Проект франшизы как инструмент масштабирования бизнеса



Проблемным вопросом реализации проекта масштабирования бизнеса посредством франшизы является готовность (зрелость) бизнес-модели. Статья посвящена анализу маркеров зрелости бизнес-модели, при условии наличия которых выбор стратегии масштабирования бизнеса целесообразен, а реализация стратегии сводится к проведению комплекса типовых проектов, связанных с репликацией бизнес-единицы франчайзера.

Ключевые слова: стратегия, масштабирование бизнеса, модель, проект, бизнес-модель, управление.

Долгосрочное планирование развития бизнеса — это основная предпосылка правильного подхода к началу его масштабирования. Поскольку реально масштабируется только успешная бизнес-модель, предварительным этапом масштабирования можно считать проведение работ в отношении ее совершенствования: сюда можно отнести описание бизнес-процессов, наработку имиджа бренда и приобретение экспертных компетенций в своей сфере деятельности, а также организационную оптимизацию. В этом случае бизнес подходит к этапу масштабирования органически.

В сущности, любая франшиза — это ступенчатый проект: в первую очередь, проект масштабирования бизнеса для франчайзера, а затем — комплекс проектов по каждому отдельному случаю продажи франшизы для франчайзи.

Результаты исследования

Развитие бизнеса можно охарактеризовать как реализацию стратегической идеи, инициативы и деятельность, направленную на совершенствование бизнеса. Это включает в себя увеличение доходов, рост с точки зрения расширения бизнеса, повышение прибыльности за счет построения стратегических партнерских отношений и принятия стратегических бизнес-решений. В этом смысле можно масштабирование бизнеса понимать как его расширение, но оно не идентично росту. Рост бизнеса — это добавление дополнительных ресурсов с той же скоростью, с которой вы получаете больший доход. Масштабирование, с другой стороны, означает увеличение доходов более высокими темпами при более медленном добавлении ресурсов. Таким образом расходы не возрастают такими же темпами, как доход, поэтому компания может получать больше дохода с течением времени, и успешно и последовательно развивать свой бизнес. Деятельность по развитию бизнеса распространяется на разные отделы, включая продажи, маркетинг, управление проектами, управление продуктами и управление взаимодействием с поставщиками.

Развитие бизнеса возможно двумя путями (рис. 1).

Рис. 1. Рост и масштабирование как модели реализации стратегии развития бизнеса

На рис. 1 представлено общее техническое различие между двумя стратегическими моделями. Рост бизнеса может осуществляться следующим образом:

– экстенсивный рост: добавляются ресурсы того же типа, прирост дохода происходит пропорционально затраченным ресурсам;

– интенсивный рост: увеличивается масштаб бизнеса с одновременной модернизацией производственной базы, прирост дохода опережает затраты ресурсов.

Масштабирование бизнеса происходит следующим образом:

– экстенсивное масштабирование: мультиплицируется та же бизнес-модель при неизменных технологиях;

– интенсивное масштабирование: мультиплицируется усовершенствованная бизнес-модель.

Обычно считается, что рост успешной компании означает увеличение доходов в результате ведения бизнеса. Он также может относиться к другим аспектам предприятия, которые возрастают, например, к количеству сотрудников, количеству офисов и количеству клиентов, которые оно обслуживает — эти вещи почти всегда связаны с ростом доходов. Однако самая большая проблема заключается в том, что для поддержания постоянного роста требуется много ресурсов [7]. Из-за этого финансовый рост может быть достигнут только при увеличении затрат.

Из-за затрат, связанных с ростом, в бизнесе идея масштабирования является весьма распространенной. Ключевым отличием является то, что развитие бизнеса достигается за счет увеличения доходов, без значительных затрат. При увеличении числа клиентов и доходов экспоненциально, затраты должны увеличиваться только постепенно, если они вообще увеличиваются. Масштабирование проектов служит перспективной моделью для роста организации, когда речь идет о входах, выходах, процессах, командах и многом другом [11].

Ниже представлены основные элементы проекта применительно к масштабированию бизнеса:

1. Бюджеты: По мере роста организации потребность в планировании и ведении бюджета существенно возрастает. Бюджет проекта масштабирования организации, вероятно, окажется намного сложнее, чем бюджет любого проекта ее роста, но методы оценки и планирование, задействованные для составления бюджета, сопоставимы с планированием затрат проекта. Прогнозирование доходов также становится критически важным для здоровья бизнеса, что похоже на прогнозирование доходов по всем проектам.
2. График проекта масштабирования бизнеса: организации работают в течение финансового и календарного года, и часто кварталы и месяцы являются мерой времени, относительно которого организация планирует. В связи с планируемыми измерениями необходимо составления годового плана со стратегиями, тактиками и желаемыми результатами, поскольку срок реализации проекта имеет решающее значение для эффективного управления и правильного планирования. Роль менеджера проекта может не влиять на определение целей, но незаменима для обеспечения своевременного достижения этих целей.
3. Управление изменениями проекта. Достаточно динамичный и изменчивый аспект, управление изменениями имеет решающее значение. По мере того, как организация планирует новые действия, прием на работу новых сотрудников, новые бизнес-структуры и другие изменения с течением времени, оценка и информирование о влиянии этих изменений с точки зрения бюджета и сроков будет являться основанием для принятия решения о том, следует ли претворять эти планы в жизнь.
4. Команда проекта. Специализация ролей происходит на уровне организации так же, как и на уровне проекта. Последствия неправильной командной динамики или несоответствия набора навыков могут быть серьезными на уровне организации.
5. Коммуникации. Подобно возрастающему уровню сложности коммуникации в проектах, коммуникация внутри организации будет экспоненциально усложняться по мере ее роста. Простые инструменты и процессы, способствующие общению, важны, но, как и в случае с проектом, одни люди будут общаться лучше, чем другие. Менеджер проекта на уровне организации должен выглядеть посредником в общении там, где его не хватает. Это особенно важно для руководства компании.
6. Управление рисками. Проект всегда связан с рисками. Даже если члены команды знают многое из того, чего ожидать на этом пути, всегда будет много неизвестного. Руководству проекта следует избегать блокирования, а вместо этого удостовериться, что все риски идентифицированы и количественно определены, где это возможно. Только таким образом команда может принять решение о приемлемом уровне риска, который коррелирует с желаемым быстрым ростом.

Следует отметить, что масштабирование не может применяться в любом случае: необходим ряд предусловий, при которых оно имеет смысл (рис. 2).

Рис. 2. Предусловия масштабирования проекта [Составлено на основании источников 5; 7; 9]

Таким образом, масштабирование бизнеса — органичный этап его эволюции, для которого созданы определенные предпосылки. Простое определение преждевременного масштабирования от серийного предпринимателя Джима Питкоу: «Преждевременное масштабирование: рост в ожидании спроса вместо роста, обусловленного спросом» [10]. Действительно, правильное масштабирование требует времени, а истинная масштабируемость обусловлена реальной потребностью в масштабировании из-за спроса, а не искусственно навязанным представлением о простом увеличении и выполнении большего количества задач быстрее. Исходя из вышесказанного, масштабирование бизнеса является задачей, необходимой для дальнейшего его развития, а сам процесс масштабирования представляет собой реализацию определенного проекта.

Рис. 3. Проектный характер франшизы

Проектный подход к реализации франшизы является необходимым, поскольку, в сущности, разрабатывается и реализуется ряд мероприятий, которые в комплексе представляют собой отдельный бизнес-проект. В частности, проектный характер создания франшизы представлен на рис. 3. Если смотреть через призму «все является проектом», организационный рост — это, по сути, комплекс различных проектов. Управление организацией в целом можно рассматривать как отдельный проект с множеством движущихся частей. В результате элементы управления успешным ростом в проектах и в организации очень похожи.

Одним из наиболее перспективных инструментов масштабирования бизнеса является франчайзинг. В общем смысле франшиза представляет собой, по сути, «аренду» товарного знака или известной, зарекомендовавшей себя и эффективной бизнес-модели. Франчайзинг — это система, которая включает в себя все аспекты и условия бизнеса так, чтобы он соответствовал требованиям франчайзера. Суть этого вида коммерческого сотрудничества заключается в том, что материнская компания, обычно крупная уважаемая компания, которая довольно хорошо известна потребителям, заключает соглашение с небольшой компанией об исключительном праве выпускать и продавать определенные продукты и предоставлять услуги под торговой маркой этой компании [8].

Поэтому франшиза может быть представлена как особый вид отношений между рыночными субъектами хозяйствования, когда одна сторона (франчайзер) передает за определенную плату (фиксированная оплата — паушальный взнос, периодическая оплата — роялти) другой стороне (франчайзеру) право на определенный вид бизнеса, используя развитую бизнес-модель поведения. Фактически, франчайзинг является развитой формой лицензирования, при которой другая сторона (франчайзер) предоставляет другой стороне (франчайзи) право работать на рынке от своего имени, используя наименование и / или товарные знаки франчайзера.

В действительности, франшиза — это проект, которые реализуется на первом этапе посредством запуска модели масштабирования бизнеса. Франчайзер реализует проект франшизы с заданными параметрами (наличие и размер паушального взноса, наличие и сумма роялти, принцип начисления выплат по франшизе, ограничения и контроль, и т. д.). Основной проблемой является использование бренда франчайзера, ведь за ним стоит эффективная бизнес-модель, и если франчайзи не будет соблюдать в точности ее параметры, репутация, а, следовательно, и ценность бренда, могут понести ущерб.

На втором этапе проекта франшизы он дробится на подпроекты, реализуемые уже усилиями франчайзи: именно франчайзи осуществляет инвестиции не только в приобретение франшизы, но и в создание активов. При этом, риски минимальны: в случае франшизы все риски проекта уже учтены на основании практики.

С точки зрения проектного подхода франчайзинг представляет собой двухэтапный проект. На первом этапе франчайзер готовит свой бизнес к масштабированию и масштабирует его. На втором этапе проект является общим для франчайзера и франчайзи. При этом, происходит оптимальное распределение рисков: франчайзи приобретает готовую и испытанную бизнес-модель, которая уже принесла успех франчайзеру. Это снижает предпринимательские риски его стартапа. С другой стороны, для франчайзера передача бизнес-модели франчайзи снижает риски на локальном рынке (он их передает, хотя при этом остается репутационный риск, при котором франчайзер напрямую зависит от франчайзи).

Готовность к масштабированию бизнеса посредством франшизы должна быть подтверждена. Для этого рекомендуем использовать чек-лист, в котором следует обозначить компетенции, необходимые для ее успешного запуска (табл. 1).

Таблица 1

Рекомендуемый чек-лист для проверки готовности бизнеса к масштабированию

№ п/п	Условие	Оценка
1	Накоплены экспертные компетенции в своей сфере	+
2	Имеется доверенный и сильный бренд	+
3	Все бизнес-процессы унифицированы и регламентированы	+
4	Бизнес-модель оптимизирована	+
5	Имеется постоянная положительная динамика операционной и чистой прибыли	+
6	Функционирование бизнеса не требует постоянных усилий по управлению, достаточны мониторинг и контроль	+
7	Продумана система логистики (обеспечения)	+
8	Наличие достаточного спроса (организация не может удовлетворить спрос на рынке собственными усилиями, несмотря на максимальную нагрузку)	+
9	Имеется достаточный запас финансовых средств для запуска проекта	+
10	Есть доступ к привлечению дополнительного капитала	+
11	Имеется возможность сформировать команду проекта	+

Описанная в таблице 1 база должна быть достигнута для успеха проекта, что можно подтвердить успешными практиками.

Пожалуй, одной из наиболее знаменитых (к тому же, может приводиться как классический пример) является франшиза McDonald's. Владельцы бренда параллельно имеют и собственные рестораны, и франчайзинговые проекты. Отличить их невозможно. Это обеспечивается, в частности, тем, что франшиза была внедрена после того, как бизнес подошел к стадии зрелости, имея все предпосылки для масштабирования. Наиболее важным из предусловий является наличие апробированной бизнес-модели с унифицированными бизнес-процессами.

Существенный элемент франшизы (и одна из особенностей, которая отличает ее от прямой лицензии) относится к формальностям, связанным с созданием франшизы, и степени контроля, который сохраняет франчайзер. Соглашение о франшизе обычно дает франчайзеру возможность контролировать, как ведется бизнес. Например, если клиент посещает филиал McDonald's, находясь в поездке за границу, ожидая того уровня обслуживания, к которому он привык дома, важно, чтобы он не разочаровывался. Любые неприятные сюрпризы из-за изменений в бизнес-формате могут повредить бренду McDonald's в целом, а не только этой конкретной торговой точке. По этой причине франчайзинговое соглашение McDonald's содержит строгие положения о контроле качества.

По данным Международной ассоциации франчайзинга, в конце первого десятилетия 21-го века в мире насчитывалось около 16,5 тыс. франчайзеров, более 1,2 млн. франчайзи, общий объем продаж сети составил 1,4 трлн долл., а занятость в этой сфере бизнеса колебалась в пределах 12 миллионов человек. Франчайзинг успешно развивается в более чем 80 странах: функционирует более 2,5 миллионов различного рода предприятий. Европейские франшизы составляют 36 %, Азия — 32 %, Северная Америка — 12 % и Латинская Америка — 10 %, 4 % франшиз работают в Африке и Австралии и 6 % в Тихоокеанском регионе. Среди поставщиков франшизы наиболее крупными являются Китай и США. Кроме того, большое количество франчайзинговых сетей присутствует в Южной Корее (2420 поставщиков франшиз), Бразилии (1688 поставщиков франшиз), Индии (1575 поставщиков франшиз), Турции (1400 поставщиков франшиз), Франции (1389 поставщиков франшиз), России (1300 поставщиков франшиз) и др.

Реализация проекта франшизы может быть охарактеризована как проектное партнерство, где обе стороны заинтересованы в успехе, являются взаимозависимы и распределяют между собой риски проекта.

Итак, для того чтобы определить готовность бизнеса к реализации проекта франшизы, необходимо провести предварительный анализ соблюдения условий, позволяющих успешный ее запуск. В сущности, успех франшизы зависит от двух факторов:

– наличие условий для масштабирования бизнеса;

– реализация проектного подхода к ее запуску.

Соблюдая критерии, указанные в предложенном выше чек-листе, а также применив проектный подход, франчайзер может рассчитывать на успешный запуск и дальнейшее развитие франшизы.

Литература:

1. Батраченко Д. К. Анализ преимуществ и недостатков франчайзинга // Международный Научный Институт «Educatio». 2018. № 2. С.6.
2. Бурсулая Т. Франчайзинг — достоинства и недостатки. Особенности применения этой схемы в России // Финансовая газета. 2019. № 30. С. 11
3. Быкова Т. П. Практическое пособие по франчайзингу. М., 2019.
4. Вылегжанина А. О. Организационный инструментарий управления проектом / А. О. Вылегжанина. — М.: Директ-Медиа — 2015 г.
5. Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2015. — 670 с.
6. Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами. — М.: Либроком, 2018.
7. Иванова Ю. Н. Технологии масштабирования и реплицирования бизнес-систем в современной практике российских трансрегиональных корпораций // Вестник РЭА им. Г. В. Плеханова. 2012. № 4. С. 103–110.
8. Кац Р. Б. Франчайзинг: построение предприятия, правовые аспекты. М., 2017.
9. Новоселов А. В. Стратегии развития предприятия // Вестник ГУУ. 2012. № 13–1. С. 143–150.
10. Смирнова, Н. Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле / Н. Смирнова. — М.: Питер, 2016.
11. Хмельченко Е. Г. Технологии внедрения инноваций в комплексную систему управления предприятием // Вестник ГУУ. 2017. № 4. С. 33–37.