Популярность сетевых кофеен оправдана грамотной маркетинговой политикой, которая внушает потребителю доверие, создавая «гештальты» уютной, теплой атмосферы и исключительного качества обслуживания. Механизм функционирования этих сетевых организаций представляется на наш взгляд любопытным для анализа, так как детальное его рассмотрение позволит выявить особенности данного бизнеса.
Для конкретизации стратегических целей сетевых организаций сферы общественного питания, рассмотрим четыре базовые проекции компании, опираясь на результаты стратегического анализа («Цели организации», «Окружение», «Бизнес-процессы» и «Активы»), отражающие различные стратегические аспекты.
Первая проекция отражает интересы создателей компании. Так, учредители и инвесторы, безусловно, ожидают получения отдачи от своих вложений. Поэтому они заинтересованы в повышении прибыли, увеличении эффективности инвестиций в проекты, росте стоимости компании.
Формулировка целей зависит также от этапа жизненного цикла компании. Ведь именно стадия жизненного цикла определяет те трудности и проблемы, с которыми организации приходится сталкиваться. Трудности, на каждом этапе развития можно условно разделить на две большие группы. К первой группе, согласно теории И. Адизеса, будут относиться болезни роста, т.е. естественные кризисы, связанные с необходимостью перехода от одного этапа развития на другой. Они обусловлены незрелостью компании, их, очень трудно избежать. Однако, своевременно непреодоленные «болезни роста» могут привести к «организационным паталогиям». Это явление крайне нежелательно для любой компании, так как подразумевает под собой уход с рынка. И. Адизес разделяет этапы жизненного цикла организации на рост и старение. Организации, находящиеся на этапе роста характеризуются сильной гибкостью и подвижностью, их можно перестраивать, изменять, подобно лепке из пластилина, однако их трудно контролировать. Взрослея, организации теряют свою гибкость, приобретая контролируемость. [4, c. 174] Так как большинство сетевых кофеен, таких как «Кофе Хауз», «CoffeParty», «Шоколадница», «Идеальная чашка» находятся на этапе юности, т.е. роста, они являются довольно гибкими, устойчивыми к изменениям, однако сложными для контроля. Основным стремлением данных компаний является завоевание рынка, и осуществляется это с помощью разветвленной сети своих кофеин.
Достичь целей первой проекции невозможно без учета взаимодействия с внешней средой. Поэтому каждая сетевая компания уделяет огромное внимание взаимоотношениям с окружением, которое представлено клиентами и другими влиятельными силами, такими как: поставщики, органы государственного надзора, экологические организации и т.п.
Цели проекции «Бизнес-процессы» определяют, какие процессы необходимо перестроить, чтобы они приносили результаты.
Последняя базовая проекция «Активы», отражает какие активы необходимо создать или развить для проведения необходимых изменений. В концепции системы сбалансированных показателей это, пожалуй, самая неопределенная проекция. Каплан и Нортон называют эту проекцию «Обучение и рост». У других авторов встречаются термины «Развитие персонала», «Корпоративные знания», «Трудовые ресурсы» или «Будущее». В то время как другие авторы выборочно фокусируются на отдельных ресурсах, мы будем использовать понятие «Активы», охватывающее все ресурсы компании. [2, c. 213]
Таким образом, стратегическими целями сетевой кофейни являются:
В проекции «Цели организации»
Повысить доход за счет увеличения стоимости услуг;
Повысить доход за счет увеличения продаж;
Увеличить товарооборот;
В проекции «Окружение»:
Привлечь новых целевых клиентов, осознающих ценность и значимость, предоставляемых им товаров и услуг;
Повысить культуру потребления, предлагаемых товаров и услуг;
В проекции «Бизнес процессы»
Повысить эффективность процесса маркетинга;
Реализовать эффективную программу продвижения услуг и товаров компании;
В проекции «Активы»
Сформировать эффективную корпоративную культуру;
Повысить эффективность системы мотивации;
Сетевую кофейню, по преимуществу можно отнести к открытому типу. Такой вывод можно сделать, опираясь на следующие критерии: практически все ресурсы организация получает из внешней среды, внутренняя среда по составу является гетерогенной, между персоналом кофеен, по наблюдение многих экспертов, явно выраженная внестатусная коммуникация, основной, базовой ценностью для компании является развитие. [1]
Структура внешней среды организации
Внешняя среда организации представляет собой совокупность переменных, находящихся за границами организации. Она включает в себя институты и факторы, которые потенциально влияют на результаты ее деятельности. Набор этих факторов и оценка их воздействия на деятельность организации - это предмет самобытности организации. Среда непосредственного воздействия сетевой организации общественного питания, представлена 5 группами агентов: клиентами, партнерами, органами власти, СМИ и конкурентами.
Портрет клиента
В официальных документах таких сетевых организаций, как «Кофе Хауз», «Шоколадница», «Чайная ложка» прописана ориентация на широкий круг потребителей, демографические и социально-психологические характеристики которых, значения для организации не имеют. Но на практике, любая из таких организаций ориентирована на круг потребителей со следующими демографическими характеристиками: возраст потенциального клиента, должен быть приблизительно от 22 до 45, желательно с высшим образованием и доходной деятельностью, позволяющей клиенту оставлять за разовое посещение не менее 350 рублей. Социально-психологические характеристики клиента важные для сетевой кофейни – это стиль поведения, вкусы и привычки. Большую значимость в портрете клиента для таких организаций играет лояльность бренду и слабая чувствительность к цене.
Конкуренты
Сетевые кофейни остро конкурируют между собой. Причиной такой острой конкуренции является схожесть сервиса и предлагаемой в этих сетевых организациях продукции. Выбор клиентами заведения той или иной сетевой организации зачастую является не проявлением лояльности к кофейне, не осознанным выбором, а просто более частое расположение точек по городу. Высокая конкуренция сетевых кофеен постоянно подталкивает их к развитию, к внедрению чего – то нового. В идеале каждая из российских кофейных сетей стремится к популярности и узнаваемости пришедшего в 2004 году на рынок нашей страны «американца» Starbucks. Анкетирование представителей высшего звена менеджмента сетевых кофеен выявило, что каждая кофейня России хочет стать брендом.
Партнеры и юридические лица, оказывающие влияние на деятельность компании
Партнерами являются любые организации и юридические лица, которые оказывают организации какого – либо рода услуги. Партнерские отношения представляют собой обмен ресурсами из внешней среды.[4, с. 156] Как правило, такой обмен взаимовыгоден. Партнерами сетевых кофеен выступают радиостанции, СМИ, организации по найму персонала, такие как «HeadHunter», банки и другие, предоставляющие различные, повышающие комфортность пребывания клиентов в заведении услуги, организации. Так, известная сеть кофеен «Кофе Хауз» сотрудничает с компанией «Beeline»,предоставляющей ей безлимитный интернет. Другим важным представителем внешней среды организации являются органы власти, оказывающие существенное влияние на ее деятельность. В сетевых кофейнях органы власти представлены Налоговой службой, СЭС, ФМС, Ростпотребнадзором.
При управлении организацией необходимо отслеживать следующие факторы макросреды:
В экономическом контексте:
Средняя заработная плата в сегменте;
Процентные ставки в банке;
Ставка рефинансирования;
Средняя производительность труда в сегменте;
В политическом контексте:
Стратегия развития государства;
Особенности бюджета на текущий год;
В правовом контексте:
Закон "О защите прав потребителей";
Федеральный закон о санитарно-эпидемиологическом благополучии населения;
Закон о розничной продаже алкогольной продукции;
Трудовой кодекс;
Процессуальная сторона исполнения законодательства;
«Процесс банкротства»;
В социокультурном контексте:
Демографическая ситуация на рынке труда;
Квалификационные характеристики человеческих ресурсов;
Учет национальных и культурных отличий;
При оценке эффективности деятельности сетевой компании сферы общественного питания, используются в основном комплексные модели. Так, если рассмотреть 7 показателей модели «Управления производительностью» Джона Скотта Синка, можно с уверенностью заявить, что для сетевых кофеен очень значимым является показатель действенности, характеризующий степень достижения системой поставленных перед ней целей без учета затрат ресурсов. [3] Примером реализации этого показателя является ежедневная постановка целей по продажам. В конце рабочего дня анализируется соотношение между достигнутыми целями и планируемыми. Второй важный показатель этой модели, который применяется в таких организациях, является показатель качества. Этот показатель характеризует степень соответствия продукции, предлагаемой в кофейнях сети, требованиям потребителя. Вот почему в обязанности каждого официанта входит вопрос об удовлетворенности клиента продукцией. В сетевых кофейнях считается, что один негативный отзыв может быть причиной специфики вкуса потребителя, однако несколько негативных отзывов – способ к беспокойству и возможная причина для смены состава или технологии приготовления этого блюда. Другой показатель этой модели, это показатель внедрения новшеств. Примером его реализации может служить смена меню, интерьера, а также добавление каких-либо сезонных акций. Последний показатель модели - финансовый. В сетевых кофейнях широко используются показатели экономичности, прибыльности, производительности, качества трудовой жизни, но особое внимание уделяется инструменту KPI. Как известно, KPI— это инструмент измерения поставленных целей. Таким образом, составляющие этого показателя должны им соответствовать. Так, например, в KPI «Шоколадницы» входят три показателя, которые соотносятся между собой в процентах. Этими показателями являются товарооборот, текучесть кадров и качество обслуживания тайного гостя.
Существующая организационная структура имеет на наш взгляд ряд недостатков, которые удалость выявить по средствам непосредственного взаимодействия с представителями каждого из трех уровней управления кофеен сети, а также с несколькими представителями исполнителей. Интересно заметить, что представители верхнего и среднего уровня управления не видят смысла в проведении каких – либо организационных изменений. Однако беседа с низовым уровнем управления выявила острую необходимость в проведении таких изменений. Существует потребность в улучшение мотивации сотрудников, находящихся в подчинении и создание для них реальных условий труда. В ходе наблюдения за работой сетевых кофеен, было выявлено отсутствие мотивация для выполнения целей по продажам, так как выполнение сотрудником поставленной задачи гарантированно ему ничего не дает. Таким образом, необходимо ввести и зафиксировать выгоду, которую получит сотрудник, если выполнит цели по продажам. В ходе беседы с менеджерами среднего звена было выявлено отсутствие корпоративной культуры, которая могла бы сыграть далеко не последнюю роль в борьбе с «текучкой», которая в таких организациях в изобилии. На наш взгляд, правильно выстроенная корпоративная культура, создаст желание работать на общее благо, поддерживать компанию вопреки всем трудностям, чувствовать себя частью огромного механизма, понимать свою значимость и важность. При беседе с исполнителями, были сделаны следующие выводы: работа в основном воспринимается как временная, без перспектив роста. Также существует проблема недостатка персонала, бывают ситуации, когда одному сотруднику приходится выполнять работу за двоих, а иногда и за троих. Вот почему неизбежным спутником работы в сетевых кофейнях является стресс и срывы.
Таким образом, проблемы сетевых организаций сферы общественного питания лежат внизу, а именно на уровне исполнителей. Необходимо улучшить условия труда, чтобы работа не ассоциировалась с потогонной фабрикой, улучшить систему мотивирования сотрудников, усовершенствовать корпоративную культуру, а чтобы высшее звено осознало существующие проблемы, необходимо его разгрузить, введя штаб.
-
- Литература:
Виханский, О.Н. Менеджмент [Текст] / О.Н. Виханский, А.Б. Наумов. – М.: Изд. МГУ, 2002.
Каплан, Р. Сбалансированные системы показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
Лафта, Д. Эффективность менеджмента организации [Текст] / Д. Лафта. – М., 2007.
Милнер, Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Милнер. – М.: ИНФРА, 2009. – 480 с.
Синк, Д. С. Управление производительностью: планирование и измерение, оценка и контроль [Текст] / Д. С. Синк. – М.: Прогресс, 1989. – 528 с.
