Формирование системы премирования предприятия



В статье рассмотрены этапы формирования системы премирования на предприятии.

Премирование самый эффективный вариант стимулирования к повышению производительности труда в организации. Чтобы организации осуществляли свою деятельность на высоком уровне, необходимо проводить мероприятия усовершенствования премиальной системы оплаты труда, так как эти меры являются прямым способом не только просто поощрить работников за работу, но и повысить эффективность и результативность труда, снизить текучесть кадров. Ведь, если работник доволен условиями и системой оплаты труда, с большей вероятностью он не уволиться из организации. Можно даже утверждать, что премирование гарантирует высокую заинтересованность работника в результатах деятельности.

Ключевые слова: премирование, основные принципы премирования, этапы премирования.

Под системой премирования подразумевают комплекс мероприятий, которые призваны увеличить материальную заинтересованность сотрудников организации в улучшении производственных показателей [7].

Помимо вышесказанного, премирование еще является совокупностью параметров оценки (например, суммы прибыли, количества изготовленных штук изделий т. д.) и результата, на основании которого начисляется премия [5 с.218].

Как показывают современные исследования, эффективная система премирования позволяет повысить производительность труда в среднем на 10–30 %. Поэтому большинство организаций использует этот метод стимулирования своих сотрудников, однако разработать эффективную систему премирования довольно сложно и единственно верного решения для данной задачи не существует.

Основные принципы премирования:

— размер премии должен напрямую зависеть от результатов труда сотрудника, сама премия должна быть выплачена по факту полученных результатов. Это принцип справедливости, обоснованности и дифференциации;

— премирование должно обеспечить сочетание материальной заинтересованности сотрудника в достижении личных результатов с достижениями коллективных результатов труда;

— система премирования должна поощрять ответственное отношение к работе, проявление творческой инициативы, достижения высокого качества работ;

— сотрудники должны четко понимать за какие именно действия какое конкретное вознаграждение они получат;

— система премирования должна быть гибкой и изменяться в зависимости от текущих задач организации;

— все сотрудники должны иметь доступ к информации о результатах премирования.

Элементами системы премирования на предприятии можно считать:

— направления производства, которые необходимо стимулировать;

— показатели и условия премирования;

— размеры премий и источники их выплаты;

— круг премируемых работников;

— периодичность премирования;

— порядок начисления премий и их распределение между коллективами и отдельными работниками;

— порядок выплаты премий.

Показатели премирования можно разделить на две группы: к первой группе относят качественные показатели, а ко второй группе относят количественные показатели.

Примерами качественных показателей являются:

— уровень обслуживания клиентов;

— качество выполнения работы;

— отсутствие нареканий к работе;

— рационализаторские идеи и предложения.

Качественные показатели премирования устанавливают для тех групп сотрудников, которые не заняты в производственном процессе.

Примерами количественных показателей могут служить:

— количество заключенных сделок;

— выполнение плана производственного задания;

— продажа большего количества единиц товара или сумма выручки.

Выбор показателей для премирования зависит от стратегических целей организации и текущих задач. Самые распространенные показатели для выплаты премии это:

— выполнение и перевыполнение установленных показателей работы;

— особые достижения в труде и выполнение особо важных производственных задач;

— отсутствие брака;

— продолжительная и безупречная работа;

— действия, приведшие к снижению затрат или экономии ресурсов организации;

— работа сверхурочно, в ночное или вечернее время;

— совмещение профессий, или увеличение объема работ;

— классность, профессиональное мастерство;

— новаторство в труде. [3, с.52].

Принятые в организации показатели и условия премирования должны быть гибкими, восприимчивыми к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в деятельности, структуре управления и составе функций, и при этом, данные показатели должны действовать как можно более длительный срок.

Показатели премирования должны соответствовать главным целям и задачам организации, быть четко увязанными с прибылью, с экономией ресурсов, увеличением производительности и повышением качества работ.

Кроме того, показатели премирования должны легко учитываться и рассчитываться. Работники должны четко понимать, за что и в каком размере они могут получить премию, в противном случае, она утрачивает свое стимулирующее предназначение. Поэтому установленные показатели должны быть такими, чтобы сотрудники могли своим трудом оказывать на них непосредственное воздействие.

Кроме показателей премирования важно разработать и прописать в соответствующих документах условия премирования, которые выполняют контрольную функцию. Условия премирования связывают показатели премирования со всеми другими видами деятельности сотрудников, которые не учитываются в показателях премирования.

Условия премирования должны учитывать требования производственной и трудовой дисциплины, охраны труда и техники безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий. [6, с.12].

Таким образом, сотрудники могут получить премию только в том случае, если ими соблюдаются все условия премирования, в противном случае, размер премии может быть уменьшен или же вовсе не возникает право на ее получение.

Если на предприятии применяется коллективное премирование, то размер индивидуальной премии каждого сотрудника зависит от его личного вклада в общие результаты и зависит от таких параметров как: объем выполненных работ; качество работы; деловая и творческая активность; напряженность труда; соблюдение трудовой дисциплины; уровень организации труда.

Предприятие может применять один из следующих видов премиальных выплат:

— фиксированную сумму за каждую дополнительную единицу сверх нормы;

— процентную надбавку с дополнительной единицы (или объема);

— выплату, кратную окладу.

Размеры перечисленных выше премиальных выплат предприятие определяет по своему усмотрению.

Большинство организаций определяет размер премии в процентах от оклада или совокупного заработка. Размер плановой премии должен быть ощутимым для работника. Как правило, ощутимой является сумма в размере 15–20 % от оклада.

Поэтому специалисты рекомендуют устанавливать верхнюю планку плановой премии в размере 50 % совокупного заработка или 100 % от оклада, а нижнюю на уровне 15 % [3, с.74].

Конкретный процент плановой премии для каждой должности зависит в первую очередь от типа показателей оценки, которые используются в организации. Чем выше показатель от плановой отметки, тем выше должен быть размер премии.

Если в организации используют показатели, которые мало зависят от деятельности конкретного сотрудника, то размер премии можно установить исходя из общих показателей результативности.

Источником выплаты премий являются:

— полученная предприятием прибыль;

— сэкономленные в процессе производства средства;

— фонд оплаты труда;

— лимиты бюджетных обязательств;

— средства от деятельности, которая приносит доход (для бюджетных и автономных учреждений);

— средства государственных внебюджетных фондов (в том числе средства ОМС).

Объектами премирования в организациях, в зависимости от рода их деятельности, могут быть все сотрудники, или отдельные категории, например топ-менеджеры, руководители среднего звена, сотрудники основного бизнес-процесса (отдела продаж, производства продукции, отдела обслуживания клиентов).

Премия на предприятиях выплачивается на основании соответствующего приказа руководителя, с письменного уведомления премируемых сотрудников.

В основном документы, являющиеся основанием для премирования сотрудников, готовит их непосредственный руководитель (руководитель подразделения), оформляет документы отдел кадров, а начислением премии занимается бухгалтерия.

Периодичность выплаты премии в каждой организации выбирают самостоятельно. Периодичность премирования зависит от финансовых ресурсов организации и возможности фактической оценки бизнес-результатов.

Рекомендуемый период оценки бизнес-результатов — месяц, квартал, полугодие, год.

Также периодичность премирования зависит, первую очередь от показателей премирования. При использовании субъективных показателей и оценки степени выполнения, поставленных задач сотрудником, логичным будет месячное или квартальное премирование. Если показатели оценки труда сотрудников носят объективный характер, то можно применять более длительные периоды премирования, от квартала до года.

В практике российских организаций чаще всего премий выплачиваются один раз в месяц или раз в квартал. Вознаграждения четко связано с полученным результатом в определенный период времени.

За рубежом более распространена иная практика, там премии носят годовой характер и это касается только высшего и среднего менеджмента. Для торгового персонала могут использоваться ежемесячные или квартальные бонусы. [4, с.56].

За выплату премий на предприятии отвечает его высшее должностное лицо. Согласно ст. 144 ТК РФ, руководитель предприятия имеет право единолично определить как размер премиальной выплаты, так и основания для нее.

В ТК РФ порядок распределения премий между сотрудниками не раскрывается. Ст. 191 ТК РФ ограничивается указанием на право работодателя поощрять работников как в денежной, так и в иных формах. Порядок поощрения закрепляется локально, в каждой организации.

В основном распределение премии происходит следующим образом:

— в равных долях;

— в зависимости от КТВ;

— в соответствии с КТУ;

— в соответствии с KPI.

Рассмотрим вышеприведенные способы более подробно.

В первом случае, который одновременно является самым простым, премии выплачиваются в равных долях, путем разделения общего премиального фонда между работниками. В этом случае сумма премиальных делится на количество сотрудников организации. Могут дополнительно устанавливаться критерии лишения премий отдельных сотрудников.

Второй случай — распределение премиального фонда в зависимости от вклада в трудовой процесс различных отделов в организации (КТВ — коэффициент трудового вклада). Какой-то отдел в конкретный период времени может показать лучшие показатели, нежели другие, и в этом случае объем премиальных будет более существенным.

Третий вариант — распределение премиальных выплат в зависимости от показателей каждого конкретного сотрудника (КТУ — коэффициент трудового участия). Подробнее об этом читайте далее.

Четвертый вариант — распределение премии по ключевые показатели эффективности подразделения или отдельно взятого сотрудника. Например, число продаж за месяц, возвращаемость клиентов или количество дней без несчастных случаев.

Все критерии для выплаты премии, ее формы, периодичность и размер, в организациях, как правило, зафиксированы в Положении о премировании или Положении об оплате труда.

Рассмотрим общий алгоритм разработки и внедрения системы премирования в организации.

1. Первый этап заключается в изучение требований трудового законодательства и в мониторинге рынка труда.
2. Второй этап — это постановка задач.
3. Третий этап — распределение всех работников по категориям.
4. Четвертый этап — выбор критериев премирования.
5. Установление периодичности выплаты премий.
6. Составление бюджета расходов для премиальных выплат.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

На первом этапе для разработки системы премирования следует создать рабочую группу из нескольких специалистов организации. В нее необходимо включить руководителей основных подразделений организации, руководителя отдела персонала, руководителя отдела труда и заработной платы (при наличии), а также сотрудников бухгалтерии и/или финансово-экономического отдела. Создание группы из специалистов в разных областях позволит учесть все нюансы работы организации.

Рабочая группа на первоначальном этапе всесторонне изучает действующие законодательные акты в области оплаты труда, их требования и нормативы, проводит мониторинг рынка труда, знакомиться с информацией о нововведениях в стратегии управления коллективом.

Собрав и проанализировав всю информацию, рабочая группа переходит ко второму этапу — постановке целей организации, которые должны быть конкретными, четкими, ясными, измеримыми и ограниченными по срокам. Примерами целей могут быть: повышение объема продаж, повышение производительности труда, уменьшение текучести кадров и прочие.

На третьем этапе рабочей группе необходимо определить свои условия премирования и подобрать те критерии, которые будут максимально стимулировать каждую категорию персонала.

На четвертом этапе рабочая группа разрабатывает критерии, которые максимально влияют на эффективность персонала. Как правило, количество критериев колеблется от 3 до 5. Эти критерии должны быть четкими, однозначными и понятными для сотрудников, а также носить актуальный характер.

Пятый этап подразумевает установление периодичности премиальных выплат, которая зависит от вида деятельности, размера предприятия и возможности расчета выбранных показателей премирования.

Последний, шестой этап разработки системы премирования заключается в составлении общего бюджета расходов, который включает в себя расходы на выплату премии каждой группе сотрудников, с учетом их уровня заработной платы, а также методики начисления премии в абсолютном или относительном выражении.

Сформированную систему премирования утверждает руководитель организации, и далее она закрепляется во внутренних нормативных актах компании.

Для того чтобы новая система премирования действительно работала, на предприятии должен быть сотрудник, который отвечает за ее внедрение, контролирует ее работу и проводит анализ эффективности принятой системы.

После разработки, формирования и утверждения системы премирования наступает этап ее внедрения.

Внедрение системы премирования осуществляется постепенно, разделив процесс на несколько этапов в зависимости от величины и структуры предприятия. На первом этапе выбираются отдельные подразделения предприятия, например, это могут быть основные производственные подразделения или высший менеджмент.

При разработке и внедрении системы премирования стоит учитывать, что могут выявиться такие проблемы как:

— привычка сотрудников к премиям и отсутствие связи между эффективностью своей деятельности и размером получаемого денежного вознаграждения. Причина этой проблемы кроется в неправильно проработанных критериях премирования;

— увеличение одних показателей на фоне снижения других показателей. Причина проблемы такого рода в неполном перечне существенных показателей (например, показателем для начисления премии служит количество произведенной продукции, и ее может быть выпущено больше, однако если не был установлен показатель качества продукции, то выпущенная продукция может быть низкого качества, а основание для начисления премии, несмотря на это присутствуют);

— сложность в понимании и управлении системой премирования из-за слишком большого количества критериев;

— слишком маленький размер премий, который не будет восприниматься персоналом как стимул. [2, с.148].

Также, как говорилось ранее, в соответствии с действующим законодательством (ст. 191 ТК РФ), работодатель имеет право на денежное вознаграждение коллектива, но у него нет обязанности разрабатывать и внедрять систему премирования, т. е. если в организации не выплачиваются премии в принципе, это не является нарушением законодательства или прав работников. [1]

Литература:

1. Трудовой кодекс РФ
2. Вайсбурд, В. А. Экономика труда: учеб. пособие для вузов / В. А. Вайсбурд. — М.: Издательство «Омега Л», 2015. — 376 с.
3. Ветлужских, Е. Н. Мотивация и оплата труда: практическое руководство / Е. Н. Ветлужских. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 150 c.
4. Каримова Д. Э. Поощрение работников: как оформить премию / Д. Э. Каримова // Все для бухгалтера. — 2011 — № 9 (261). — С. 46–48.
5. Могилко, Д. Ю. Формирование системы премиального стимулирования труда на основе процессного и проектного подходов управления / Д. Ю. Могилко, Л. И. Селиверстова // Конкурентоспособность национальной экономики. — 2016. — С. 218–219.
6. Горелов, Н. А. Оплата труда персонала: методология и расчеты: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. А. Горелов. — Москва: Издательство Юрайт, 2017. — 412 с. — (Бакалавр и магистр. Академический курс). — ISBN 978–5-534–00482–3. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/398911 (дата обращения: 20.02.2021).
7. Премии за основные результаты деятельности [Электронный ресурс] URL: https://delovoymir.biz/premii_za_osnovnye_rezultaty_deyatelnosti.html (дата обращения 24.02.2021)