Диагностика как неотъемлемая часть процесса разработки проекта антикризисного управления предприятием



Антикризисное управление организации — это сложная система управления предприятием, от которой во многом зависит вектор развития компании, так как сам по себе кризис может повлиять на множество различных факторов, в том числе экономических, политических, социальных.

Основой выживания любого предприятия является его конкурентоспособность. Выстраивание стратегии антикризисного управления способствует понимаю того, насколько успешно организация может бороться с кризисными ситуациями и с помощью каких методов предварительной диагностики возможно грамотно провести антикризисную политику, сохранив конкурентоспособность предприятия.

Диагностика экономического состояния предприятия чрезвычайно — масштабная задача. Наличие конкретной цели ограничивает ее и делает практически разрешимой. В этом случае диагностика экономического состояния предприятия становится одним из этапов разработки и реализации стратегии предприятия, и цели такой диагностики привязываются к конкретным вопросам стратегического планирования, которое направлено на его устойчивое развитие.

Ключевые слова: диагностика, антикризисное управление, методы, инструменты, механизмы.

Заблаговременный анализ или же диагностика кризисов в организации — это объединение методов, каждый из которых направлен на обнаружение проблем и уязвимых мест, которые являются причинами плачевного финансового состояния, а также других отрицательных показателей предпринимательской деятельности организации. На рисунке 1 представлена диагностика как элемент системы при антикризисном управлении.

Рис. 1. Диагностика как элемент антикризисного управления

Ключевым этапом при проведении диагностики является выборка информации. Это связано с трудоёмкостью получения этой информации, стоимостью различных исследований, затраченным временем на поиск, дальнейшая обработка и анализ данных. Информация не равноценна между собой. Качество и полезность некоторых исследуемых элементов превышают информативность иных данных.

Несомненно, предпочтения следует отдавать параметрам, имеющим динамический характер, а не тем, которые стабильны или медленно меняются.

С точки зрения определения кризисных ситуаций на предприятиях такой параметр, как, к примеру, величина стоимости основных фондов по количеству приносимой информации о состоянии организации значительно уступает такому параметру системы, как коэффициент ликвидности хозяйствующего субъекта. В задачах диагностики существенным является выбор наиболее информативных признаков для описания объекта

Диагностика рассматривается как [1, с 23]:

1. Оценка деятельности организации с позиции управленческих решений;
2. Выявление несоответствий в заданных параметрах в работающей на данный момент системе;
3. Оценка функционирования предприятия в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предотвращения кризисов.

Выделяют несколько методов диагностики кризисных ситуаций, что представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Методы диагностики кризиса в организации

При диагностировании кризиса ситуаций используются такие инструменты как:

1. Статистика;
2. Моделирование;
3. Прогнозирование;
4. Эксперимент;
5. Экспертиза;
6. Маркетинговые исследования.

Все эти инструменты используются в зависимости от вида кризиса и степени выраженности данных явлений.

Для выявления кризисных ситуаций используется системы исследования предполагаемых изменений состояния организации с помощью признаков растущей угрозы. К видам показателей признаков нарастающей угрозы, которые принимают участие в выявлении возможных отрицательных тенденций, которые мешают осуществлению стратегических целей предприятия, относятся:

1. Ухудшение показателей спроса на производимую организацией продукцию, падение покупательной способности населения, возрастание интереса целевой аудитории к продукции, которая производится компаниями-конкурентами;
2. Усиление конкурентной борьбы. При этом существует опасность падения конкурентного статуса предприятия, возможность начала торговых или же ценовых войн;
3. Невыгодные для предприятия изменения деятельности государственных или же властных структур: рост налоговых ставок и введение новых налогов, изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, возрастание контроля государства за колебаниями цен и работой предприятий в целом;
4. Снижение качества технических ресурсов фирмы: физический износ средств технологического оснащения (СТО), эксплуатация морально устаревших СТО; использование некачественных материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции организации; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля над потреблением энергии, что в итоге может привести к финансовым потерям;
5. Падение качества параметров технологических ресурсов: недостаток потенциала для проведения систематических НИОКР; использование устаревших технологий, которые не могут позволить предприятию обновить поколение собственной продукции за один жизненный цикл, что приводит к падению эффективности;
6. Неэффективная кадровая политика: ориентация работников на устаревшие методы решения проблем, излишняя уверенность в устаревшей технологии изготовления продукции, отсутствие вменяемой системы социальной, экологической и технической безопасности

Требуется очень тщательно заранее диагностировать, анализировать и управлять рисками. На начальном этапе всегда следует выявить возможное происхождение и причины кризиса на рынке или в организации. Далее следует определить степень риска, так как у предприятия должно быть понимание того, что при критическом уровне риска возникает проблема не только в малом количестве прибыли, но и с ростом затрат — вплоть до того, что их придётся возмещать за свой счёт. Самую большую опасность представляет катастрофический риск, при котором предприятие в принципе не способно справляться с пробелами, теряет всех или большую часть инвесторов, что в итоге приводит организацию к банкротству.

Для того чтобы уметь грамотно определять прямые риски для деятельности организации используются два основополагающих метода [2, с 110].

Самым популярным методом определения рисков в организации является статистический метод. При использовании данного метода рассматривается статистика возможных потерь и прибыли организации. Также формируется объём и частота экономической отдачи. Требуется составить прогноз на предполагаемое будущее. Экономическая отдача есть рентабельность и степень эффективного применения инвестиций. Экономическая отдача рассчитывается величиной прибыли на величину расходов, необходимых в таком количестве, чтобы это отдача появилась.

Также большой популярностью пользуется экспертный метод. При использовании данного метода создаётся команда экспертов. В неё могут войти различные независимые консультанты, привлечённые работники независимых аудиторских компаний, другие эксперты. Эта группа занимается тем, что устанавливает возможные причины возникновения кризиса на предприятии. В дальнейшем участники данной группы должны разработать возможные пути выхода из кризисной ситуации.

Чтобы грамотно оценить текущее состояние организации требуется использовать передовые инструменты анализа и диагностики. Выделяют следующие инструменты:

1. Горизонтальный и вертикальный виды анализа;
2. Расчет финансовых коэффициентов;
3. Анализ ликвидности баланса.

Следует понимать, что оценка финансового состояния организации с помощью финансовых коэффициентов проводится по платежеспособности, рентабельности, финансовая устойчивости, деловой активности, ликвидности [3, с. 68].

Чтобы выделить основные тенденции к реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности следует провести тщательную диагностику. Начать следует с инвентаризации задолженности. В свою очередь она делится на текущую, просроченную и с дальнейшей выплатой штрафа. В дальнейшем для ликвидации задолженности организация должна в обязательном порядке провести анализ суммы требований и определённых средств, которыми на данный момент располагает предприятие. Следует составить прогноз по дальнейшему движению средств.

Использование методов диагностики состояния организации также позволяет определить конкретные причины попадания компании в зону банкротства. Данные причины могут быть общими, типовыми и специфическими.

Среди общих причин риска выделяют нижеперечисленные факторы:

1. Сниженная конкурентоспособность продукции организаций, что может выражается в плохом соотношении характеристик товара и чрезмерно завышенной цены;
2. Колеблющаяся и несвоевременная выручка;
3. Малый удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции, что связанно с товарообменом между двумя организациями;
4. Дебиторская задолженность перед государством за просроченные сроки оплаты заказанного товара или продукции;
5. Излишние расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, который остался в компании — это достаточно большая нагрузка на финансовую часть жизнедеятельности организации;
6. Задолженность организаций перед корпорациями или монополистами в определённых областях, — в особенности в областях электроэнергии, газа, тепло- и водоснабжения;
7. Переизбыток неиспользуемых в производстве помещений, расположенных на территории организации: сюда входят различные административные или бытовые помещения, которые пустуют из-за вынужденного сокращения производственных мощностей — они по своей сути превратились в ещё одну нагрузку на финансовое состояние компании.

Следует разобраться с определением механизма антикризисного управления. Это по своей сути совмещение взаимосвязанных элементов, которые работают так, чтобы кризисные ситуации можно было или вовремя находить и ликвидировать, или снижать полученный урон до определённого минимума.

Этот механизм состоит из перечня определённых наиболее важных элементов, куда входят:

1. Анализ направленности организации;
2. Продвижение организации на рынке;
3. Структура менеджмента организации;
4. Кадровая политика организации;
5. Финансовая политика организации;
6. Антикризисная политика организации;
7. Антикризисное прогнозирование;
8. Ликвидированные организации.

Все эти элементы жизненно необходимо учитывать и использовать и что самое главное — различать. Во время самого антикризисного управления очень легко пойти по неверному пути из-за того, что были перепутаны элементы совершенно разных принципов. В целом весь механизм диагностики в антикризисном управлении должен быть логически связан, грамотно построен и иметь под собой базу в виде определённых положений. В приоритете должен быть использован системный подход, должны учитываться определённые закономерности и все противоречия в экономической сфере деятельности [4, с. 223].

Примером диагностики и анализа может выступить АО «Средне-Невский судостроительный завод». Основная проблема организации заключается в его узкой специализации, рассчитанной на строительство военных кораблей противоминной обороны спусковым весом до 800 тонн и размерами, не превышающими по длине 85 метров и по ширине 12 метров. Проблема усугубляется сравнительно малым количеством заказов на строительство данных кораблей от ВМФ России и очень малым объемом предложений на такие суда от гражданского флота.

С помощью диагностики можно определить группу рисков, которые оказывают влияние на предприятие. В данную группу входят:

1. Финансовые риски
2. Экономические риски
3. Правовые риски
4. Риски, связанные с закупочной деятельностью

Следует определиться с тем, на что каждая из групп, приведённых в списке, может в дальнейшем повлиять.

Под финансовым риском предприятия понимается возможность возникновения неблагоприятных финансовых последствий в форме потери дохода и капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансовой деятельности.

Финансовые риски, оказывающие влияние на АО «СНСЗ», могут иметь такие последствия как:

1. Потеря прибыли;
2. Повышение кредиторской задолженности перед поставщиками, подрядчиками и исполнителями;
3. Потеря предусматриваемого дохода, в частности активов АО «СНСЗ» (основных средств, запасов товарно-материальных ценностей).

Экономические риски — это те риски, которые относится к будущим контрактным сделкам. Экономические риски имеют долгосрочный характер, связанный с перспективным развитием. [5, с. 96]

Конкретно для АО «СНСЗ» экономические риски выражаются через:

1. Снижение финансового результата, сокращение возможностей развития, реконструкции производственных мощностей;
2. Отсутствие достаточного авансирования исполнителей, снижение финансового результата;
3. Срыв срока исполнения ГК.

Правовые риски — это текущий или будущий риск потери дохода, капитала или возникновения убытков в связи с нарушениями или несоответствием внутренним и внешним правовым нормам, таким как законы, подзаконные акты регуляторов, правила, регламенты, предписания, учредительные документы. В России правовые риски приобретают особое значение, так как в силу сравнительно короткой истории существования рыночной экономики в законодательстве по-прежнему бывают пробелы в нормативной базе.

Правовые риски на предприятии грозят привлечением к ответственности за невыполненные государственные заказы.

Рисками в закупочной деятельности организации могут повлиять на:

1. Неполучение предполагаемой экономии в процессе осуществления закупок;
2. Повышение риска административного правонарушения при осуществлении процедуры определения поставщика;
3. Повышение риска затруднения решения текущих задач и, как следствие, недостижение цели деятельности учреждения в виду отсутствия либо недопустимого уровня качества необходимых товаров, работ, услуг;
4. Несвоевременная поставка товаров, несвоевременное выполнение работ, оказание услуг.
5. Несвоевременное проведение закупочных процедур, приобретение продукции ненадлежащего качества.

С финансовой точки зрения, исходя из проведённой диагностики, при подобных рисках рекомендуется привлекать кредитные средства у уполномоченных банков. Предприятию следует минимизировать возможных ущерб от рисков с помощью фиксирования цен в национальной валюте при закупке импортных товаров. Следует активнее сотрудничать со страховыми компаниями. На данном этапе развития предприятия это можно сделать за счет временного отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли.

В дальнейшем финансовая стабильность (равновесие) в длительном периоде можно обеспечить такими мерами как использование эффективных материальных ресурсов для снижения себестоимости, повышение качества продукции, ускорением оборачиваемости оборотных активов.

С экономической точки зрения необходимо составить перечень исполнителей с подтверждением согласия от исполнителей на выполнение работ в соответствии Федеральный закон «О государственном оборонном заказе». Возможно, потребуется исключить отказ поставщиков от заключения договора.

Антикризисное управление отличается от обычного управления благодаря тому, что базируется на нескольких основополагающих принципах — это и принцип ранней диагностики, и быстрого реагирования, разумное управление во время кризиса, нахождение всех факторов риска и способность находить пути выхода из кризисных ситуаций.

Опираясь на проведённое исследование, можно сделать вывод о том, что диагностика это как систематический процесс анализа деятельности предприятия с точки зрения повышения эффективности, так и процесс поиска и предотвращения развития определённых отклонений в существующих параметрах системы, которая динамично изменяется и развивается во внешней среде из-за влияния кризисных явлений.

Диагностика как метод является отличным способом грамотно начать антикризисное управление на предприятии. Диагностирование позволяет не только проанализировать, заранее найти и исправить определённые кризисные ситуации, но и определить риски, определиться с конкретным методом решения проблем и в целом запустить весь комплекс мер борьбы с кризисными ситуациями.

Литература:

1. Сидорович, А. В. Курс экономической теории: Общие основы экономической теории / А. В. Сидорович. М.: Академия, 2016. 82 с.
2. Васин, С., Шутов В. С. Антикризисное управление Уч. пос. / С. Васин, В. С. Шутов. —: Инфра-М, 2017. — 272 c
3. Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова. М.: Академия, 2018. 151 с.
4. Турчаева, И. Н. Учет, отчетность и анализ в условиях антикризисного управления / И. Н. Турчаева, Н. А. Кокорев, Л. И. Хоружий. —: Инфра-М, 2019. — 308 c.
5. Худякова, Е. Г. Особенности борьбы с рисками / Е. Г. Худякова. М.: Академия, 2017. 125 с.