В статье представлены основные направления развития трудового потенциала, применяемые как в отечественной практике, так и в международной. Исследована возможность применения зарубежных направлений развития трудового потенциала в российской практике.
Ключевые слова: трудовой потенциал, развитие, персонал, направления.
Вопросы развития трудового потенциала в последние несколько лет становятся все более актуальными для многих российских предприятий. Сегодня пришло осознание того, что сотрудники — это главный актив организации и если они обладают определенным уровнем знаний, опытом, предприимчивостью, мобильностью, конкурентоспособностью и другими качествами, то следует считать, что организация будет находиться в выигрышном положении по сравнению со своими конкурентами и соответственно ее деятельность будет эффективной.
В нашем понимании трудовой потенциал — это величина, которая является динамичной и непрерывно изменяющейся под воздействием целого ряда социальных, экономических, научных, технических и многих других факторов, поддающихся количественному и качественному измерению.
Если обратиться к опыту российский организаций, то важно отметить, что достаточно длительное время считалось, что, нанимая персонал самое главное выплачивать достойную заработную плату, премии, более того всем нам известен опыт, когда часть их выплачивалась в «конвертах» и при этом сотрудники были не против такого подхода, но по мере развития экономики, сам человек также перешел на новую ступень развития, его взгляды, мотивы претерпели значительные изменения, поэтому постепенно в практической деятельности организаций стали внедряться новые направления по развитию трудового потенциала.
При этом следует отметить, что впоследствии большая часть организаций предпочли выйти из тени и стали выплачивать белую заработную плату, но в этом случае толчком послужила повсеместная пропаганда со стороны государственных органов, которая гласила: получая в «конверте» оплату за свой труд, сотрудники не смогут получать в будущем достойную пенсию.
Также стали внедряться и другие направления в развитие трудового потенциала особенно в крупных организациях: переквалификация персонала, обучение в ВУЗах, предоставлялась компенсация питания, включение ежегодного медицинского осмотра, расширение пакета медицинского страхования, в том числе его распространение на семью сотрудников (жен/мужей, детей), выплата 13 заработной платы, различные виды премий (квартальные, годовые) корпоративные мероприятия для персонала, обеспечение сотрудников необходимыми для работы материалами и техникой, помещением, где комфортно выполнять повседневные функции и др.
Предприятия, относящиеся к среднему и малому бизнесу, конечно же не могли достойно конкурировать с крупными игроками рынка, поэтому они ограничивались проведением корпоративных мероприятий, выплатой премий, подарками на новогодние праздники для детей сотрудников, более скромными офисными помещениями и другими стимулами, которые не предусматривали вложение больших затрат.
При этом важно отметить, что практически все организации совершали главную ошибку при развитии трудового потенциала, которая заключалась в том, что в предлагаемых стимулах наблюдался явный дисбаланс между его нематериальной и материальной составляющей в пользу последнего. На текущий момент времени стоит заметить, что все большее внимание стало уделяться вопросам по обеспечению баланса между данными составляющими, но возникли другие проблемы, руководители при внедрении каких-либо стимулов ориентировались только исключительно на свое мнение, считая его правильным, более того это происходило чаще всего, спонтанно не имея под собой обоснования в виде проведенного анализа. Таким образом, многие внедряемые стимулы оказались бесполезными и не принесли ожидаемого результата.
Также еще один не менее важный момент о котором следует упомянуть, в виду развития сети интернет (появление в общем доступе переводов монографий, учебников по развитию трудового потенциала), а также за счет возможности общения с зарубежными коллегами наши соотечественники стали проявлять интерес к международным направлениям в области развития трудового потенциала, что привело к наличию еще больших ошибок, в виду их применения без должной адаптации к нашим реалиям.
Поэтому стоит рассмотреть в чем заключается международная практика развития трудового потенциала на примере японской и американской модели и возможно ли ее применение в практике отечественных предприятий.
В японской модели преобладающее значение имеет наставничество над вновь прибывшими новичками. Роль наставника заключается в адаптации сотрудника на новом рабочем месте, оказание ему помощи быстрее влиться в работу и коллектив. Также в Японии принято, что наставник посещает вверенного ему сотрудника дома с целью узнать его получше и познакомится с его семьей. Также в наставничество входит обязанность по решению всех вопросов, которые непосредственно касаются новичка. Управленцы в Японии пристально наблюдают за семейным положением своего персонала, периодически выделяют дни отдыха, для того, чтобы подчиненные могли провести их с семьей — это позволяет сохранить микроклимат и положительно отражается на производственной деятельности сотрудника. В организациях где трудится персонал существуют так называемые «дни здоровья», что подразумевают отмену рабочего дня и занятия спортом в специализированных комплексах, оплачиваемые работодателем [2, С.202–203]. Еще одна особенность японских организаций заключается в наличии профсоюзов, и прежде чем предложить нововведения, касающиеся не только в части развития трудового потенциала, а также рабочих моментов, используется так называемый процесс обсуждения идей, новшеств с персоналом, таким образом находится консенсус по ключевым вопросам. В результате персонал чувствует свою причастность, значимость для организации, что позволяет вовлечь их в процесс принятия решений по вопросам организации и развития трудовой деятельности [2, С.418].
В японских организациях также применяются: премии, надбавки, льготы, ротация сотрудников, организуются конкурсы на замещение вакантных должностей внутри организации, создаются малые группы, позволяющие совершенствовать выполнение текущих задач и др.
В заключении следует отметить, что применяемые стимулы по развитию трудового потенциала позволили значительно сократить текучесть кадров, повысить производительность труда, а соответственно и экономическую эффективность японских организаций.
Американская система по направлениям развития персонала несколько отличается от японской. Главное отличие заключается в том, что на работу принимается только квалифицированный персонал. Большое значение имеет опыт работы, в этом смысле российские организации несколько схожи с американскими предприятиями, но отличаются от японских, где данный факт не считается значимым [1, С.17].
При приеме на работу каждый сотрудник проходит тестирование на оценку имеющихся у него профессиональных качеств, при этом каждая организация разрабатывает свои методы и подходы. После приема разъясняются должностные обязанности, но при этом сотрудник не посвящается в цели деятельности организации. Оценка персонала проводится 1–2 раза в год, по результатам которой проводится устная беседа, указываются недостатки в работе, а также пути решения выявленных проблем, согласуются сроки их исправления. Процесс переподготовки персонала производится каждый год, т. е. сотрудник постоянно повышает свой уровень квалификации.
Также достаточно интересен тот факт, что 80 % американских предприятий выплачивают вознаграждение своим сотрудникам исходя из результатов его личных достижений, более того применяемые стимулы при этом достаточно разнообразны и имеют материальную направленность: пересмотр заработной платы в результате прохождения аттестации, увеличение окладной части за счет повышения квалификации, наличие различных премий и др. Но это не значит, что нематериальные стимулы совершенно не применяются: американским сотрудникам предоставляется право самому решать и контролировать рабочий процесс, предоставляются полномочия в распределении прибыли организации, подготовки и принятия важных управленческих решений, перемещение на другую должность осуществляется по желанию самого сотрудника, учитывая при этом его склонности и увлечения и т. д. [3]
Важно также учесть, что в американских организациях при их подходах наблюдается высокая текучесть кадров, данный факт еще связан с тем, что карьерный рост в них возможен только по вертикали, а не так как в японской модели и по горизонтали, и по вертикали.
Рассмотренные нами модели позволяют представить, что некоторые применяемые международные стимулы в части развития трудового потенциала могут быть полезными и для отечественных организаций. Так, например, интересен опыт наставничества, используемый в японской модели, но в данном случае он должен реализовываться в рамках организации. Что следует понимать под наставничеством в российских реалиях: новому сотруднику назначается наставник, роль которого будет заключатся в быстрой адаптации сотрудника (знакомство с коллективом, с обязанностями, корпоративной этикой и др.) на новом рабочем месте, консультация его по рабочим вопросам и возникающим трудностям сроком на 3–6 месяцев. Считаем, что наставничество является сильным мотивационным фактором при чем для обеих сторон. Для наставника — это признание его профессионализма, особый статус в коллективе, а для новичка — это способ быстрее адаптироваться на новом месте работы и в коллективе, ощущение, что его умения и навыки будут полезны организации с первых дней.
Также возможно применить опыт использования нетрадиционных форм занятости в отечественных организациях, так, например, в Японии охват по таким системам составляет 1/4, а в Америке 1/3 работающего персонала. При этом занятость может быть частичная, временная, субподрядная, надомная, но такие формы подойдут не каждой категории персонала и при переводе данный факт необходимо учитывать. Их использование может способствовать повышению производительности персонала, а также рациональному развитию, использованию трудового потенциала.
В заключении следует отметить, что международный опыт развития трудового потенциала заслуживает внимания и практического использования в отечественной практике, но необходимо помнить, что перед применением того или иного направления следует корректировать их, учитывая российские социально-экономические условия.
Литература:
- Гапонова Е. М. Нематериальные методы стимулирование персонала: зарубежный опыт и его адаптация в России / Е. М. Гапонова, Р. С. Володин // Экономика. Управление. Финансы. — 2016. — № 4. — С. 16–27.
- Зорина М. С., Маруха Е. О. Мировой опыт управления трудовым потенциалом и его роль в разработке отечественной модели менеджмента персонала / М. С. Зорина, Е. О. Маруха // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. — 2018. — № 1 (3). — С.198–205.
- Царева М. А. Зарубежный опыт создания эффективных систем стимулирования рабочих [Электронный ресурс] / М. А. Царева // Социологические науки. — 2017. — № 67–2. Режим доступа: https://novainfo.ru/article/13541 (дата обращения: 10.12.2020)
