Научная проблема: Каким образом повысить уровень вовлеченности сотрудников производственного предприятия?
Объект исследования: Производственное предприятие
Предмет исследования: Вовлеченность сотрудников производственного предприятия.
Я пришел в компанию по производству промышленной упаковки три года назад, в моих обязанностях входило обеспечение выпуска качественной продукции, поддержка оборудования в работоспособном состоянии и техническое перевооружения (модернизация) производственных мощностей. В числе заказчиков были именитые общеизвестные компании, такие как «Лукойл» и «Газпром».
Ситуация на производстве была достаточно плачевная: частые поломки оборудования, остановки производства, претензии заказчиков, высокая текучка производственного персонала, все инициированные проекты по техническому перевооружению, автоматизации, бережливому производству не достигали своей цели. В то же самое время компания выполняла полностью все свои обязательства перед работниками: стабильная выплата заработной платы (ее уровень был выше средней по отрасли) премия по результатам выполнения (перевыполнения) годового бюджета, бесплатные обеды, униформа, корпоративные мероприятия, ежегодная индексация зарплаты… но почему же сотрудников это не мотивировало, почему существовали вышеназванные проблемы?
Совместно с коллегами и отделом персонала были проведены ряд встреч, мозговых штурмов, разбора проблемы по диаграмме Исикавы, и одной из ряда возможных причин была названа низкая вовлеченность персонала.
Как мне подсказала Википедия, вовлеченность — это умственное и эмоциональное состояние, которое мотивирует вашего сотрудника эффективно работать. Что же это означает на практике? Я стал искать дальше какие признаки низкой вовлеченности, и вот что нашел:
— высокая текучка кадров. Если человек вынужден некоторое время заниматься тем, что ему совершенно не интересно, он «перегорает» и начинает задумываться: «А не сменить ли мне обстановку?». У каждого своего срока «перегорания»: кто-то проработает 5 лет, а кто-то не осилит и года;
— регулярный срыв проектов. Сотрудники делают свою работу через силу;
— сотрудники не хотят работать в компании;
— плохие отношения в коллективе и с руководителем;
— отсутствие инициативы со стороны сотрудников;
— имитация бурной деятельности и отсутствие результата
— на уровне компании: снижение прибыли, продуктивности сотрудников, повышение текучести персонала, прогулы, опоздания
Все эти признаки указывали на низкую вовлеченность персонала в моей производственной компании, и необходимо было предпринимать действия чтобы переломить ситуацию.
Совместно с отделом персонала и с использованием сервиса SurveyMonkey была разработана анкета для исследования персонала и более глубокого понимания ситуации, анализа корневых, причин и разработки «дорожной карты» исправления ситуации.
Пришлось устраивать несколько сессий и встреч с работниками для объяснения причин проведения опроса и важности отвечать искренне. Большинство работников восприняли проведение опроса как повод для увольнения наименее лояльных Компании сотрудников. В помещении столовой было установлено несколько компьютеров, на которых сотрудники во время перерывов, до или после смены, могли пройти опрос, прохождение занимало около 15 минут.
На производственной площадке работает порядка 120 сотрудников, ответили 84 % работников, оценки были следующие:
Условия труда: 75 %
Качество: 84 %
Ценности: 63 %
Коллеги: 71 %
Цели и стратегия: 45 %
Безопасность: 80 %
Атмосфера: 67 %
Непосредственный руководитель: 48 %
Коммуникация: 33 %
Оценка и признание: 42 %
Карьера: 37 %
Компенсация: 61 %
Обучение: 19 %
По результатам опроса были сделаны следующие выводы:
— сотрудники не видят собственного развития в рамках компании;
— обучение, развитие либо не проводится, либо проводится на крайне низком уровне;
— требуется пересмотр оценки персонала;
— необходимо разбираться в причинах низкой оценки линейного менеджмента;
— коммуникация в компании находится на низком уровне;
— сотрудникам не понятны цели и стратегия компании;
Но, в то же время были выявлены и позитивные моменты:
— Персонал в целом доволен условиями труда, качеством работы, безопасность на высоком уровне;
— Высоко оценивается атмосфера внутри коллектива;
За основу разработки плана по повышению вовлеченности персонала была взята модель вовлеченности сотрудников Kincentric (ранее Aon Hewitt), в соответствии с которой вовлеченный сотрудник «говорит, остается и стремится»
Говорит: Положительно отзывается об организации, разговаривая с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами.
Остается: Испытывает чувство принадлежности и желание длительное время быть частью компании.
Стремится: Мотивирован прилагать дополнительные усилия для достижения успеха в своей работе и для компании в целом.
Был составлен план и предпочтение отдавалось тем действиям, которые не требовали существенных затрат, изменении структуры компании, а могли быть внедрены «уже сегодня»:
— каждое утро, перед началом рабочей смены «5-минутное» собрание лично руководителем с производственной сменой, где кратко рассказывается об основных событиях в компании, дается обратная связь о производительности за предыдущую смену, краткий инструктаж по безопасности;
— раз в две недели собрание коллектива, где рассказывается о внутрикорпоративных программах, целях, стратегии компании, основных показателей производственной площадки, в том числе и по сравнению с другими заводами Компании;
— еженедельные встречи с линейными менеджерами 1:1, обсуждение текущих проблем, обратная связь как от руководителя к подчиненному, так и наоборот;
— руководитель должен несколько раз за смену быть в производственном цехе для отслеживание производственного процесса и сбора обратной связи от производственного персонала;
— была разработана мотивационная программа за участие в конкурсе по внедрению улучшений: работнику за предложение по улучшению начислялись баллы, а за личное выполнение улучшение начислялось в несколько раз больше баллов, то же касалось по предложениям по безопасности на производстве, повышению качества продукции и пр. По результатам отчетного периода выбирались три сотрудника с наивысшими баллами, которым вручались ценные подарки;
— была разработана и внедрена программа «завтрак с топ-менеджером», где сотрудники ежемесячно могли позавтракать с генеральным директором, исполнительным директором, и в непринужденной обстановке задать интересующие их вопросы, как касающиеся компании, так и другие любые темы;
— была проведена оценка персонала, с разработкой индивидуальных планов развития, часть сотрудников были переведены, по их желанию, на другие участки, подразделения, где они показали более эффективную работу.
— была разработана матрица обучения персонала, кто на каких станках/этапах обучен работать, было организовано обучение сотрудников для работы на других станках, создан план ротации сотрудников;
— были проведены корпоративные мероприятия по сплочению коллектива: совместное преодоление полосы препятствий, соревнования по пейнтболу, катание на коньках, совместный поход в кино и пр.;
— при возникновении проблем на производстве и их анализе, проведении мозгового штурма менеджерами стали привлекать рядовых операторов в качестве экспертов;
— были разработаны информационные доски с размещением актуальной информацией о стратегии, целях компании, текущих результатах, наличию проблем по качеству, лучшими реализованными проектами и пр.
В процессе повышения внедрения мер повышения вовлеченности сотрудников были развенчаны несколько мифов:
МИФ № 1: «Мотивацию сотрудников можно повысить быстро»
Если в течение нескольких лет сотрудники компании были демотивированы руководством, то за 1–2 дня тренинга они не получат «волшебной пилюли», после которой все поголовно станут мотивированными, это процесс требует времени, после выполнения вышеперечисленных действий прошло как минимум три месяца, когда действительно почувствовалось повышение мотивации и вовлеченности сотрудников;
МИФ № 2: «Сотрудники сами пройдут тренинг по повышению мотивации, и она повысится»
Без участия руководителя это невозможно, недаром существует афоризм: «Приходят работать в компанию, а уходят от руководителя».
Наибольший эффект от тренинга может быть получен только в случае личного участия в тренинге руководителя, который потом будет использовать полученные методики и поддерживать в этом участников своей команды.
Миф № 3. «Мотивация руководства = мотивация сотрудников»
Руководителя мотивируют собственные достижения и признание. Ему нравится, когда о его успехах знает компания — этими факторами он пытается мотивировать и команду. Но у сотрудника в приоритете могут быть совершенно другие факторы, например возможность самостоятельно принимать решения в своей зоне ответственности, поэтому необходим индивидуальный подход к мотивации каждого сотрудника.
Через несколько месяцев после внедрения вышеописанных мер появились первые результаты:
— сократилось время простоя оборудования, количество поломок;
— после получения первых ценных подарков за участие в программах по предложению идей, была замечена высокая активность сотрудников и много новых и свежих (но не всегда полезных) идей;
— увеличилось количество продукции, производимое в смену;
— снизилось количество брака;
— сократилось количество увольнений сотрудников;
— стали реализовываться первые проекты по улучшению/перевооружению завода;
Оказывается, что не только финансовая мотивация может быть эффективной, но и крайне важна работа с людьми, их развитие, обучение, информирование и предоставление возможности быть услышанным, быть полезным, иметь возможность реализовывать собственные идеи.
