Бюджетирование: понятие, цели, функции



В настоящее время наблюдается тенденция на активное внедрение процесса бюджетирования в деятельность компаний. Грамотно построенная система бюджетирования решает многие проблемы, например, качественное планирование, рациональное использование денежных средств, а также повышает эффективность деятельности предприятия в целом. Однако, единое мнение к определению терминологии бюджетирования отсутствует в научном сообществе.

Ключевые слова: бюджетирование, функции бюджетирования, бюджет, планирование, прогнозирование.

Currently, there is a tendency to implement the budgeting process in the activities of companies. A well-built budgeting system solves many problems, for example, high-quality planning, rational use of funds, also increases the efficiency of the enterprise as a whole. However, there is no consensus in the scientific community on the definition of budgeting terminology.

В настоящее время понятие «бюджетирование» не употребляется в законах Российской Федерации. Данный термин обычно принято использовать в управленческом учете компаний.

Актуальность темы исследования обусловлена отсутствием единого подхода к понятию бюджетирования в научном сообществе.

Хруцкий В. Е. считает, «бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом) [10, с.26]. Следует также отметить замечание автора, что система бюджетирования не должна базироваться на бухгалтерском учете. Для нее должен быть выстроен управленческий учет.

Гладкий А. А. относит бюджетирование к процессу разработки бюджетов, направленного на решение двух основных задач: определение объема и состава расходов и обеспечения покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников) [1, с. 279].

Володина А. О. рассматривает бюджетирование как систему управления компанией с помощью бюджетов различных уровней, обеспечивающих оперативное управление компанией с учетом поставленных стратегических целей [2, с. 83].

Вархушина М. А. отмечает, что в бюджетирование входит не только планирование, но и целевое обобщение фактических данных соответствующим статьям бюджетов, контроль исполнения бюджетов с помощью отклонений от плановых значений, а также анализ причин, повлекших данные отклонения [1, с 114].

Преображенский Б. Г. видит бюджетирование новой формой планирования, в силу специфики содержания позволяющее полно учесть риски при оперативном планировании, спрогнозировать сценарии развития экономической ситуации и провести обоснование финансовых ресурсов для достижения целей с конкретизацией источников их получения [8, с. 169].

Перечисленные выше авторы расходятся в едином мнении о понятии бюджетирования. Автор магистерской диссертации предлагает следующее значение для бюджетирования, обобщающее мнения других авторов.

Бюджетирование — это процесс краткосрочного и долгосрочного планирования и контроллинга, помогающий в разработке различных уровней бюджетов, необходимый для достижения поставленных стратегических целей, управления и оптимизации ресурсов компании.

По мнению автора процесс бюджетирования необходим для следующих целей:

1. оперативного планирования и контроля за финансовой и экономической ситуации в компании;
2. обеспечения взаимодействия между структурными подразделениями и центрами финансовой ответственности;
3. повышения эффективности используемых ресурсов и, как следствие, эффективности деятельности фирмы;
4. оценки коммерческой целесообразности проектов;
5. установления финансовой дисциплины в компании;
6. достижения долгосрочных целей по развитию предприятия.

Планирование и контроль за экономической ситуацией в фирме позволяет ответственным исполнителям определить вероятность наступления критического события и проработать все риски для ее минимизации.

Бюджетирование налаживает взаимодействие между структурными подразделениями с помощью взаимосвязанной ответственности: например, сотрудники отдела продаж прогнозируют выручку и количество проданной продукции, а сотрудники отдела производства уточняют, насколько вероятно произвести планируемый объём.

Повышение эффективности используемых ресурсов одна из главных целей бюджетирования. Финансовые отделы обычно проводят анализ эффективности производства в целом, а также могут дать обоснованные рекомендации по оптимизации уязвимых сторон.

Оценка коммерческой целесообразности проектов необходима для руководства компании, чтобы выявить ключевые проекты и инвестиции, которые необходимо реализовать, чтобы достичь стратегических и оперативных целей. Также данная оценка позволяет рассчитать уровень затрат и будущие чистые денежные поступления.

Установление финансовой дисциплины в компании также играет немалую роль в бюджетировании. Сотрудники должны понимать, за достоверность каких показателей они отвечают, т. к. при планировании важна прозрачность информации. А также осознавать, за что следует поощрение за выполнение показателей или санкции за их невыполнение.

С помощью перечисленных выше целей бюджетирования можно выделить главные функции, которые выполняет данный процесс (рис.1).

Рис. 1. Основные функции бюджетирования [8, с. 73]

Перечисленные выше цели и функции не могут быть реализованы без формирования соответствующих бюджетов компании, поэтому целесообразно дать определение понятию «бюджет».

Гладкий А. А. приравнивает бюджет к финансовому плану фирмы, с закрепленными центрами финансовой ответственности и периодом планирования, а также отражает расходы и поступления средств, по отдельным финансовым операциям. [3, с. 279]. Мнение Зубайдуллиной К. А. схоже с Гладким А. А. и считает, что бюджет — это план работы либо организации в целом, либо же отдельного центра ответственности [4, с. 550].

Мухина Е. Р. в своей статье приводит мнение Бланк И. А. схожее с остальными авторами в части причисления бюджета к финансовому плану. Бланк И. А. дополняет, что бюджет обычно разрабатывается в рамках до одного года и отражает расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам» [7].

Хруцкий В. Е. также относит бюджет к финансовому плану, но уточняет, что он охватывает все стороны деятельности организации и позволяет сопоставлять затраты и результаты фирмы. По его мнению в бюджет входят финансовые сметы, прогнозы объемов привлечения кредитов и инвестиций [10, с. 27].

По мнению автора бюджет является количественным планом деятельности предприятия, составляемый на определенный период, который отражает долгосрочные цели и перспективы фирмы, а также определяет основные центры ответственности.

Данные ограничения по времени принято называть «бюджетный период». Следовательно, бюджетный период — это время, на которое формируются, а также по мере необходимости корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. Период бюджета может быть различен в зависимости от компании: день, неделя, месяц, квартал, год.

Процесс бюджетирования затрагивает и проходит через все сферы деятельности организации (рис.2): это и планирование потребности в персонале, оплате труда персонала, установление мотивационного регламента; и планирование производственных мощностей, оборудования; и потребность в ресурсах, необходимых для осуществления деятельности компании; потребность в услугах от поставщиков; а также планирование финансов на обеспечение всех перечисленных сфер.

Рис. 2. Ключевая роль бюджетирования в управлении предприятием [6, c. 106]

Сложно найти две идентично похожие системы бюджетирования даже у однотипных компаний. Систему бюджетирования, чтобы она работала, нужно выстраивать индивидуально, под особенности компании.

Однако, можно выделить три основных метода бюджетирования, которые в той или иной степени могут присутствовать на предприятии [4, с. 352]:

1. «Сверху вниз» — бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления без привлечения подразделений нижнего уровня. Руководством утверждаются основные контрольные показатели. Далее центры финансовой ответственности получают ряд задач, которые они должны выполнить, чтобы исполнить бюджет. Данный метод значительно сокращает сроки согласования бюджетов. К недостаткам метода можно отнести небольшую заинтересованность менеджеров в достижении поставленных целей.
2. «Снизу вверх» — руководители подразделений сами составляют бюджеты участков, отделов. Финансовая служба консолидирует предоставленные бюджеты в сводные бюджеты компании. А высшее руководство утверждает или корректирует предоставленные бюджеты.
3. Смешанный метод «Сверху вниз» и «Снизу вверх» — когда от руководителей компании направляются контрольные показатели, которые должны быть выполнены подразделениями. Подразделения, в свою очередь, разрабатывают свои бюджеты, ориентируясь на данные показатели. А финансовая служба уже консолидирует их в сводные бюджеты.

Хруцкий В. Е. не разделяет данную точку зрения и относит смешанный метод «сверху вниз — снизу вверх» к первому типу бюджетирования, аргументируя это тем, что контрольные показатели все равно исходят от руководства компании [10, с. 26].

Принято считать, что метод бюджетирования «снизу вверх» более эффективен для компаний, т. к. позволяет составить финансовый план точнее. Потому что подразделения фирмы знают, какие расходы им предстоят. Однако, финансовый отдел должен тщательно проверять данные расходы на предмет их завышения.

К несомненному плюсу данного метода стоит отнести и установление ответственности структурных подразделений, так как руководителями данных подразделений были установлены определенные параметры. Следовательно, они понимали, что смогут их реализовать.

Однако, Хруцкий В. Е. утверждает, что для развивающегося бизнеса целесообразнее выбирать метод бюджетирования «снизу вверх», так как компания таким методом диверсифицирует бизнес. Для компаний с стабильными или спадающими объемами продаж можно использовать метод «сверху вниз». Для таких компаний главное контроль над затратами.

Таким образом, проанализировав понятия бюджетирования, его цели и функции можно сделать вывод о том, какую роль оно играет в повышении эффективности деятельности компании. Бюджетирование очень важно в любой сфере бизнеса. Оно помогает обеспечивать рост эффективности деятельности компании с помощью создания добавленной ценности и усовершенствования качества управления фирмой.

Литература:

1. Вахрушина, М. А. Бюджетирование в системе управленческого учета малого бизнеса: методика и организация постановки: монография / М. А. Вахрушина, Л. В. Пашкова. — Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2020. — 114 с.
2. Володина А. О., Траченко М. Б. Роль системы бюджетирования в сделках слияния и поглощения // Вестник ГУУ. 2019. № 4. С 83–87.
3. Гладкий, А. А. Бюджетирование на компьютере / А. А. Гладкий. — Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. — 279 с.
4. Дудка, Е. С. Бюджетирование как метод эффективного планирования деятельности предприятия / Е. С. Дудка, Е. В. Натарова. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 1 (105). — С. 351–357.
5. Зубайдуллина Камелия Альбертовна, Баринова Алина Сергеевна Совершенствование системы бюджетирования в организации на основе создания центров финансовой ответственности // Московский экономический журнал. 2020. № 10. С.549–554.
6. Дудка, Е. С. Бюджетирование как метод эффективного планирования деятельности предприятия / Е. С. Дудка, Е. В. Натарова. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 1 (105). — С. 351–357.
7. Лукьянец, Вг.. Ротарь, Аг.. Чернов, А. А. Шумский, Бюджетирование как инструмент контроллинга в коммунальной сфере // Источник: Журнал «Новости теплоснабжения» № 6 (106), 2009 г.
8. Преображенский Б. Г., Сыроижко В. В., Глушкова М. В. Технология бюджетирования как инструмент планирования развития организации // РСЭУ. 2019. № 1 (44), с. 168–177.
9. Суркова, Е. С. Особенности организации процесса бюджетирования и его роль в финансовой деятельности организации / Е. С. Суркова, А. А. Полякова. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 12.5 (116.5). — С. 72–74.
10. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика: практическое пособие / В. Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 457 с. — с. 26.