В статье предложены рекомендации по разработке стратегии управления человеческим капиталом организации. Показана роль данной стратегии в реализации выбранного стратегического направления развития организации на основании анализа ее сильных и слабых сторон, определения угроз и возможностей.
Ключевые слова: управление персоналом, человеческий капитал, стратегия управления, развитие персонала.
В настоящее время для того, чтобы организация могла успешно осуществлять деятельность, развиваться и реализовывать цели, ей необходимо быстро адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде и стремиться к повышению своей конкурентоспособности. Одной из ключевых функций менеджмента, влияющих на благополучие организации, является разработка стратегии.
Стратегия — это план управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей [4, с. 283]. Персонал организации, как важнейший элемент всего ресурсного потенциала предприятия, играет первостепенную роль в реализации выбранного стратегического направления развития и, поэтому, очень важно разрабатывать и эффективно использовать стратегию управления персоналом, которая должна быть составной частью общей стратегии предприятия и способствовать достижению целей организации на перспективу [1, с. 88].
В качестве объекта исследования была выбрана компания ООО «Фит Лайн». ООО «Фит Лайн» — пионер клубного фитнес-движения города Тольятти и лидер городской индустрии здоровья и красоты.
Поскольку основным видом экономической деятельности данной компании является деятельность фитнес-центров, ООО «Фит Лайн» была образована сеть спортивных клубов, которые работают по системе «Все включено», предоставляя каждому клиенту возможность выбрать для себя наиболее интересный и подходящий способ занятия спортом.
Миссия ООО «Фит Лайн»: «Мы стремимся привить любовь к спорту, здоровому образу жизни, делая его доступным для людей любого возраста, физической подготовки, занятости, социального статуса; разнообразным, интересным, качественным, ярким, эффективным и безопасным».
Цель спортивных клубов «Фит Лайн» — создание условий для максимального удовлетворения и предвосхищения потребностей каждого клиента посредством передовых фитнес- и спа-технологий и качественного сервиса.
Все три фитнес-центра осуществляют свою деятельность под руководством директора компании ООО «Фит Лайн». За стратегию развития сети спортивных клубов отвечает заместитель директора по экономическому развитию.
Стратегическая идея развития компании заключается в том, чтобы спортивные клубы сети продолжали развиваться за счет улучшения бизнес-процессов и внутренних коммуникаций между руководителями подразделений и подчиненными им специалистами.
Одним из основных направлений развития является улучшение работы сервис-менеджеров и тренерского состава для эффективного взаимодействия с клиентами клубов.
Учитывая, что стратегия управления человеческим капиталом должна соответствовать стратегии организации, для ее разработки необходимо проведение анализа внешней и внутренней среды организации, включающего оценку текущего состояния внутренних ресурсов, приоритетных направлений деятельности, а также возможностей в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Для данной цели был проведен SWOT-анализ компании (табл. 1). SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска [3, с. 331].
Таблица 1
SWOT -анализ компании ООО «Фит Лайн»
|
Внешние факторы |
|||
|
Возможности — регулярное отслеживание новых трендов и инновационных технологий фитнес-индустрии; — введение физкультурно-оздоровительных программ, которые отсутствуют у конкурентов. |
Угрозы — введение новых ограничительных мер по COVID-19; — ухудшение политической и экономической обстановки; — снижение доходов части клиентов; — конкуренция с другими фитнес-клубами за лучшие кадры; — появление представителей федеральных сетей фитнес-клубов. |
||
|
Внутренние факторы |
Сильные стороны — большое разнообразие предоставляемых услуг; — ориентация на клиентов разных возрастных категорий; — выгодное территориальное расположение; — положительная репутация организации; — оснащение спортивных клубов сети современным оборудованием; — квалифицированный персонал; — высокий уровень профессионализма тренерского состава; — оперативная реакция на отзывы клиентов и проведение работы по устранению недочетов в деятельности спортивных клубов. |
Сильные стороны — Возможности — формирование отдела маркетинга, в число основных задач которого будет входить изучение потребностей действующих и потенциальных клиентов, исследование конкурентов и их активности; — постепенное внедрение инновационных технологий, которые будут делать тренировки более эффективными. |
Сильные стороны — Угрозы — проведение акций как для потенциальных, так и для действующих клиентов фитнес-клубов сети; — регулярный мониторинг отзывов клиентов с целью определения негативных моментов в деятельности фитнес-клубов, оценки фактического положения и оценки конкурентов; — выявление потребностей сотрудников с последующим созданием условий для их удовлетворения. |
|
Слабые стороны — недостаточное применение маркетинговых инструментов в работе организации; — недостаточная информативность официального сайта компании; — отсутствие четкой программы обучения персонала. |
Слабые стороны -Возможности — разработка базовой программы обучения и развития персонала; — повышение информативности сайта за счет заполнения уже существующих разделов сайта и добавления новых (например, «Отзывы клиентов», «Вопросы и ответы», «Вакансии»); — размещение рекламы с целью привлечения потенциальных клиентов. |
Слабые стороны — Угрозы — периодическое обновление сайта компании для поддержания интереса клиентов как действующих, так и потенциальных; — разработка программы антикризисных мероприятий в рамках сложившейся эпидемиологической ситуации. |
|
В результате проведенного анализа в части, касающейся существующей системы управления персоналом ООО «Фит Лайн», можно сделать следующие выводы. Наличие квалифицированного клиентоориентированного персонала и тренерского состава с высоким уровнем профессионализма является залогом успеха данной компании и подтверждает то, что управление персоналом является одним из приоритетных направлений в ее деятельности. Тем не менее для поддержания и повышения квалификации сотрудников, уровня их конкурентоспособности и дальнейшего развития необходимо обеспечение постоянного процесса обучения. Вместе с тем, для поддержания и формирования человеческого потенциала организации кадровой службе необходимо уделить особое внимание вопросам найма, адаптации, оценки и мотивации персонала.
С учетом вышеизложенного, могут быть предложены следующие рекомендации по разработке стратегии управления человеческим капиталом ООО «Фит Лайн»:
- В разработке данной стратегии должно принимать участие не только руководство компании, но и ключевые исполнители (руководители структурных подразделений, ведущие сервис-менеджеры).
Традиционный подход предполагает, что руководители высшего звена являются ключевыми фигурами стратегического менеджмента, так как для этого процесса необходимо понимание общих для организации долгосрочных целей и способов их достижения. Но при этом вне поля зрения разработчиков стратегических мероприятий остаются многие конкретные детали, ограничивающие или искажающие в дальнейшем их реализацию. Узкая специализация ключевых исполнителей предполагает знание тонкостей той или иной технологии, необходимой для решения поставленных задач, особенностей ситуации на соответствующем рынке [5, с. 100].
- Мероприятия по подбору, отбору и найму персонала должны включать в себя следующие процедуры:
1) размещение информации о вакансиях организации с описанием условий работы, обязанностей, требований к кандидатам и их квалификации на наиболее популярных сайтах для поиска работы, а также на официальном сайте компании путем добавления соответствующего раздела «Вакансии».
Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения сотрудников по служебной лестнице. Для этого практикуется размещение объявления о приеме на работу внутри самой организации [2, с. 60].
2) Применение таких методов как, бизнес-кейсы и групповое интервью в процессе отбора персонала. Данные методы помогут определить, кто из кандидатов более уверенный в себе, инициативный, общительный и стрессоустойчивый, поскольку данные качества являются определяющими в работе с людьми.
- В процесс адаптации новых сотрудников должны быть задействованы не только руководители структурных подразделений, но и ведущие специалисты организации. Для ускорения процесса адаптации персонала следует использовать такие методы, как Buddying и Job Shadowing. Buddying способствует личностному росту сотрудников и улучшению отношений с коллегами, поскольку суть данного метода заключается в оказании помощи друг другу, взаимоподдержке, возможности делиться своим опытом и знаниями, а также получать обратную связь об успехах и недочетах в работе обучаемого. Job Shadowing, в свою очередь, помогает новому сотруднику познакомиться со своей будущей работой посредством наблюдения за действиями более опытного специалиста, сопровождения его в течение рабочего дня и обсуждения волнующих вопросов.
- Ежегодная аттестация для оценки профессиональных навыков сотрудников должна проводиться не только для инструкторов тренажерного зала и групповых программ, но и для сервис-менеджеров.
Проведение аттестации сервис-менеджеров необходимо для:
– оценки теоретических знаний и практических навыков в сфере продаж, маркетинга, рекламы и делового общения;
– оценки профессиональных качеств и соответствия занимаемой должности;
– определения задач по совершенствованию и развитию новых профессиональных навыков на основании выявленных сильных и слабых сторон сотрудников.
- Для создания благоприятных условий работы, способствующих повышению мотивации персонала, следует на регулярной основе проводить тестирование сотрудников, поскольку данный метод выявления их потребностей позволяет оперативно собрать необходимую информацию о каждом работнике и определить его психологическое состояние на текущий момент времени.
Помимо применения классических способов материального стимулирования труда (заработная плата, премирование, социальные выплаты и т. д.) следует использовать способы нематериального стимулирования, которые помогут работникам раскрыть свой потенциал и ощутить свою значимость для данной компании (например, участие в мероприятиях, направленных на развитие фитнес-клубов; выполнение более сложных задач, поставленных руководством; возможность профессионального и служебного роста).
- Необходима разработка базовой программы обучения и развития персонала. Основу данной программы помимо курсов повышения квалификации должны составлять:
1) для сервис-менеджеров — курсы менеджеров по продажам, делового общения, психологии продаж;
2) для инструкторов тренажерного зала и зала групповых программ — обучающие семинары, мастер-классы, внутренние тренинги для освоения новых фитнес-программ и закрепления полученных знаний в области анатомии, физиологии, биомеханики, первой медицинской помощи и питания.
Обучение должно проводиться как в очной форме, так и с применением дистанционных технологий. Для этого следует создать собственную «клубную» базу знаний, с помощью которой работники смогут иметь доступ к лекциям, тренингам и конференциям в online-формате. Вместе с тем, в развитии базы знаний могут принимать участие и сами обучающиеся специалисты, предлагая новые учебные материалы по своему усмотрению в рамках направления деятельности компании ООО «Фит Лайн».
Таким образом, использование данных мероприятий при разработке стратегии управления человеческим капиталом ООО «Фит Лайн» будет способствовать раскрытию потенциала сотрудников и повышению их мотивации, что в свою очередь положительно повлияет на эффективность деятельности организации и достижение поставленных ею целей.
Литература:
- Балко С. В. Разработка эффективной стратегии управления персоналом в организации [Электронный ресурс] / С. В. Балко, В. Ю. Острик // Инновационное развитие экономики. — 2020. — № 4–5 (58–59). — С. 87–98. — Режим доступа: https://ineconomic.ru/sites//field_print_version/zhurnal_no4–558–592020.pdf. — (Дата обращения 05.07.2021).
- Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: учебник / А. В. Дейнека. — Москва: Дашков и К°, 2020. — 288 с.: ил. — (Учебные издания для бакалавров). — Режим доступа: по подписке. — URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=573308 (дата обращения: 27.07.2021). — Библиогр. в кн. — ISBN 978–5–394–03459–6. — Текст: электронный.
- Марусева, И. В. Менеджмент и маркетинг в сервисе (PR и реклама как инструментарий): учебное пособие: [16+] / И. В. Марусева, А. В. Кокарева; под общ. ред. И. В. Марусевой. — Изд. 2-е, перераб. — Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. — 591 с.: ил., схем., табл. — Режим доступа: по подписке. — URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=562282 (дата обращения: 13.07.2021). — Библиогр. в кн. — ISBN 978–5–4475–9885–3. — Текст: электронный.
- Менеджмент организации: учебник: [16+] / О. В. Баландина, А. Б. Вешкурова, Н. А. Копылова и др.; под общ. ред. С. А. Шапиро. — Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2020. — 565 с.: ил., схем., табл. — Режим доступа: по подписке. — URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=575119 (дата обращения: 30.06.2021). — Библиогр. в кн. — ISBN 978–5–4499–0717–2. — DOI 10.23681/575119. — Текст: электронный.
- Сысоева Е. В. Формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом внешних неблагоприятных факторов [Электронный ресурс] / Е. В. Сысоева // Инновации и инвестиции. — 2020. — № 10. — С. 97–101. — Режим доступа: http://innovazia.ru/upload/iblock/a09/№ 10 %202020.pdf. — (Дата обращения 21.07.2021).
