Модели обслуживания крупных частных клиентов банка и обобщение опыта их реализации в России



Еще в середине 2000-х гг. структурные подразделения, обслуживающие крупных частных клиентов, представляли собой исключительно часть сети продаж розничных продуктов. Позднее руководители корпоративного бизнеса сами стали принимать активное участие в осуществлении перекрестных продаж, предлагая для собственников и менеджмента компаний-клиентов банковские продукты и услуги как для частных лиц. Таким образом стало возможно говорить о постепенном обособлении направления private banking в самостоятельную бизнес-линию в организационной структуре коммерческих банков [1].

На сегодняшний день рынок Private Banking еще находится в процессе формирования и представляет собой сочетание нескольких моделей:

1. VIP — обслуживание в пределах розничного бизнеса (retail) в универсальном коммерческом банке
2. Private Banking как выделенное подразделение (чаще всего Департамент, Управление или Блок) в структуре коммерческого банка (крупные государственные банки, частные банки, дочерние банки и представительства западных банков)
3. Управляющая компания (Wealth Management) как отдельное юридическое лицо в структуре банковского холдинга или вне ее, которые позиционируют себя как оказывающие в той или иной мере услуги private banking.
4. Семейный офис (Family Office) — юридическое лицо, не обладающее банковской лицензией, оказывающее услуги private banking.
5. Консьерж клуб/сервис — юридическое лицо, не обладающее банковской лицензией и предоставляющее услуги Lifestyle (стиль жизни) обычно в дополнение к одной или нескольким вышеперечисленным моделям.

Рассмотрим подробно наиболее распространенные модели и их сочетания.

Модель VIP-обслуживание — подразделение, которое находится в составе департамента/блока обслуживания физических лиц (Retail) или корпоративных клиентов (Corporate) в зависимости от того, кто является основным каналом привлечения крупных клиентов. Основное отличие данной модели заключается в том, что все основные составляющие процесса обслуживания клиента используются для обслуживания как крупных клиентов, так и розничных клиентов банка.

Локация обслуживания данном случае чаще всего представляет собой отдельную зону обслуживания в крупном розничном отделении, в котором обслуживаются клиенты всех сегментов, количество точек предоставления услуги может быть очень большим. В любом случае происходит некоторое пересечение потоков клиентов. Для крупного частного клиента с этим могут быть связаны определенные неудобства, например, необходимость ожидания и нарушение принципа конфиденциальности.

Операционное сопровождение является единым для всех клиентов всех сегментов. Возможна приоретизация проведения отдельных операций для сегмента крупных клиентов, например, покупка валюты по льготному курсу. Информация о крупных клиентах доступна всем сотрудникам операционной вертикали, т. к. такая модель подразумевает проведение любой клиентской транзакции любым сотрудником операционной вертикали, что также снижает уровень конфиденциальности клиентских операций.

Управление кассовым узлом также осуществляется с учетом операций всех клиентов: крупный клиент может не получить в срок заказанную им сумму средств, в свою очередь крупный клиент своей операцией может остановить поток операций других клиентов (например, пересчет 1 млн. дол. США отнимет минимум полчаса у кассира).

Продуктовый ряд в данной модели обслуживания клиентов, как правило, является в лучшем случае расширенной версией продуктовой линейки Retail: более привлекательные ценовые условия по депозитам и кредитам, платежные карты более высокого класса, депозитарные ячейки, проведение сделок и платежей. Инвестиционные и консультационные услуги в этой модели обслуживания либо вообще не представлены, либо представлены в минимальном объеме.

Так как крупные клиенты предъявляют повышенные требования к качеству обслуживания, для выполнения операций таких клиентов чаще всего задействуют наиболее опытных и высококвалифицированных сотрудников розничного отделения. Часть функционала по взаимодействию с клиентом часто несет непосредственно Руководитель отделения/дополнительного офиса. Квалификация, опыт работы, кругозор, выстраивание партнерских доверительных отношений с клиентами — эти требования аналогичны модели Private Banking. При этом модель поведения сотрудника определяется в основном четкими инструкциями и директивами, и сотрудник в большей степени ориентирован на исполнительскую работу, чем на самостоятельное принятие решений. Обслуживание клиентов можно охарактеризовать как «потоковое», с минимальными отклонениями от стандартных операций.

Критерии выделения клиентов на VIP-обслуживание будут в этом случае чаще всего субъективные — руководство и менеджеры корпоративных клиентов банка, а также руководство самого банка и их ближайшие родственники, деятели искусства и другие публичные персоны. Обобщенно их можно характеризовать как верхние сегменты Retail и нижние сегменты Private Banking. Эти лица, непосредственно могут быть не связаны с участием в создании дохода банка, но в силу своих позиций и персональных достижений имеют влияние на результат работы офиса и/или повышают престиж организации. Руководитель отделения/дополнительного офиса часто индивидуально определяет признаки отнесения в группу VIP с учетом комплекса обстоятельств конкретного клиента и его важности для бизнеса офиса.

Основные преимущества и недостатки этой модели в сравнении с Private Banking представлены в таблице 1 (Основные преимущества и недостатки модели VIP — обслуживание по сравнению с Private Banking).

Таблица 1

Недостатки	Преимущества
Небольшое разнообразие услуг	Отсутствие конфликта с Retail за клиента
Низкий уровень конфиденциальности клиентской информации	Возможность обслуживать большое количество клиентов
Низкий уровень квалификации сотрудников	Невысокая стоимость бизнеса для банка, возможность «попробовать» себя в этом бизнесе без существенных затрат
Минимум удобств для клиента	Минимальные издержки при предоставлении услуг

В отличие от модели VIP-обслуживания, Private Banking фокусируется на более крупных клиентах в условиях ограниченного количества обособленных офисов.

Банк, предоставляющие услуги Private banking в Росии можно условно разделить на 2 группы:

1) внутренний/локальный банк, который был основан в большинстве случаев на фундаменте какого-то банка бывшего СССР;

2) структурное подразделение иностранного банка.

Первая группа обычно не имела опыта работы с крупным капиталом на системном уровне, и поиск решений был интуитивным, методом «проб и ошибок». Вторая группа, как правило, такой опыт имела и пыталась адаптировать западные практики под отечественного клиента.

Локализация работы с клиентами в данной модели ограничена обособленным помещением или вообще отдельно стоящим зданием (желательно с собственной парковкой). Доступ в здание имеют только клиенты Private Banking. Внутренняя логистика формируется по принципу максимальной конфиденциальности: предусматривается минимальное пересечение клиентов и сотрудников банка, т. е. клиент общается только со своим менеджером и в идеале больше вообще никого не видит, особенно других клиентов.

Для Private Banking характерно наличие собственного backoffice — вертикали операционной поддержки. Как правило, доступ к информации о клиентах Private Banking строго ограничен и наличие выделенного back office обусловлено все теми же требованиями конфиденциальности, о клиенте знает минимум сотрудников в банке, часто каждый сотрудник имеет доступ только к профилям собственных клиентов и той информации, которая необходима для выполнения его прямых обязанностей.

Следующей особенностью является отдельный кассовый узел, поддерживаются кассовые остатки в необходимых повышенных объемах, кассиры имеют навыки обработки больших объемов наличности.

Продукты и услуги для крупных клиентов включают в себя весь набор, предоставляемый для сектора Retail, а также специальные продукты, предлагаемые только клиентам Private Banking:

— выбор инвестиционной стратегии;

— управление инвестиционным портфелем;

— брокерское обслуживание +аналитическая поддержка;

— индивидуальные расчеты и отслеживание денежных потоков всей семьи клиента

— сложные инвестиционные продукты, в т ч на международных площадках

— доступ к продуктам западного банка, если клиент обслуживается в российской «дочке» западного банка

— страховые продукты и т.п.

Причина такого «продуктового» разделения сегментов Retail и Private Banking -некоторые финансовые продукты возможно реализовать исключительно от определенной минимальной суммы, на меньшую сумму продукт не сможет продемонстрировать ожидаемую доходность.

Персонал — это наиболее важный и значимый элемент в системе обслуживания крупного клиента. Требования к персоналу высокие, необходимо понимать, что воспитание качественного сотрудника будет самым долгим процессом из процессов организации всех остальных элементов: построить офис, создать продуктовый ряд, настроить операционное сопровождение, на качествах менеджера мы подробно останавливались в разделе 1.2 данной главы.

Модель Private Banking подразумевает закрепление каждого клиента за конкретным менеджером, одним или двумя. Для повышения оперативности контакта клиента и банка рациональнее каждому клиенту работать с двумя клиентскими менеджерами. Если один из менеджеров не доступен (в отпуске, на переговорах), второй менеджер, располагая всей необходимой информацией о клиенте, сможет выполнить любой его запрос. Исключительно важно учесть, что при такой парной работе менеджеров не должно возникать конфликта интересов (кому полагается мотивация за данного клиента), в связи с этим в крупных банках имеется устоявшаяся практика изначального построения работы в парах (Sales + Junior sales), где Sales — основное стратегическое звено взаимодействия с клиентом, он определяет направления инвестирования, принимает глобальные решения по работе клиента в банке, а Junior sales, обладая схожими компетенциями, больше погружен в техническую часть, дает более локальные рекомендации и оперативную связь, предоставляет клиенту отчеты по инвестициям и. т.п.

У каждого сотрудника в такой паре существует собственный мотивационный план, в котором учитывается работа с каждым клиентом в определенных пропорциях, что позволяет сделать взаимодействие с клиентом командным и исключить нездоровую конкуренцию. Также стоит упомянуть, что финансовая мотивация сотрудников должна быть основана на показателях общей доходности клиентов. Распространенной ошибкой является система премирования сотрудников за продажу какого-то конкретного продукта или услуги. В этом случае возникает опасность того, что сотрудники стремятся продать исключительно то, за что получают премию, и реально не учитывают интересы клиента.

Таблица 2

Основные преимущества и недостатки модели Private Banking по сравнению с моделью VIP-обслуживание

Недостатки	Преимущества
Высокий уровень расходов на старте бизнеса (оборудование приличных офисов)	Отсутствие конфликта с Retail за клиента
Сложный период формирования команды и установление отношений с клиентами	Возможность обслуживать большое количество клиентов
Конфликт с розничным бизнесом (retail) за клиента	Невысокая стоимость бизнеса для банка, возможность «попробовать» себя в этом бизнесе без существенных затрат
Максимум удобств для клиента	Минимальные издержки при предоставлении услуг
Широкое продуктовое предложение	Высокий уровень конфиденциальности клиентской информации
	Высокий уровень квалификации сотрудников
	Высокая доходность бизнеса

Если говорить об эффективности (прибыльности) моделей, то Private Banking за счет своих масштабов является потенциально более высокодоходным бизнесом, чем VIP-обслуживание. Выбор той или иной модели конкретным банком обусловлен, с одной стороны, различными предпочтениями клиентов и их запросами, как в части сервиса, так и в части предоставляемых услуг. С другой стороны, не всегда у банка есть достаточная масса клиентов, ради которых имеет смысл создавать Private Banking в отдельно взятом регионе (например, в небольших банках).

Часто на базе основных моделей обслуживания крупных клиентов возникают гибридные варианты, в которых пытаются сочетать преимущества обеих моделей, например:

1. Концентрация в одной локации сегментов Private banking и VIP-обслуживание: в данном случае это та же модель VIP-обслуживания только с более высокими сегментами и подходами. В таком подходе взято все самое лучшее от каждой из моделей.
2. Концентрация в одном центре клиентов сегмента Private Banking и крупных корпоративных клиентов: такой подход позволяет максимизировать кросс-продажи, в результате которых Private Banking получает новых клиентов из числа акционеров и топ-менеджеров клиентов корпоративного сектора, точно также как последний находит для себя клиентов в виде компаний, которыми владеют или где работают клиенты Private Banking.

Известны примеры, когда банк является акционером компании по управлению активами (Wealth Management) и клиент получает «в одном пакете» предложение от банка по классическим банковским сервисам и предложение по инвестициям от компании по управлению активами, таким образом являя собой комбинированную модель Private Banking + Wealth Management .

Управление капиталом (Wealth management), или управление состоянием, «представляет собой не просто банковскую деятельность, а уже управление и оптимизацию семейного состояния, находящегося в различных активах по всему миру» [2].

Такая модель, с одной стороны, имеет ряд важных преимуществ. За счет наличия лицензии на управление активами клиентов, УК дополняет линейку продуктов Private Banking инвестиционными решениями — стратегиями доверительного управления, собственными паевыми инвестиционными фондами и. т.п. УК предоставляет сотрудникам банка, а те в свою очередь, клиентам, обзоры рынка, аналитические отчеты, другие полезные материалы, на основании которых можно принимать более взвешенные решения об инвестировании средств. При этом весь доход от деятельности УК остается в банке, а банк в свою очередь имеет возможность влиять на деятельность УК, давать оперативную обратную связь о клиентских запросах и предпочтениях, тенденциях клиентского поведения, с учетом которых УК сможет адаптировать свои стратегии и наполнять продуктовый ряд. Таким образом УК имеет все шансы стать полноценной «продуктовой фабрикой» для бизнеса Private banking.

На практике же выясняется, что недостатков у подобной модели также немало. УК — весьма недешевый бизнес в основном за счет дорогостоящего персонала, ведь от его квалификации напрямую зависит доходность предлагаемых клиенту продуктов, успех управления средствами. Управляющие также претендуют на часть прибыли от управления клиентскими средствами, а часто и сами имеют портфель «своих», лояльных клиентов, с которыми сложились хорошие профессиональные взаимоотношения и которые перемещаются за своими управляющими из банка в банк. Мир состоятельных людей, несмотря на кажущуюся широту, довольно тесен, и нередко возникает конфликт интересов, когда и УК, и Private Banking считают клиента своим и конкурируют за него. Также возможности одной УК не безграничны, и круг продуктов всегда будет уже чем у банка, работающего по принципу открытой архитектуры.

Таблица 3

Недостатки и преимущества работы с собственной Управляющей Компанией

Недостатки	Преимущества
Высокий уровень постоянных расходов	Собственные продукты, возможность «настроить» продуктовый ряд под запросы клиентов
Сложность формирование квалифицированной команды	Расширение клиентской базы, т. к. на это работают и Private banking, и УК
Конфликт с Private Banking за клиента	Собственная аналитика для клиентов и менеджеров
Ограниченное продуктовое предложение	Высокий уровень конфиденциальности клиентской информации
	Высокий уровень квалификации сотрудников
	Высокая доходность бизнеса

В профессиональной литературе встречается упоминание о том, что в том или ином банке Private banking предоставляет услугу Family Office , подобная формулировка представляется автору не вполне корректной.

Семейный офис (family office) — частная независимая организация (не банковская), «оказывающая услуги семье в связи с управлением семейным имуществом и другими активами. Спектр услуг семейного офиса довольно широк: юридическое, налоговое, финансовое консультирование в сфере управления семейным капиталом, наследственное планирование, аудит, индивидуальный подбор банковских и страховых услуг, управление рисками, создание корпоративных структур для сохранения и управления активами, всестороннее содействие в осуществлении семейных бизнес-проектов, координация действий соответствующих специалистов и т. д» [5]. Главная функция — это снятие бремени управления имуществом с клиента.

У крупнейших владельцев капитала всегда имеется в наличии свой собственный Family Office, если не обособленный юридически в соответствующую структуру, то состоящий из штата персональных ассистентов, которые обеспечивают для главы семьи покрытие широкого круга вопросов. В этом состоит сущность Single Family Office — это офис, поддерживающий жизнедеятельность одной состоятельной семьи.

Исторически рынок всегда отвечает предложением на соответствующую потребность — вслед за Single Family Office стали появляться (изначально в Швейцарии, а далее и по всему цивилизованному миру) и специализированные структуры — Multi Family Office, чьей профессиональной задачей было обеспечивать решение широкого круга имущественных и lifestyle вопросов для уже нескольких состоятельных семей.

Основа семейного офиса — команда высококвалифицированных профессионалов — юристов (право различных отраслей и регионов), налоговиков, управляющих портфелем, специалистов по недвижимости (управление, эксплуатация), финансистов, экспертов по туризму класса люкс и т п.

Подобный высочайший уровень экспертизы и сервиса дорог, т к штат подобных специалистов не может позволить себе ни одно отделение банка, замахнувшееся на VIP-обслуживание и даже не каждый Private banking.

Исходя из сложившейся практики чаще всего, когда мы говорим о предоставлении услуги Family Office в Private Banking (если это не крупнейшие 3 российских банка), имеются в виду лишь определенные элементы сервисов Family Office, которые банк готов обеспечить для самых топовых клиентов Private Banking, и большая часть из этих услуг будет носить все же финансовый характер. Это такие услуги как налоговое планирование и оптимизация, регулярные платежи, поддержание неснижаемого остатка на картах членов семьи, составление налоговой декларации и/или отчета о движении средств по зарубежным счетам, сложные расчеты с контрагентами, помощь в составлении документов и/или переводах платежных документов с/на иностранный язык.

Упомянув о нефинансовых сервисах нельзя не остановиться на понятии Lifestyle (или Консьерж, как его чаще называют в России). На сегодняшний день на этом рынке существуют как обособленные игроки, например, франшиза старейшего английского консьерж клуба Quintessentially (девиз «Достичь невозможного»), или отделившийся от нее в и уже более 10 лет самостоятельный PRIME («удобные решения тем, кто заботится о своем времени»), так и консьерж-службы на базе финансовых гигантов, таких как American Express и Imperia (Русский стандарт).

Банки в целях расширения линейки услуг Private Banking зачастую выбирают корпоративное членство в одной их независимых консьерж служб нежели чем создание собственной структуры. Причины очевидны — качественных специалистов на рынке крайне ограниченное количество, важны тесные связи во всех отраслях luxury услуг, затраты на разработку собственного направления никогда не окупятся, так как для банка это всегда будет оставаться непрофильным бизнесом и большая часть lifestyle запросов к банкам — некомиссионные. Тем не менее сотрудничество с консьерж-сервисом действительно способно (если это не просто строчка на сайте банка) помочь банку вывести PB на новый уровень, повысить лояльность клиентов, стать для них незаменимым партнером.

В данной статье автор постарался выделить и подробно описать особенности обслуживания состоятельных клиентов в российских банках и сформулировать основные модели обслуживания с их преимуществами и недостатками, применяемые в отечественной бизнес практике в настоящее время. Специфика Private Banking, как показывает эта статья, достаточно обширна и требует глубокого изучения и систематизации. Эта отрасль содержит массу потенциальных возможностей, которые сегодня используются только ограниченным количеством финансовых институтов.

Литература:

1. Терновская Е. П. Private Banking в российских банках: новые приоритеты и направления развития, 2018.
2. Логинов М. П., Усова Н. В. Особенности организации private banking в России // Вопросы управления. 2019. № 4 (59). С. 64–77.
3. Исследование Frank RG «Premium Banking в России 2020» https://frankrg.com/wp-content/uploads/2020/10/a87d6c196ac4.pdf (дата обращения 15.09.2021 г.)
4. История развития и целевая аудитория Private Banking [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.banksession.ru/golds-582–1.html. (дата обращения 15.09.2021 г.)
5. [Электронный ресурс] // Википедия: свободная энциклопедия. URL:https://ru.wikipedia.org/wiki/Семейный_офис (дата обращения 15.12.2021 г.)
6. Тимохина Г. С. Российский рынок услуг private banking: исследование, анализ, стратегии: монография / Г. С. Тимохина; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Уральский государственный экономический университет. — Москва: Креативная экономика, 2018. — 174 с.