Статья посвящена теме развития команд в организациях. Это важная тема в нынешнем деловом климате, поскольку организации ищут командные структуры, которые будут стимулировать дальнейшее повышение их производительности, прибыльности и качества обслуживания. В документе представлены основные вопросы, связанные с реализацией совместной работы. Таким образом, в нем не рассматриваются все проблемы, связанные с командами разработчиков, и не рассматриваются конкретные вопросы подробно. Однако статья поднимает перед читателем ряд вопросов, заслуживающих самоанализа.
Ключевые слова : команда, развитие, организация, ресурсы, руководитель, люди, процесс.
The article is devoted to the topic of team development in organizations. This is an important topic in the current business climate, as organizations look for team structures that will drive further improvements in their productivity, profitability, and quality of service. The document presents the main issues related to the implementation of joint work. As such, it does not address all the issues related to the development teams, nor does it address specific issues in detail. However, the article raises a number of questions that deserve introspection.
Keywords : team, development, organization, resources, manager, people, process.
Более двадцати лет назад производители автомобилей Volvo и Toyota внедрили командные структуры в то время, когда высоко формализованные, централизованные, механистические и ведомственные структуры были нормой. В 1980-х все большее число организаций частного и государственного секторов начали внедрять команды. Австралийская налоговая служба, например, познакомила команды с различными сферами их операций во время радикального перехода от бюрократической структуры.
В 1990-е годы использование команд быстро распространилось. Небольшие производственные фирмы, такие как Микоян, считают, что развитие сильных и эффективных производственных и управленческих команд приведет к повышению производительности и удовлетворенности работой. Более крупные фирмы, такие как Аэрофлот, поощряют развитие команд, где это уместно, по всем аспектам своей деятельности, поскольку они считают, что можно получить синергию от более высоких уровней участие в рабочей силе. Кажется, что использование команд стало более обширным, что теперь бюрократические и механистические организационные конструкции становятся скорее исключением, чем нормой.
Хотя использование команд, кажется, дает много преимуществ, команды могут быть не самым подходящим подходом для всех организаций. В этой статье я попытаюсь обрисовать некоторые привлекательные стороны и проблемы команд-исполнителей, чтобы дать реалистичное представление о том, чего можно достичь с помощью командной работы. Следует отметить, что не все организации столкнутся со всеми проблемами.
Эффекты командной работы (как положительные, так и отрицательные) зависят от многих факторов, включая культуру организации и климат, эффективность руководства команды, организационную поддержку и так далее. В этой статье выделяются восемь ключевых моментов, которые способствуют эффективному развитию команд. Однако, прежде чем эти вопросы будут изучены, важно определить команды, обсудить привлекательность совместной работы и выявить проблемы, возникающие при совместной работе.
Поскольку существует много типов команд, важно определить, к какому типу относится. В общих чертах, команду можно определить как небольшое количество людей с набором целей по производительности, которые привержены общей цели и подходу, за который они выступают совместно [1]. Это определение предполагает, что команды должны иметь управляемый размер и что все члены команды должны быть привержены к достижению целей. Кроме того, члены команды должны нести совместную ответственность за свои действия и результаты поступков.
Можно и не говорить, что нет смысла проводить различие между понятием группа и команда, потому что эти два термина взаимозаменяемы в повседневном языке. Но К.Стотт и А.Уокер полагают, что необходимо проводить какое-то различие. Они считают, что команда компрометирует набор атрибутов, выходящих за рамки базового определения группы как двух или более работающих людей вместе для общей цели. Ссылаясь на другие определения, К.Стотт и Н.Уокер идентифицируют значимость отношений, необходимость сотрудничества и степень зависимости между членами как некоторые из определяющих характеристик. Кроме того, различные роли, такие как лидерство, могут быть взаимозаменяемыми. В дополнение к этому определению также необходимо различать рабочие группы и другие группы людей, которые собираются вместе в организациях. Л.Арготе и Д.МакГрат проводят различие между временными и постоянными группами. Они объясняют, что временные группы — это группы людей, которые выполняют взаимозависимые действия, а постоянные группы — это группы людей, которые обозначены как группа или единица, но которые не выполняют взаимозависимые виды деятельности. Данный пример касается первого и включает как временные команды, которые могут быть вместе на протяжении проекта, так и постоянные команды, которые действуют вместе на неопределенный срок. Привлекательность командной работы зависит от причин, по которым команды созданы. Ряд авторов заявляют, что количество команд внедряется во все возрастающем количестве как реакция на усиление глобальной конкуренции [2]. Хоть повышение конкурентоспособности может происходить, тем не менее кажется, что существует растущая потребность в обслуживании нишевых рынков. Производители и поставщики услуг должны конкурировать не только за счет затрат, также они должны конкурировать за инновации, создавая уникальные продукты и услуги, которые невозможно повторить. Это создает проблему, когда компании больше не могут полагаться на массовое производство и эффект масштаба, чтобы конкурировать на рынке. Многие компании считают, что решение этой проблемы — это команда. Команды могут максимизировать организационные инновации, потому что сотрудники усилили внимание и ответственность в отношении своих решений. Они ставят цели, или они развивают задачи с помощью своих руководитель группы, а затем лидер волен решать, как лучше всего достичь цели. В дополнение к максимизации инновации, команды могут предоставить ряд других новшеств для организации, в которых они работают.
Во-первых, команды оптимально используют человеческие ресурсы, так как они позволяют организациям получить доступ к личным знаниям и навыкам [4]. Возрастающая сложность организаций означает, что менеджеры больше не могут знать все о каждом аспекте деятельности организации. В этой ситуации это важно использовать знания и навыки персонала. Во-вторых, команды улучшают организационное обучение, потому что сотрудники могут экспериментировать и создавать стратегии, которые лучше всего подходят для их работы [3]. В-третьих, команды повышают производительность и эффективность человека, тем самым создавая [2]. Наконец, командная работа связана с большим разнообразием задач и дополнительной ответственности для членов команды, что, вероятно, приведет к увеличению уровня удовлетворенности работой, мотивации и приверженности сотрудников. Это может привести к снижению текучести кадров и прогулов, тем самым снижая организационные расходы улучшение памяти или базы знаний организации [1].
Задачи, представляемые командной работой
Внедрение команд — это, по сути, организационные изменения и процессе разработки. Таким образом, команды подвержены всем трудностям, которые могут происходят во время любого процесса организационных изменений. В частности, сопротивление сотрудников может привести к тому, что сотрудники будут вынуждены работать с другими сотрудниками, с которыми они незнакомы. В этом случае новые команды разрушают устоявшиеся социальные отношения. Один из способов преодоления этого — командообразование. Тимбилдинг пытается «улучшить работу группы за счет улучшения коммуникации, уменьшение конфликтов и повышение сплоченности и приверженности в работе членов группы» [3]. Сопротивление сотрудников также может привести и другие причины. Например, командная работа может потребовать повышения должности. Это часто случается, когда люди должны выполнять свои обычные роли, а также их командные обязанности [5]. В этой ситуации может потребоваться либо уменьшить часть своих обязанностей или изменить систему компенсации и поощрения.
Наряду с повышением должности, командная работа часто ассоциируется с расширением прав и возможностей, владением и дополнительной ответственностью. Менеджеры часто предполагают, что люди предпочитают участвовать в принятии решений, а не просто получать указания, что делать. Это может быть правдой в большинстве случаев, но не во всегда. Это может привести к отчуждению некоторых сотрудников, что может затем привести к неудовлетворенной работе, текучести кадров и / или снижение производительности. Хотя нет простого решения этой проблемы, обучение или возможно изменение позиции внутри организации. Другая проблема, связанная с «уполномоченными» командами, возникает, когда командам не доверяют, чтобы принимать важные решения [5]. В результате команды и организация, к которой они принадлежат, не полностью раскрывают свой потенциал. Там, где от команд требуется получить разрешение перед реализацией идей, сокращается ответственность. Также снижается количество инноваций, поскольку команды вынуждены предлагать решения, которые, вероятно, будут приняты. Более того, члены команды могут полагать, что руководство лишь на словах поддерживает фундаментальные идеи командной работы. Это почти наверняка снизит моральный дух сотрудников. Если командам доверяют принятие решений, может оказаться, что они отнимают больше времени, чем система, которую они заменили. Это также вероятно, когда требуется координация и когда несколько команд взаимозависимы. Проблема может быть частично преодолена путем создания команды, но, вероятно, потребуются непрерывное обучение и развитие ее членов. Такое обучение будет особенно актуально для новых сотрудников. Координация также требует эффективного руководства командой. Проще говоря, для эффективной работы команды необходимо: четкая постановка целей и задач; Правильный подбор состава команды; Продуманная система для членов команды; Способность участников команды к коллегиальной работе.
Как и в случае со всеми организационными изменениями и новшествами по развитию, необходимо учитывать организационную культуру и климат компании. Не следует предполагать, что цели и ценности сотрудников совпадают с целями управления, или даже что цели и ценности согласованы во всей организации. Отношение сотрудников в команде определяет вероятность успеха. Чтобы команды были успешно реализованы, они должны быть продолжением существующих ценностей [3]. Однако реализация совместной работы может быть полезна и там, где желательно изменение корпоративной культуры. Работа в команде требует такого изменения отношения, что организации могут обратиться к нему, когда они хотят добиться культурной трансформации, например, когда становятся ориентированными на клиента или качество [4].
В свете привлекательности и проблем совместной работы, описанных выше, в этой статье предлагается ряд характеристик, которые, согласно литературным источникам, связаны с успешными командами. Ряд авторов обрисовали в общих чертах способы, с помощью которых команды могут быть успешно реализованы [4]. Несмотря на то, что лучшего способа не существует, в этом разделе собрана часть литературы для разработки более всеобъемлющей модели командного развития. Модель предлагает восемь ключевых моментов, которые могут способствовать успешному внедрению команд. Эти моменты, которые охватывают как критические элементы команды, так и стимулирующие факторы, представлены ниже:
- Четкие цели;
- Разделение полномочий по принятию решений;
- Отчетность и ответственность;
- Эффективное руководство;
- Тренировка и развитие;
- Ресурсы;
- Организационная поддержка;
- Награды за командный успех.
Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы дать команде направление. Например, увеличение доли рынка на десять процентов за шесть месяцев дает больше ориентиров, чем просто увеличение доли рынка. В цели также должны указываться цели, а не средства. Это дает командам свободу решать, как лучше всего достичь цели [2]. С постановкой четких целей связана разработка значимых и приемлемых показателей эффективности, позволяющих членам команды быть уверенными в своих достижениях.
Командам требуются полномочия по принятию решений и, следовательно, определенный уровень полномочий для эффективного выполнения своей работы. Без этих прав им потребовалось бы получить одобрение своих идей, так как они могут быть отклонены до того, как они будут доказаны или не доказаны. Для внедрения инноваций командам должно быть разрешено экспериментировать. Однако, чтобы избежать дорогостоящих ошибок, целесообразно предоставить командам эти полномочия в определенных пределах. Также может потребоваться постепенная передача полномочий, чтобы члены команды не были подавлены вновь приобретенными полномочиями [1]. Люди могут расширить свои возможности благодаря четкому сосредоточению внимания и устранению чувства страха в том, что они делают.
Если команды начинают принимать решения, они также должны быть готовы нести ответственность за свои действия. Это не означает, что некоторые отказы недопустимы. Это говорит о том, что командам необходимо отслеживать ожидания клиентов, а также свою собственную эффективность. Если их цели не достигаются или ожидания клиентов не оправдываются, их подход и методы потребуют некоторой корректировки [2]. Принятие ответственности также связано с установлением позитивного и продуктивного набора групповых норм. Рабочие группы могут вести себя так же, как взрослые в семейной среде, разрабатывая нормы, которые улучшают сплоченность группы [5]. Такие нормы могут включать в себя чуткость, ответственность, поддержку друг друга и веселье.
Менеджеры и супервайзеры, которые становятся руководителями групп, испытывают существенное изменение ролей. Руководители команд не руководят и не контролируют работу, а вместо этого работают тренерами и наставниками [2]. Потребуются эффективные коммуникативные, лидерские и консультационные навыки, что может потребовать обучения и развития. Также требуется новое мышление. Руководители команд, обеспокоенные потерей власти, должны понимать, что их новая роль имеет отношение к успеху команд и что их знания необходимы сейчас больше, чем когда-либо. Проблема не в разрушении власти, а в сдвиге источника власти — от легитимного к основанному на знаниях.
В предыдущем абзаце подчеркивалась важность обучения руководителей групп. Однако большинству, если не всем членам команды, вероятно, потребуется обучение. Сотрудникам может потребоваться освоить новые навыки, такие как составление бюджета, вычисления, связи с общественностью и маркетинг, а также навыки, которые позволят им эффективно работать вместе, например, эффективное общение, разрешение конфликтов и решение проблем. Обучение и развитие — это стимулирующие факторы, которые позволяют членам команды и руководителям брать на себя новые обязанности. Там, где члены команды обладают недостаточными рабочими навыками и знаниями, команды с меньшей вероятностью добьются успеха.
Чтобы команды работали эффективно, они должны иметь доступ к ресурсам. Эти ресурсы могут включать деньги, время, оборудование, технологии, людей и информацию. Предоставление ресурсов требует доверия со стороны организации и ответственности со стороны членов команды. Как и полномочия, ресурсы не должны, и не могут быть неограниченными и, возможно, должны предоставляться сотрудникам постепенно.
Команды не могут работать без поддержки и приверженности среднего и высшего менеджмента. Следовательно, изменения должны инициироваться теми, кто находится на вершине организационной иерархии, а не на уровне среднего звена. Любые улучшения, являющиеся результатом инициативы подчиненных, могут рассматриваться как некомпетентность руководства и вряд ли будут поддержаны руководством. Благоприятная среда с атмосферой сотрудничества обеспечивает поддержку и воодушевление, которые необходимы командам для выполнения работы.
Акцент на индивидуальном вознаграждении подрывает эффективность командной работы и побуждает членов команды стремиться к индивидуальным целям производительности, которые могут не соответствовать целям команды. Командная система вознаграждения должна вознаграждать сотрудников за командную работу и вклад в командный успех. Одним из примеров такой системы является план распределения прибыли, согласно которому успешные и прибыльные идеи приводят к вознаграждению всей команды. Проблема, которая может возникнуть в командных вознаграждениях, является проблемой социального бездельничанья. Это происходит, когда усилия одного или нескольких членов команды уменьшаются и чаще возникают в командах, которые слишком велики. Если используются командные вознаграждения, социальные бездельники вознаграждаются так же, как другие члены команды, которые несут ответственность за работу группы. Это отрицательный момент в пользу системы вознаграждения, основанной на индивидуальных усилиях, а скорее аргумент в пользу необходимости командной дисциплины в дополнение к командной системе вознаграждения.
Чтобы внедрить и поддерживать группы внутри организации, необходимы значительные организационные изменения и необходимо рассмотреть множество вопросов. Изменения затрагивают не только членов команды, но и роли руководителей и менеджеров, организационную структуру, культуру, рабочие процессы и методы, а также социальные отношения. Из-за глубины и масштаба этих изменений внедрение команд часто представляет собой длительный процесс, который создает множество проблем. Однако многие организации, реализующие группы, не планируют возвращаться к своей прежней структуре [5]. Похоже, что, несмотря на трудности, команды могут предоставить организациям множество преимуществ в долгосрочной перспективе.
Литература:
- Блинов, А. О. Теория организации и организационное поведение (теория и практика). Учебное пособие / А. О. Блинов. — М.: КноРус, 2016. — 284 c.
- Консультирование и коучинг персонала в организации. Учебник и практикум. — М.: Юрайт, 2016. — 372 c.
- Маслова, В. М. Связи с общественностью в управлении персоналом / В. М. Маслова. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 208 c
- Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2017. — 363 c.
- Щербатых, Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю. В. Щербатых. — М.: КноРус, 2016. — 248 c
