Аутсорсинг и аутстаффинг как факторы снижения проектных рисков

Проблема проектных рисков достаточно активно исследуется, однако остается еще много неизученных аспектов, особенно при уменьшении рисков при внедрении систем ERP (интегрированных систем управле­ния предприятием). Анализ опыта позволяет систематизировать проектные риски, выделив основные из них. (см. табл. 1).

Таблица 1

Проектные риски и пути их снижения

Многие из этих факторов являются следствием слабого взаимодействия руко­водства и коллектива, отсутствие стратегического видения у руководства перспек­тив развития организации.

Аутсорсинг в управлении проектами информационных систем.

Аутсор­синг управления проектами становится все более востребованным, так как его эф­фективность и перспективы на рынке. Это обусловливает то обстоятельство, что компании вес чаще проявляют интерес к данному виду услуг. В настоящее время у большинства позиционирующих себя на рынке услуг компаний нет четкого пони­мания того, что на деле представляет собой аутсорсинг управления проектами.

Готовность найти лучшего руководителя проектов, который решит проблемы организации, на самом деле являет собой услугу не аутсорсинга, а аутстаффинга, которая, безусловно, имеет право на существование.

Аутстаффинг управления проектами - это предоставление в распоряже­ние компании специалиста, имеющего соответствующие знания, профессиональные навыки и опыт. При аутстафнинге компания, предоставляющая персо­нал, не отвечает за качество его работы или несет минимальную ответственность. Высока вероятность того, что предложенный кандидат не обладает заявленными компетенциями на ожидаемом уровне. В этом случае все, что можно сделать, это заменить «профессионала», но риски остаются теми же. В результате получается, что сама услуга практически аналогична найму в штат.

Аутсорсинг управления проектами значительно отличается от аутстафинга, с одной стороны, более низкой степенью риска и, с другой - более высокой стоимостью услуг. Помимо зафиксированных в договоре результата, сроков и бюджета, стороны оговаривают конкретный перечень предоставляемых услуг, оп­ределяемый компанией - аутсорсером на основе анализа проекта и собственного опыта.

В числе преимуществ подобного аутсорсинга можно назвать сокращение за­трат благодаря тому, что:

-затраты на аутсорсинг сокращаются, так как труд привлеченных сотрудни­ков оплачивается из расчета не 100%, а фактически 40%, а на некоторых этапах проекта даже меньше;

• управленческие функции более эффективно перераспределены между руко­водителем и администратором проекта (стоимость администратора существенно ниже);

-для проектов можно задавать разные параметры качества управления и ми­нимизировать загрузку.

Услуга не просто отдается на откуп заказчику. Компания - аутсорсер обес­печивает высокое качество управления проектами благодаря применению следующих инструментов:

• методологии управления проектами, благодаря которой не возникает вопро­сов, как выполнять те или иные услуги (процедуры управления от инициации до завершения, шаблоны и пр.):

• методологии выделения достаточного времени для решения задач, обеспече­ния эффективности решения проблем, качества предоставления услуг;

• курирования проектов. Куратор не только контролирует качество управле­ния проектом, но и предлагает новые, нестандартные решения задач управления, так как параллельно ведет несколько проектов в разных компаниях и делится опы­том других организаций.

Преимущества аутсорсинга перед аутстаффингом в части управления проек­тами очевидны — главное, чтобы заказчики могли определить, где действительно предлагается аутсорсинг, а где аутстаффинг.

В недавнем прошлом компании обращались к аутсорсингу по одной причине: при необходимости реализации сложного проекта, собственных ресурсов для реа­лизации которого не хватает. В таких случаях и прибегают к классическому аутстаффингу, приглашая специалиста из другой компании, Сейчас ситуация начала меняться, появилась потребность в реализации не одного сложного, а многих про­ектов, не обязательно больших и сложных. Главное заключается в том, чтобы за­вершить его в конкретные сроки и в рамках общего бюджета, причем интерес про­является не к профессионализму руководителей проектов, а к набору предостав­ляемых компанией -аутсорсером услуг.

Для выявления мотивов, которыми руководствуется топ-менеджмент, прини­мая решение об аутсорсинге управления проектами, было проведено исследование, результаты которого приведены в нижеследующем перечне. Причины выбора аут­сорсинга управления проектами:

• Стратегическая важность проектов.

• Недостаток собственных ресурсов с необходимыми компетенциями.

• Рост количества проектов ввиду развития бизнеса или оптимизации бизнес- процессов.

• Вывод непрофильной деятельности на аутсорсинг.

• Обучение собственного персонала с помощью профессионалов.

• Жесткие сроки реализации проектов.

• Жестко ограниченный бюджет каждого проекта.

• Акцент на результаты проекта и их качество.

Как показывает опыт, основная причина заключается, как правило, в недос­татке собственных ресурсов, а вот мотивы выбора аутсорсинга одного или многих проектов совершенно разные.

Часто можно слышать такого рода вопрос, а нужен ли вообще компании аут­сорсинг управления проектами? И основные аргументы, как правило, всегда явля­ются экономическими, ведь в конечном итоге организация должна либо сократить расходы, либо увеличить доходы.

В случае провала или серьезных отклонений при реализации стратегически важных проектов дополнительные затраты могут многократно превысить расходы на аутсорсинг, поэтому компания должна решить, готова ли она рисковать. Причи­ны инициации таких проектов, как правило, заключаются не только в сокращении расходов в результате оптимизации бизнес-процессов, но и в:

• повышении капитализации компании;

• улучшении ее имиджа;

• расширении бизнеса и фактическом опережении конкурентов.

Для экономического обоснования может использоваться диаграмма дерева решений, используемая в теории риск-менеджмента. Для каждого варианта рассчи­тываются вероятность успехов или неудач (на случай неудачи определяется объем дополнительных расходов), а также ожидаемая денежная стоимость, и в результате выбирается вариант, при котором потери с учетом вероятности успехов и неудач будут минимальными.

Обоснование необходимости и эффективности вывода на аутсорсинг управле­ния многими проектами является более сложным. Статистика свидетельствует, что 75% массовых проектов ориентированы на оптимизацию бизнес-процессов и в конечном итоге на уменьшение расходов компании, 21% - на повышение качества предоставляемых клиентам услуг, что в результате приводит к увеличению дохо­дов, и в т.ч. на создание новых услуг, расширение рынка и опять же увеличение до­ходов.

Таким образом, вопросы капитализации, формирования имиджа, расширения бизнеса о данной ситуации не являются, как в отношении стратегически важ­ных проектов, столь же значимыми.

Проблема массовых проектов заключается в недостатке административной поддержки и необходимых финансовых ресурсов, из-за чего многие из них часто «буксуют». По разным статистическим данным, публикуемым в прессе, при вы­полнении от 40 до 70% всех проектов наблюдаются существенные отклонения от первоначальных планов либо они вообще затормаживаются. Без сомнения пробле­мы стратегически не важных проектов не столь заметны, поэтому им не уделяется много внимания. Задержки в реализации или перерасходы каждого из них негатив­но влияют на следующие, сдвигая сроки их выполнения. В итоге компания неза­метно для себя начинает существенно отставать в достижении стратегических це­лей.

Осознавая эту проблему, топ-менеджмент решает вопрос о передаче на аут­сорсинг управления проектами фактически без существенных обоснований, ограничиваясь пониманием серьезности задач достижения долгосрочных стратегиче­ских целей: на основе опыта отклонений по срокам выявляются возможные отста­вания в реализации проектов: вычисляются финансовые перерасходы из-за неэф­фективного управления.

В настоящее время организации принимают решение о выводе на аутсорсинг управления проектами, как правило, не системно, а больше на интуитивном уровне или от безысходности. Однако, постепенно ситуация меняется в связи с тем, что рынок управления проектами растет, а вместе с этим повышается и качество пре­доставляемых услуг. В результате появления конкуренции уменьшается и их стои­мость.

Рассмотрение некоторых проблем аутсорсинга и аутстаффинга связано с не­обходимостью обратить внимание практики на поиск новых форм повышения эф­фективности работа современных проектных институтов (организаций).

Литература:

1. Диссертация, к.э.н. Соколов, Алексей Федорович «Формирование современной системы управления проектной организацией (на основе информационных компьютерных технологий)» Москва, 2007 195 с.

2. Воробович Н.П. «Методологические основы создания информационных технологий управления строительными проектами» М., 2007 г.