Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда



В статье анализируется система мотивации и стимулирования персонала, а также даны рекомендации по ее совершенствованию в компаниях.

Ключевые слова: стимулирование, результаты, мотивация, совершенствование, удовлетворение потребностей.

Сегодня отношения между предпринимателем и работником строятся на совершенно новой основе. Цель каждого предпринимателя — добиться успеха на рынке, что в будущем приведет к достижению значительной прибыли. Цель каждого сотрудника компании — получить максимальное материальное вознаграждение и удовлетворить самые негативные потребности. Суть дохода в порядке нахождения компромиссного дохода между ожиданиями наемного порядка дохода работника и предпринимательского ряда — мотивационный доход и повышение доходности системы доходов, доходная мотивация труда.

Разработка системы мотивации и стимулирования — непрерывный процесс, а цикличность — одно из важнейших направлений современного предприятия. Предприятия постоянно развиваются, меняется их среда, перед бизнесом в целом ставятся новые задачи.

В первую очередь, это важно для руководителя, который решает следующие вопросы: согласование личных целей сотрудника, целей подразделения и высшего руководства. С одной стороны, эта система стимулирует сотрудников к эффективной работе, а с другой — система должна быть экономически обоснованной [3, с. 143].

Следует отметить, что в настоящее время особенностью управления персоналом является возрастающая роль в личности сотрудника. Соответственно изменяется отношение стимулов к потребностям, на которые может опираться система стимуляции. Для мотивации сотрудников предприятия сегодня используются как финансовые, так и нематериальные методы вознаграждения.

Необходимо изучить особенности существующей в организации системы оплаты труда; провести обоснование постоянной и переменной долей заработной платы. Также необходимо проанализировать и обосновать социальный пакет. И, наконец, разработать немонетарные способы стимулирования [4, с. 68].

Стимулы для сотрудников затем приносят результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в команде статус [2, с. 45]. С течением времен существующие механизмов стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять работоспособность системы мотивации и стимулирования, ее соответствие целям и задачам бизнеса [1, с. 67].

При составлении мотивационной программы или выборе методов стимулирования труда необходимо оценить степень прямого или косвенного воздействия на цель деятельности компании — получение прибыли. Мотивационная программа должна быть максимально прозрачной, обоснованной и измеримой. Самая эффективная система мотивации сотрудников — «мотивация результата». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют значительно повысить эффективность и продуктивность компании.

По данным зарубежных исследований, средний прирост эффективности работы персонала при внедрении KPI составляет 30 %. В последние годы практика мотивации и стимулирования труда работы стала широко распространенной повсеместно, но многие компании подходят к этому вопросу на очень поверхностном уровне, ограничиваясь стимулом в виде выплаты премии и пропорциональной объему продаж.

Однако анализ эффективности моделей похвалы в поведении человека и в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от окружающей среды, от атмосферы труда. этика. Таким образом, можно составить определенный перечень основных требований, практическая реализация которых позволяет вместе с рядом мотивационных факторов максимально заинтересовать работника высокопроизводительной работой.

Список таких требований, которым должен соответствовать каждый руководитель:

1. Сопоставить вознаграждение напрямую с действиями, которые приводят к повышению производительности и эффективности работы компании в целом.
2. Выразите общественную и ощутимую признательность тем, кто превзошел средние показатели для этой категории сотрудников.
3. Во что бы то ни стало, создайте принцип, согласно которому каждый сотрудник должен четко получать свою долю повышения производительности организации в целом.
4. Поощряйте сотрудников к участию в разработке целей и показателей, с помощью которых можно надежно оценивать работу сотрудников.
5. Обратите особое внимание на трудности, с которыми сталкивается менеджер на промежуточном уровне при реализации программы реструктуризации и улучшении обязанностей и ответственности должности.
6. Избегать возникновения ситуаций для развития ситуаций, в которых интересы сотрудников могут вступать в противоречие с целями для улучшения благосостояния компании (например, должен внедрить новые технологий, снижающих безопасность на предприятии) работать или заставляет его работать сверхурочно).
7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока организация не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
8. Не создавать значительного разрыв между декларациями руководства и их фактической системой вознаграждения.
9. Не пытайтесь представить проблему таким образом, что программы повышения производительности труда на самом деле направлены на повышение уровня удовлетворенности работой и ее значимости.
10. Не пропагандируйте создание особых лидерских привилегий, которые увеличивают разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет эту работу [5, с. 105].

Если руководители будут придерживаться таких рекомендаций, это не только повысит эффективность стимулов, но и значительно снизит конфликт интересов, который находит свое место в любой модели управления стимулами.

Сегодня эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых необходимых, но в то же время некоторые из них сложно разработать. Основные причины этого следующие:

— Практическое отсутствие специалистов на предприятиях, обладающих методиками оценки, позволяющими периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

— Не хватает специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий.

— чрезвычайно небольшое количество методов оценки, открытых по своему характеру, предоставляющих необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала [6, с. 227].

Одним из наиболее подходящих предложений по совершенствованию системы мотивации является создание конкретных отделов (групп) для мотивации персонала через организационные изменения. Само собой разумеется, что такие подразделения не являются инновационными и в ряде транснациональных компаний работают хуже. Однако процент таких фирм очень высок. Следовательно, необходимо как можно быстрее распространить процесс внедрения таких отделов мотивации.

Функции отделов лечебных групп мотивации персонала должны состоять из следующего вида деятельности:

— систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;

— оценка эффективности применяемых на предприятии систем стимулирования труда;

— разработка предложений по совершенствованию системы мотивации различных категорий работников на предприятии;

— определение внедрения новых методов стимуляции труда;

— подтверждение новых систем оплаты труда для различных категорий работников компании;

— формирование статистической базы данных об уровне мотивации персонала и оценках системы мотивации для дальнейшего использования информации для разработки стратегии развития мотивации и системы мотивации персонала;

— изучение опыта отечественных и зарубежных компаний для оценки мотивации и использования различных методов стимулирования [7, с. 18].

Поскольку механизм стимулирования предназначен для обеспечения интеграции интересов менеджеров в компании и их сотрудников посредством разработки различных форм материального, морального и социального вознаграждения, в этих программах должны использоваться социально-психологические методы мотивации для данной программы.

Созданы некоторые рекомендации и руководства для руководителей, при их соблюдении для обеспечения хорошего микроклимата в коллективе, взаимопонимания между руководителями и сотрудниками и условий для эффективной и результативной деятельности организации:

— компании для отбора сотрудников в соответствие точным требованиям критериев для соискателей;

— в системе управление должен иметь четкие установки для процесса завершения работы и ее оценки;

— в компании невозможно искусственно создать «командный имидж» для ее поддержки;

— компания должна быть представлена ​​с распределением обязанностей между отделами, структурой управления с подотчетностью и функциями, и не должна быть расплывчатой;

— в компании должна существовать система санкций за нарушение дисциплины;

— в компании должна быть продуманная, эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Предлагаемые рекомендации являются стандартными и оптимальными для всех предприятий и учреждений и предназначены в первую очередь для их использования в организациях с целью повышения эффективности проведения стимулирующих и стимулирующих мероприятий. Эти рекомендации являются идеальной моделью для внедрения системы мотивации, потому что проблема требует глубокого анализа.

Однако, анализируя вышесказанное, следует отметить, что любой руководитель, желающий эффективно выполнять работу своих подчиненных, не должен забывать о наличии у них стимулов к работе. Традиционно считается, что, если работнику платят за его работу, значит, он должен быть доволен. Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не опасаясь санкций, следует организовать работу таким образом, чтобы сотрудник не желал реализовывать свои планы.

Литература:

1. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, 2015. № 6. С. 68–69.
2. Добролюбов Е.Система материального и нематериального стимулирования (мотивация) персонала // Работа с персоналом, 2014. Выпуск 42. 47 с.
3. Жиронкина О. С. Проблемы стимулирования персонала предприятий и пути их решений // Актуальные проблемы управления — модернизация и инновации в экономике: материалы регион.науч.- практ. конф. студентов, аспирантов, молодых ученых, г. Волжский, 28–29 апреля 2011 г.: тез. докл. / ВПИ (филиал) ВолгГТУ. Волгоград: Изд- во ВолгГТУ, 2011. С. 143–144.
4. Филиппова Т. А., Каковкина О. С. Совершенствование системы мотивации персонала компании ОАО «СК Волжское пароходство» Волжская БТОФ // Сборник научных трудов Sworld. Выпуск 2 (39). Том 15. Иваново: Научный мир, 2015. 88 хс. С. 67–70.
5. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? М.: Бератор–Пресс, 2013. 160 с.
6. Чижов Н. А., Едронова В. Н., Бутина Р. И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ, 2014. № 15 (30). С. 16–21.
7. Едронова В. Н., Бутина Р. И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ, 2014. № 15 (30). С. 16–21.
8. Лойлова И. В. Как «убить» мотивацию сотрудников // Управление персоналом, 2016. № 11 (141). С. 44–47.