При осуществлении проекта его результат решающим образом зависит от организации управления. Использование имеющейся у компании информации будет неэффективно, если менеджер проекта не обладает необходимыми полномочиями, и поддержкой со стороны команды исполнения проекта, а также функциональных руководителей. Организационная структура зависит от вида деятельности и количества осуществляемых проектов, поэтому разрабатывая организационную структуру необходимо учитывать особенности компании, в которой она будет внедряться. В данной статье будут рассмотрены организационные структуры с точки зрения управления проектами для выявления организационной структуры подходящей лизинговым компаниям.
Под организационной структурой понимается совокупность взаимодействия подразделений, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу распределения уровней и областей ответственности, а также распределение полномочий внутри компании. На основе организационной структуры осуществляется взаимодействие между подразделениями, формируется команда проекта, упорядочивается работа сотрудников компании, происходит определение сроков исполнения процедур, рациональное использование ресурсов компании, а также повышение конкурентоспособности.
Начнем с того, что рассмотрим организационную структуру, которая используется в лизинговых компаниях (рис 1).
Во главе лизинговой компании стоит генеральный директор. У его в подчинении находятся функциональные руководители, которые отвечают за выполнение их подразделением определенного этапа лизингового проекта. Взаимодействие между подразделениями происходит на уровне движения документов. В лизинговой компании основным видом деятельности является осуществление лизинговых проектов. Осуществление проекта предполагает формирование команды проекта во главе с менеджером проекта. В данном случае получается, что менеджер проекта находится на том же уровне подчинения, что и другие сотрудники, вовлеченные в исполнение проекта. Единого контроля и мониторинга при реализации в приведенной организационной структуре не осуществляется. Генеральный директор владеет все информацией. Но, в неделю может осуществляться 10-15 проектов, и он не может заниматься детализированным контролем и мониторингом за каждым проектом.
Этап проекта Этап проекта Этап проекта Этап проекта
Рис. 1 Организационная структура лизинговой компании
К основному достоинству такой организационной структуры можно отнести то, что она позволяет быстро и эффективно отслеживать возникающие проблемы на каждом этапе реализации проекта и быстро их устранять.
Недостатками же такой организационной структуры является:
Отсутствие целостной команды проекта;
Отсутствие единой системы мониторинга и контроля за проектом;
Отсутствие четкости в соблюдении регламента реализации лизингового проекта;
Дублирование функций;
Возникновение ошибок при реализации проекта и трудность в установлении виноватых;
Отсутствие необходимых полномочий и ответственности у менеджеров по продажам;
Снижение производительности сотрудников вовлеченных в исполнение лизингового проекта, из-за давление и со стороны функционального руководителя и со стороны менеджера по продажам.
Данная структура эффективно существует и применяется в лизинговых компаниях. Но такая организационная структура не совсем соответствует проектной деятельности.
Рассмотрим существующие организационные структуры в проектной деятельности и на их основе дополним или изменим приведенную организационную структуру.
Согласно PMBOK выделяют следующие типы организационных структур:
Функциональная;
Матричная;
Проектная.
Рассмотрим каждый тип подробнее. Функциональная организационная структура является иерархической структурой, в которой каждый служащий имеет одного четко выделяемого руководителя. При функциональной организационной структуре также выполняются проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения. Если проекты, которые ведутся в организации, повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения. Если проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия. Приведенная выше организационная структура соответствует функциональной структуре. Разница заключается в том, что в лизинговой компании все подразделения задействованы в проекте.
Противоположно функциональной является проектная организационная структура, в которой у каждого члена команды проекта также один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу - команды управления проектами образуют собственные подразделения, возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. В проектной структуре у менеджера проекта исчерпывающие полномочия. Тем самым достигается полная координация работы команды проекта. Казалось бы, логичнее всего внедрить проектную организационную структуру в лизинговой компании, так как она основана на управлении проектами и большая часть ресурсов организации задействована именно в них. Но в компании за месяц может осуществляться 30-35 проектов одновременно и это требует дополнительного контроля со стороны функциональных руководителей. Так что данная организационная структура не подходит для лизинговых компаний по следующим причинам:
большое количество проектов за определенный промежуток времени, делает невозможным создания обособленных подразделений для проекта;
полные полномочия менеджера проекта, делают неэффективным работу подразделений компаний;
несоответствие уровня полномочий и уровня ответственности менеджера проекта;
участие сотрудников сразу в нескольких лизинговых проектах.
В зависимости от полномочий менеджера проекта различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Слабая матричная структура сохраняют многие характеристики функциональной организации. Полномочия менеджера проекта в такой структуре ограничены. В сильной матричной структуре присутствует позиция менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Члены команды управления проектом не выводятся из состава своих функциональных подразделений, С этого момента эти сотрудники обязаны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта, причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения (рис.2).
Рис. 1 Сильная матричная организационная структура лизинговой компании
Сильная матричная структура позволяет решить следующие существующие недостатки функциональной организационной структуры:
упорядочить работу сотрудников компании;
сформировать команду проекта во главе с менеджером проекта;
наделить менеджера проекта соответствующими полномочиями и обязанностями;
возможность осуществлять единый контроля на протяжении всего лизингового проекта;
планировать время на осуществление одного лизингового проекта.
Можно сделать вывод, что наиболее предпочтительной организационной структурой в лизинговой компании, является сильная матричная структура, так как учитывает особенности лизинговой деятельности и исходя из них позволяет осуществлять эффективное взаимодействие между подразделениями.