Многие учёные сходятся во мнении, что современная экономика предъявляет повышенные требования к предприятиям. Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта их деятельности. Управляющая деятельность – не исключение [2]. Повысить эффективность (конкурентоспособность) предприятия можно путём построения верной стратегии, надлежащего использования финансовых, информационных и человеческих ресурсов. Одним из способов повышения конкурентоспособности предприятия является создание и внедрение системы измерения и управления эффективностью, которая будет использоваться в соответствии с видением и стратегией компании, и включать в себя различные виды деятельности [3].
Потенциал улучшения представляет собой объективный критерий, используемый для постановки целей фирмы, оценки достижения стратегических и тактических целей, оценки эффективности бизнес-процессов, постановки задач по оптимизации бизнес-процессов, оценки достигнутых целей проекта. Методика оценки потенциала улучшения использует процессный подход и систему сбалансированных показателей.
Определим основные понятия, используемые в рамках данной методики.
Потенциал предприятия – это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения его целей [1]. Под потенциалом улучшения в описываемой методике понимается возможное изменение, отражающее разницу между текущим и возможным (или желаемым) состоянием развития предприятия [4]. Выделяют абсолютный и реальный потенциалы улучшения.
Абсолютный потенциал улучшения характеризует идеальный уровень развития предприятия, никогда не достигаемый в реальности, но определяющий стратегические цели фирмы. Абсолютный потенциал улучшения представляется структурированным описанием наилучшего возможного в рамках данного предприятия способа реализации бизнес-процессов.
Реальный потенциал улучшения отражает желаемое состояние эффективности бизнес-процессов предприятия, которое, с учётом имеющихся ограничений, может быть достигнуто в краткосрочной или среднесрочной перспективе. Описание реального потенциала улучшения осуществляется с помощью спецификации показателей эффективности ключевых активностей отдельных бизнес-процессов. Достижение реального потенциала улучшения связано с устранением имеющихся ограничений, являющихся причиной того, что на текущий момент бизнес-процессы не могут быть реализованы на желаемом уровне [6].
Ключевая активность – это логически цельная часть бизнес-процесса, протекающая в отдельной организационной единице в короткий временной промежуток. Ключевая активность имеет характер конкурентной выгоды, обусловливает продуктивность бизнес-процесса, создаёт его добавочную стоимость, поддерживает синергию, является инструментом конкурентоспособности, может быть источником экономии и дополнительных эффектов.
Ограничения потенциала улучшения – это все причины, не позволяющие предприятию достичь эффективности бизнес-процессов на уровне абсолютного потенциала улучшения. В рамках данной методики все ограничения по отношению к предприятию можно классифицировать на внутренние (устраняются в рамках конкретного предприятия) и внешние (не зависят от предприятия, поэтому не могут быть устранены изнутри). По форме ограничения классифицируют на материальные и нематериальные [5].
Отношение между абсолютным потенциалом улучшения, ограничениями и реальным потенциалом улучшения представлено на рисунке 1.
Рис. 1. Взаимосвязь абсолютного и реального потенциалов улучшения
Существует множество способов достижения реального потенциала улучшения, критерием для их оценки служит отдача, выраженная в виде эффектов. Выделяют твёрдые и мягкие эффекты. Первые имеют числовое выражение, могут без лишних затрат быть переведены в финансовое выражение в течение определённого срока, вторые приносят улучшения, но их финансовое выражение либо затруднено, либо невозможно. По истечении определённого промежутка времени мягкие эффекты обязательно переходят в твёрдые.
Инструментом измерения эффективности и производительности служат метрики. Метрика – измеряемый показатель, используемый для определения качества, количества и финансовой категории. Метрика однозначно определяется названием и идентификацией, алгоритмом или определением, единицей и периодичностью измерений, выходной и целевой величиной, источником данных, способом и периодичностью контроля [5].
Процесс оценки реального потенциала улучшения можно разделить на несколько этапов, спецификация которых представлена в таблице 1.
Таблица 1
Спецификация этапов оценки реального потенциала улучшения
|
№ п/п |
Вход |
Содержание этапа |
Выход |
|
1 |
U11- внутренняя информация предприятия |
Определение бизнес-процессов фирмы и их ключевых активностей |
U2 - множество бизнес-процессов, U3 - множество ключевых активностей |
|
2 |
U2, U3, G12 – метод парного сравнения |
Определение приоритетов бизнес-процессов в рамках деятельности предприятия и приоритетов ключевых активностей в рамках отдельных бизнес-процессов |
D13 – рейтинг бизнес-процессов, U4 – множество рейтингов ключевых активностей (для каждого бизнес-процесса свой документ) |
|
3 |
U1, U2, U3 |
Определение целей, метрик и владельцев бизнес-процессов |
D2 – описание целей, метрик и владельцев бизнес-процессов |
|
4 |
U1, U2, D2, G2 – модель зрелости бизнес-процессов Capability Maturity Model for Software, G3 – классификация уровня описания бизнес-процесса согласно Knowledge Business Proves Reengineering |
Определение актуального и требуемого уровня зрелости бизнес-процессов, требуемого уровня описания бизнес-процессов |
D3 – описание актуального и требуемого уровней зрелости бизнес-процессов, D4 – требуемые уровни детализации описания бизнес-процессов |
|
5 |
U2, U3, D1, U4, D2, D3, D4, G4 – алгоритм заполнения таблиц, G5 - алгоритм оценки текущего состояния ключевых активностей |
Заполнение таблиц «фотографии» бизнес-процессов |
U5 – множество таблиц, содержащих стандартизированное детальное описание бизнес-процессов |
|
6 |
U5, G6 – алгоритм обобщения таблиц эффектов |
Составление общей таблицы эффектов для всех бизнес-процессов и их ключевых активностей |
D5 – общая таблица твёрдых эффектов, D6 – общая таблица мягких эффектов |
|
7 |
U1, U2, U3, D2, U5, G7 – алгоритм составления таблицы затрат, G8 - алгоритм составления таблицы ограничений |
Составление таблиц затрат, внутренних и внешних ограничений |
D7 – общая таблица затрат, D8 – общая таблица внешних ограничений, D9 – общая таблица внутренних ограничений |
|
8 |
D2, U5, G9 – алгоритм определения параметров эффективности бизнес-процессов |
Упорядочение целей и метрик бизнес-процессов, определение параметров эффективности |
D10 – номенклатура параметров эффективности бизнес-процессов |
|
9 |
U1, D1, U5, D5, D6, D7, D8, D9, D10, G10 - алгоритм расчёта требуемой величины улучшения |
Определение величины требуемого улучшения эффективности каждого из бизнес-процессов и предприятия в целом |
D11 – требуемые величины улучшений бизнес-процессов, D12 – требуемые величины улучшений эффективности предприятия |
|
10 |
U1, D1, U4, U5, G11 - алгоритм расчёта абсолютной величины улучшения ключевой активности |
Расчёт абсолютной величины улучшения отдельных ключевых активностей и составление их рейтинга |
D13 – рейтинг ключевых активностей по абсолютной величине улучшения |
|
1U – универсум – полный перечень возможных значений некоторого элемента. 2G – алгоритм – набор инструкций, описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата за конечное время. 3D – документ – описатель некоторых фактов, условий, требований, количественных или качественных параметров. |
|||
На пятом этапе экспертную оценку величины отклонений текущего состояния ключевых активностей бизнес-процессов от целевого осуществляют с помощью выделения 5 зон:
«0-20 баллов» – целевое состояние очень удалено от текущего, его требования в настоящее время либо вообще не достижимы, либо удовлетворены лишь частично;
«21-40 баллов» – в настоящее время выполнено порядка 30% требований, остальные либо выполнены частично, либо вообще не соблюдены;
«41-60 баллов» – в настоящее время достигнуто порядка 50% требований;
«61-80 баллов» – в настоящее время соблюдено порядка 2/3 требований, остальные выполняются частично либо небольшое число мало значимых требований не выполняется вообще;
«81-100 баллов» – состояние в настоящее время соответствует целевому, не выполняется только небольшое число мало значимых требований.
Задача экспертов определить зону, к которой относится каждая ключевая активность путём сравнения текущего и целевого состояний, затем внутри зоны определить числовое значение. Пример оценки эффективности ключевых активностей представлен в таблице 2.
Таблица 2
Пример заполненной таблицы эффективности ключевых активностей
|
|||||
|
№ п/п |
РПУ1 – целевое состояние ключевого параметра КА2 |
Текущее состояние параметра КА |
Вес параметра |
Оценка |
Результат |
|
1 |
Формирование в течение 1 минуты полной и актуальной информации о потребности в материалах. |
Актуальная информация о потребности в материалах предоставляется в течение нескольких часов или на следующий день. |
22 |
30 |
660 |
|
2 |
Задержки поставок материалов дольше 1 дня автоматически фиксируются. Автоматически формируется анализ влияния на резервные запасы и план производства. |
Менеджер по закупкам анализирует задержки поставок материалов без учёта плана производства и плана продаж. Периодичность анализа зависит от менеджера. |
20 |
10 |
200 |
|
3 |
Полученные материалы заблокированы для конкретных производственных операций. Возможна динамическая разблокировка. |
Блокировка материалов не реализована, он может быть получен на основании документов, оформленных в электронном или бумажном виде. |
30 |
8 |
240 |
|
4 |
Автоматизированный расчёт потребности в материалах производится непрерывно. Материалы группируются по периодам и поставщикам. Заказ формируется за 3 минуты. |
Расчёт потребностей в материалах производится автоматизировано 1 раз в месяц, группировка не осуществляется, на формирование заказа требуется от 15 до 60 минут. |
28 |
6 |
168 |
|
Итого: |
100 |
54 |
1268 |
||
|
Результат оценки эффективности КА, %: |
12,68 |
||||
|
Повышение эффективности КА для достижения РПУ, %: |
87,32 |
||||
|
1РПУ – реальный потенциал улучшения. 2КА – ключевая активность. |
|||||
Полученные в ходе оценки реального потенциала улучшения результаты с требуемой степенью детализации наглядно представляются в виде круговых диаграмм (рис. 2). Величина сектора характеризует значимость ключевой активности для повышения эффективности бизнес-процесса или значимость бизнес-процесса для повышения эффективности предприятия в целом.
Рис. 2. Представление результатов оценки реального потенциала улучшения
Преимуществами указанной методики являются:
Универсальность применения для решения задач в различных сферах бизнеса.
Прозрачность алгоритмов.
Адаптация к особенностям конкретного предприятия.
Наглядное представление результатов.
К недостаткам методики относятся высокие требования к опыту аналитиков и экспертов и высокая сложность и трудоёмкость на подготовительных этапах.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы:
Методика оценки потенциала улучшения позволяет решать такие задачи, как разработка и актуализация стратегии фирмы, повышение эффективности бизнес-процессов, эффективная реализация инновационных проектов, верная постановка целей и эффектов проектов, измерение и оценка эффективности сотрудников и многие другие.
Данная методика имеет ряд преимуществ, к которым относится её универсальность, прозрачность, гибкость и наглядность. К недостаткам относятся высокие требования к экспертам, высокая сложность и трудоёмкость подготовительных этапов.
Возможности применения методики ограничены средними и крупными предприятиями, имеющими опыт использования системы сбалансированных показателей.
Литература:
- Бовин А.А. Управление инновациями в организации: Учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" [Текст] / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2008. – 415с.: табл. – (Высшая школа менеджмента).
- Лощилина И.В. Оценка необходимости построения стратегии компании [Текст] / И.В. Лощилина // BYTE/Россия. – 2007. – №9.
Aschenbrennerová H. Měřením a řízením výkonnosti ke zvyšování konkurenceschopnosti MSP
Mikoláš Z., Peterková J., Tvrdíková M. a kol. Konkurenční potenciál průmyslového podniku. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2011. – 338 s.
Učeň P. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. – 192 s.
Učeň P. Možnosti využití potenciálu zlepšení v jednotlivých oblastech zvyšování výkonnosti firmy // Systemová integrace. – 2008.
