. Большинство сотрудников работают из дома (директивные органы проинструктировали их о самоизоляции), спрос на доставку на дом существенно вырос, рестораны и многие другие заведения закрылись для публики, а количество неудач в бизнесе экспоненциально увеличилось. При этом, однако, одни секторы работают лучше по сравнению с другими, например, розничные продавцы продуктов питания и напитков, которые заменили ныне закрытые бары и рестораны. Существуют различные рекомендации по подготовке бизнеса к постпандемическому миру, включая открытые инновации и горизонтальное планирование. Фактически, ряд фирм (например, Coca-Cola, Chevron и Ford) изменили свои бизнес-модели, производя средства индивидуальной защиты (в отличие от своих обычных продуктов), чтобы внести свой вклад в глобальные усилия по борьбе с COVID- 19).
Еще один заметный способ, которым фирмы изменили свои бизнес-модели, — это сотрудничество между конкурирующими организациями (совместная конкуренция), которое произошло из-за того, что вспышка COVID-19 оказала столь глубокое влияние на мировую экономику. Действительно, даже лица, определяющие политику, участвовали в совместной деятельности, учитывая влияние пандемии и необходимость сбалансировать экономические и связанные со здоровьем цели.
Так же, как страны стремятся к сравнительным преимуществам, компании стремятся к конкурентным преимуществам. Одним из важных факторов конкурентного преимущества является эффективное построение цепочек поставок.
Несомненно, глобальные цепочки поставок особенно сильно пострадали от кризиса COVID-19. Компании ранее трудились, чтобы найти наиболее экономически эффективный способ поддержания производства. Более совершенные коммуникационные технологии и более низкие транспортные расходы способствовали развитию глобальных цепочек поставок.
Это позволило фирмам сэкономить не только на производственных затратах, но и на затратах на товарно-материальные запасы за счет адаптации знаменитой модели учета запасов точно в срок. Но первые проблемы в этом процессе возникли пару лет назад с повышением тарифов между США и Китаем. Последний удар был нанесен из-за COVID-19, когда были заблокированы города, а впоследствии и производственные предприятия.
Наконец, пришло главное осознание: компромисс между рентабельностью и геополитическими рисками или даже рисками стихийных бедствий не был тщательно продуман. Но по-прежнему маловероятно, что в результате произойдет серьезный спад в глобальных цепочках поставок.
Во-первых, очень дорого обходится поиск новых партнеров и перемещение предприятий в новые места. Во-вторых, по той же причине, которая заставляла компании диверсифицироваться и уходить из одного места, требуется, чтобы они не перемещали все производство в одно место внутри страны.
Возьмем, к примеру, фирму, которая перемещает большую часть своего производства в место, которое впоследствии пострадало от стихийного бедствия, скажем, урагана. Гибкие фирмы соответствующим образом скорректировали свои стратегии. Вот почему, когда пару лет назад началось повышение тарифов, такие компании, как Google и Microsoft, которые могли перенести часть своих операций, покинули Китай и перебрались во Вьетнам. Устойчивые компании также скорректировали свои методы инвентаризации.
С увеличением перебоев в производстве и транспортировке из-за блокировок, управление запасами «точно в срок» превратилось в управление запасами «на всякий случай». Фирмы диверсифицировали часть риска отсутствия продуктов на складе, если что-то случится где-то далеко. Такая гибкая реакция со стороны частного сектора, вероятно, продолжится. Однако затраты на производство, перемещение и транспортировку ограничивают то, насколько глобальные цепочки поставок могут сократиться.
Литература:
- Влияние коронавируса COVID-19 на экономику стран мира // [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.tadviser.ru/index.php/
