Инструменты анализа и принятия решений в практике проектного менеджмента



Деятельность компаний в различных областях во многом носит проектный характер. При этом проекты разной степени сложности сталкиваются со схожими проблемами, связанными с непредсказуемостью факторов внутренних и внешних сред. Анализ причин данных исходов является неотъемлемой частью деятельности управленческого персонала. Для выполнения анализа проекта и управления рисками существуют различные методики и инструменты, которые являются необходимыми для принятия решений в проектном менеджменте.

Ключевые слова: проектный менеджмент, анализ проекта, принятие решений.

В настоящее время проектная деятельность широко распространяется среди множества различных компаний. Управление проектами стало неотъемлемой частью работы любого менеджера и признанной профессиональной деятельностью во всем мире. Стали появляться новые методологии управления проектами, новые программы, позволяющие осуществлять планирование проекта, мониторинг сроков выполнения задач, коммуникацию с заказчиком и многое другое. Профессия Project Manager становится одной из самых востребованных по всему миру. По данным на 2005 год свыше 14 миллионов специалистов вовлечено в проектную деятельность [11]. По данным HR-портала HeadHunter на 12 марта 2020 года открыто 23 934 вакансий Project-manager в России. Без проектов маловероятно создание каких-либо благ. Так, запуск стартапа, открытие нового продукта, строительство дома или написание сайта компании — это проекты, которым присущи свои характеристики, такие как наличие ограниченных ресурсов, определенных требований к качеству и результату, использование инструментов анализа в ходе деятельности и многое другое.

Существует множество подходов к определению проекта, но в рамках данной работы проект будет рассмотрен с точки зрения менеджмента и управления организацией. Проект — это целенаправленная реакция на изменения внешней среды с целью создания или улучшения продукта или услуги за определенный промежуток времени с помощью различного вида ресурсов (человеческих, временных, финансовых и другое).

Управление проектами — комплексный процесс, который состоит из ряда других областей менеджмента, которые в совокупности создают его структуру. В документе от Института управления проектами (PMI) “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” представлена следующая структура менеджмента проектов:

1. Project Integration Management — управление интеграцией или внедрением проекта, содержит в себе описание всех необходимых процессов и координацию элементов проекта. Иными словами, данная область отвечает за то, какие действия необходимо предпринять для реализации проекта. Управление интеграцией проекта включает в себя разработку плана развития проекта — документа, в котором прописаны все мероприятия по созданию продукта или услуги, соответствующей цели проекта. Также сюда включен процесс по внедрению изменений и контролю результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта.
2. Project Scope Management — управление масштабом проекта. Данная область менеджмента отвечает за то, чтобы вся работа, необходимая для достижения поставленной цели, была включена в проект. Главная функция — определение того, что должно быть включено в проект и что нет, создание «рамок» проекта. Также в рамках данной области проектного менеджмента более структурированно описываются цели проекта, характеристики и функции конечного продукта, условия его приемки.
3. Project Time Management — управление временем в проекте. Время — один из ключевых ресурсов. Данная область менеджмента включает в себя установку длительности всех мероприятий и процессов проекта, разработку графика с помощью различных инструментов тайм-менеджмента, а также оптимизацию рабочего времени и контроль за выполнением сроков проекта. В различных проектах тайм-менеджмент выражен по-разному. Например, для маленьких проектов с небольшим количеством активностей длительность каждого процесса может быть не установлена, как и может не быть строгого графика работ, но при этом может осуществляться контроль выполнения ключевых сроков проекта, исходя из сроков его сдачи.
4. Project Cost Management — управление ресурсами проекта. Данная функция проектного менеджмента отвечает за определение необходимых ресурсов проекта (персонал, оборудование, материалы, место, финансы и другое), а также какое количество каждого ресурса необходимо для реализации проекта. Далее, исходя из этих характеристик, высчитывается итоговый бюджет проекта. Во многих случаях планирование бюджета на ранних этапах определяет целесообразность проекта, особенно если итоговая стоимость проекта не является очевидной. Также данная область проектного управления отвечает за контроль бюджета во время всех стадий жизни проекта.
5. Project Quality Management — управление качеством проекта. В данную область включены все процессы необходимые для проверки качества реализации итогового продукта. Все меры, включенные в управление качеством необходимы для того, чтобы удостовериться, что проект удовлетворяет требованиям, заложенным в первоначальную цель. Для этого нужно определить стандарты качества, метрики и параметры, которые будут сигнализировать о качестве произведенного продукта или предоставленной услуги. Контроль над процессом реализации проекта необходимо сделать регулярным для того, чтобы сразу внести правки для достижения планируемых результатов. Контроль качества и мониторинг результатов — функции менеджмента качества проекта, которые осуществляются на протяжении всей проектной деятельности.
6. Project Human Resource Management — управление персоналом и человеческим капиталом проекта. Помимо набора персонала, определения необходимых специалистов и управления ими, данная область включает в себя работу со стейкхолдерами. В начале проекта необходимо определить роли и зоны ответственности каждого из участников проекта, произвести отбор персонала и затем на протяжении всего проекта нужно следить за уровнем мотивации, развития и групповым взаимодействием (динамикой) участников, вовлеченных в реализацию проекта. Это особенно важно в крупных проектах из-за большого количества участников, которым необходимо взаимодействовать друг с другом в течение продолжительного периода времени.
7. Project Communication Management — управление коммуникациями и информацией в проекте включает в себя способы создания проектной информации, планирование каналов распространения и мест хранения данных, а также их классификацию. Сперва определяются потребности стейкхолдеров проекта (какая информация необходима и в какие сроки), а затем в соответствии с характером и степенью конфиденциальности данных определяются каналы дистрибуции. Помимо этого, проектам характерны различного рода документы, служащие для мониторинга хода выполнения, такие как отчеты, акты и другие. В управление информацией входит стандартизация таких документов и способы их хранения.
8. Project Risk Management, управление рисками проекта — это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на риски проекта. Ключевая функция управления рисками, по мнению Института управления проектами — это максимизация вероятности наступления позитивных возможностей и минимизация вероятности наступления негативных событий или угроз, а также нивелирования эффекта от них. Вначале важно определить какие факторы влияют на проект, а затем разработать систему мониторинга данных факторов и действий по реагированию.
9. Project Procurement Management — управление закупками и поставками. Данный процесс включает в себя определение требований к необходимым для решения задач ресурсам, поиск потенциальных источников — поставщиков ресурсов, а также сроки закупок. Практика закупок с помощью системы тендера также относится к данной функции. Менеджмент закупок характеризуется отношениями «покупатель-продавец» со всеми сопутствующими юридическими формальностями и обязательствами. Так как от качества и количества ресурсов зависит успех проекта, то поставщики автоматически становятся одними из ключевых стейкхолдеров.

Перечисленные области менеджмента включают в себя совокупность процессов, которые связаны друг с другом, как в пределах своих функций, так и между собой. Так, например, в управлении закупками определение требований к продукту влияет на составление технического задания и выбор поставщика. При этом отношения с поставщиком могут регулироваться менеджментом коммуникаций, так как поставщик является стейкхолдером интересы которого также необходимо учитывать [4].

Таблица 1

Область знаний	Инициация	Планирование	Реализация	Контроль	Закрытие
Project Integration Management		Разработка плана проекта	Выполнение плана	Контроль плана
Project Scope Management	Инициация	Планирование и определение содержания		Контроль по содержанию
Project Time Management		Определение операций, расписания		Контроль сроков проекта
Project Cost Management		Оценка стоимости проекта		Контроль за стоимостью
Project Quality Management		Планирование параметров качества	Мониторинг параметров
Project Human Resource Management		Планирование ролей проекта	Развитие команды
Project Communication Management		Создание системы коммуникаций	Обмен информацией	Оценка эффективности команды	Закрытие проекта
Project Risk Management		Анализ возможных рисков		Мониторинг рисковых факторов
Project Procurement Management		Планирование закупок	Управление закупками		Закрытие закупок

На каждом этапе жизненного цикла задействованы свои собственные функции менеджмента. Соответствие этапов цикла проекта с областью проектного менеджмента представлено в таблице 1. При этом для каждой области менеджмента существуют свои инструменты анализа, которые позволяют принять взвешенное решение, учесть большинство рисков. Цели анализа могут быть различны, как для правильной постановки задач, так и для мониторинга эффективности их выполнения. Начало проекта, его инициация относится к Project Scope Management. На данном этапе необходимо определить цель проекта, результат, которого необходимо достичь, то есть описать продукт. Также должны быть намечены ресурсы, которые станут ограничителями проекта. Так ограниченный бюджет может повлиять на размер команды и на желаемый результат [12].

Для грамотной и стандартизированной постановки цели была создана модель SMART и ее расширенная версия SMARTER, а также концепция пирамиды или иерархии целей [17]. С помощью этих моделей можно перейти от абстрактного желания достижения чего-либо до конкретных рабочих задач.

Иерархия целей включает в себя следующие уровни:

1. Видение — некоторый образ желаемого результата, «картинка» того, что нужно достичь по итогу реализации проекта. Данный этап абстрактный и не учитывает имеющиеся ресурсы и возможности.
2. Миссия — более осознанный образ результата проекта. Имеет смысл сформулировать миссию проекта вместе с командой, тогда она сможет служить мотиватором.
3. Стратегические цели — цель на уровне организации, которая позволяет выделить особенные преимущества от реализации проекта. Реализация проекта, как создание конкурентного преимущества или повышение рыночной доли компании, как примеры стратегических целей.
4. Задачи: конкретизируют стратегические цели компании, разбивая их на отдельные части для того, чтобы задача казалась более достижимой. На этом этапе учитываются ресурсы и происходит создание нечетких сценариев.
5. Рабочие задания — предельная детализация задач. На данном этапе обозначается объем работ и сроки проекта. Данный этап — переходный шаг от желаемой цели к инициализации проекта и планированию.

Первые три уровня (видение, миссия и стратегические цели) — это уровни организации, и они должны создаваться в соответствии с видением и миссией всей компании. Четвертый уровень задач — уровень целей проекта, на данном уровне определяются требования к результату проекта и критерии успешного выполнения. Пятый уровень — уровень первичного планирования, данный уровень затрагивает этап инициализации, где определяется способ достижения поставленной цели.

Следующий этап жизненного цикла проекта после инициации — это планирование. Стоит отметить, что на данном этапе задействованы все области проектного менеджмента. Разработка плана проекта входит в Project Integration Management — управление внедрением проекта. Результатом является формальный документ — план проекта, который служит для последовательного проведения работ с четким графиком. Также данный документ становится основанием для контроля за эффективностью выполнения проектных задач. При этом все области менеджмента взаимосвязаны друг с другом, поэтому информация о продолжительности выполнения каждой задачи или об исполнителях будет получена в результате применения инструментов из других областей проектного менеджмента. Обычно первым шагом планирования является декомпозиция работ. Для этого можно использовать инструмент Иерархической структуры работ (WBS) [13].

Work Breakdown Structure (Иерархическая структура работ) — иерархическое разбиение всей работы, необходимой к выполнению, на более мелкие отдельные структурные элементы. С помощью WBS можно точно определить весь объем работ, наглядно проиллюстрировать процесс реализации проекта, закрепить ответственных за тот или иной результат. При этом важно понимать, что в WBS фиксируются именно результаты работ от конкретных этапов, а не сам процесс. Также WBS позволяет проверить идею проекта «на прочность». Иными словами, в иерархической структуре будут внесены этапы, необходимые для реализации проекта, которые были не очевидны ранее на этапе инициализации. При этом на самом нижнем уровне иерархии должны находиться четкие задачи, которые было бы легко контролировать. При этом длительность задач последнего уровня должна входить в следующие рамки [16]:

— Для малых проектов: от 4 до 40 часов

— Для средних проектов: от 8 до 80 часов

— Для больших проектов: не более 300 часов

Длительность зависит как от объема работы, так и от степени декомпозиции и периодичности контроля.

WBS не единственный инструмент декомпозиции работ. В гибкой методологии существует инструмент под названием Покер Планирования [10]. Он служит для оценки сложности работ, связанных с разработкой программного обеспечения. Процесс покера планирования состоит из следующих этапов:

1. Каждому участнику выдают колоду карт, где каждая карта содержит число из последовательности Фибоначчи. Чем больше число — тем сложнее функция по мнению участника.
2. Далее каждый из участников обсуждения выкладывает карту из своей колоды рубашкой вниз сигнализируя этим, что выбор сделан.
3. После того, как все участники сделали свой выбор числа относительно сложности обсуждаемой функции, все участники раскрывают свою оценку.
4. Участники с наибольшим и наименьшим значением имеют право аргументировать свою позицию и защитить свою оценку.
5. Обсуждение продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение между всеми участниками относительно обсуждаемой функции.

Данный метод имеет ряд преимуществ. Во-первых, покер планирования позволяет оценить сложность каждой отдельной задачи. Во-вторых, так как обсуждение происходит коллективно, оценка сложности задачи становится более объективной, также коллективное обсуждение сплачивает команду и позволяет определить неформального лидера. Также этот метод позволяет избежать «эффекта привязки», то есть навязанного мнения одного участника остальным членам проектной группы.

Другим шагом планирования является определение его содержания (Scope Definition). Данный шаг является важным, так как он определяет характеристики и функционал продукта, который должен получиться от реализации проекта. Также итог данного этапа — описание конечного продукта является входным звеном для разработки плана проекта, так как итоговый продукт будет стоять на самом верхнем уровне иерархии в декомпозиции работ. При этом, если окажется, что какие-то этапы слишком сложны для реализации или функционал определенный первоначально окажется избыточным, то содержание продукта может быть скорректировано. В этом также прослеживается полная взаимосвязь между отдельными элементами проектных областей менеджмента.

Четких инструментов описания характеристик продукта нет, так как это описание решения, как ответа на определенный стимул будь то использование бизнес-возможности или вынужденная мера, навязанная изменением внешней среды. Если рассматривать проект как реакцию на изменения внешних состояний, то содержание и границы проекта — это описание решения, как уникального результата, потребность в котором возникла вследствие уникальных событий. Описание характеристик продукта должно быть четко сформулировано и зафиксировано, так как в дальнейшем данный документ будет определяющим звеном в принятии управленческих решений. Дальнейшее любое действие в ходе реализации проекта должно быть направлено на создание продукта описанного в содержании проекта. При этом для более четкого описания продукта рекомендуется применять модель SMART. Хотя данная модель создана для формулировки цели, ее принципы подходят для описания конечного продукта, так как он является итогом достижения цели проекта.

Одной из ключевых характеристик проекта является время. Каждый проект имеет срок сдачи, и этот параметр ограничивает проект. Успешный проект не тот, в результате которого был получен желаемый результат, но тот, что привел к желаемому результату в нужные сроки. При планировании сроки проекта нельзя не учитывать. На этой стадии за время отвечает область знаний Project Time Management. Первым шагом при составлении графика проекта является определение активностей. В этом может помочь декомпозиция работ с помощью WBS, которая была сделана на этапе планирования содержимого проекта. Но в отличие от структуры, которая была создана на этапе Scope Planning, где в диаграмму были занесены только результаты работ от каждого этапа, в планировании времени нужно прописать активности и события, которые приведут к желаемому результату. Далее необходимо распределить все работы по порядку. Существует несколько моделей для выполнения данной задачи:

— Precedence diagramming method (Метод предшествования или метод «операции в узлах», PDM)

— Arrow diagramming method (Стрелочный метод построения сетевых диаграмм, ADM)

— Conditional diagramming methods (Методы построения диаграмм с условиями)

Метод предшествования — метод построения сетевых диаграмм, при котором плановые работы — вершины графа представляются в виде прямоугольных блоков. Логические связи между плановыми работами, отображающие последовательность выполнения работ, отображаются в виде линий.

Стрелочный метод построения диаграмм похож на предыдущий метод, за исключением использования прямых стрелок для отображения связей между работами, а сами работы (ноды графика) представлены в виде кружков. В стрелочном методе акцент делается не на самих работах, а на взаимосвязях (последовательности) между ними.

Помимо двух описанных методов распределения работ существуют еще более комплексные методы построения диаграмм с условиями. Одним из примеров таких методов является GERT (Graphical Evaluation and Review Technique). Данный метод подразумевает наличие неопределенности и позволяет отобразить, так называемые вероятностные события, а также альтернативные пути развития проекта в случае наступления того или иного события. При методе GERT оценивается вероятность совершения каждой работы от 0 до 1. Если работе присваивается вероятность равная единице, то такое событие является детерминированным, и его выполнение является обязательным событием для проекта. Другие события с вероятностью от 0 до 1 будут являться вероятностными.

Следующей областью проектного менеджмента, участвующей на этапе планирования, является Project Cost Management — управление ресурсами и бюджетом проекта. Входными данными будет являться структура работ и календарный план, которые были определены при планировании времени проекта. Сперва необходимо определить какие ресурсы и какое количество человек будут необходимы для каждого вида работ. Данное обсуждение важно провести вместе с исполнителем той или иной работы, так как именно участники проектной команды с наибольшей долей вероятности смогут дать экспертную оценку для необходимых ресурсов. Документ, результат данного процесса — это ресурсные требования к проекту. При составлении требований важно учитывать различные ограничения, а также функционал итогового продукта проекта, который прописан в содержании. При этом ресурсы, которые необходимы для выполнения задач, находящихся на критическом пути проекта, являются первостепенными, так как от своевременного наличия этих ресурсов зависит срок выполнения задач, и, соответственно, срок выполнения всего проекта в целом.

Также существует подход к определению требований основанный на альтернативах [2]. При необходимости можно определить альтернативные решения для выполнения той или иной задачи, если по каким-либо причинам текущее решение является не оптимальным из-за ограничений по времени или бюджету. Альтернативы также должны быть согласованы с исполнителями работ. Далее если альтернативы приводят к равным результатам, то сравнение альтернатив можно провести по цене альтернативы.

Учет всех ресурсов необходимо производить в единой денежной единице, принятой всеми сторонами проекта. На этапе планирования возможны некоторые допущения, выраженные погрешностью денежной оценки. В проектном менеджменте существует 4 вида оценок стоимости проекта [6]:

1. Грубый порядок величины (Row Order of Magnitude) — ожидания, касательно стоимости проекта на этапе идеи, замысла проекта.
2. Порядок величины (Order of magnitude) — предположение относительно стоимости проекта на этапе создания бизнес-плана или аналогичного документа после первичного анализа затрат.
3. Бюджетная оценка (Budget Estimate) — оценка стоимости проекта, основанная на более тщательном анализе аналогичных проектов или после предоставления оценки проекта экспертом, компетентным лицом.
4. Точная оценка (Definitive Estimate) — оценка стоимости проекта, включаемая в бюджет на стадии планирования перед переходом к фазе реализации.

Следующей областью проектного менеджмента является Project Quality Management. Данная область менеджмента включает в себя процессы, связанные с контролем выполнения и стандартизацией как функций менеджмента, так и характеристик продукта. На этапе планирования функция контроля качества заключается в определении стандартов, которым будет соответствовать продукт и процесс реализации. Данный этап важен, так как именно он задает направление развития проекта, по которому далее будет определяться степень эффективности проектной команды [7]. Для того, чтобы определить, чему соответствовать и какой результат принимать за качественный (удовлетворяющий всем стандартам) существует несколько методов. Первый метод — это бенчмаркинг [8], сравнение, основанное на эталонных показателях. Данный метод является распространенным и используется не только в проектном менеджменте, но и для принятия стратегических решений развития компании. Бенчмаркинг проводится в два этапа: оценка и сопоставление. Сперва определяются ключевые параметры, результаты по которым необходимо фиксировать, так как они могут являться решающими для итога проекта. Затем выбирается пример, который считается “лучшим”, то есть значения характеристик примера, их оценка, являются желанными для текущего проекта. Данные лучше занести в таблицу для визуализации результатов. В нее же можно внести и другие аналогичные проекты, чтобы анализировать вектор развития текущего проекта, а также для определения весов параметров. Затем нужно сформировать набор характеристик, соответствие которым будет являться успешным ходом проекта. Метод бенчмаркинга является хорошей практикой, но его применение возможно только при некоторых обстоятельствах [15]. Во-первых, данный метод основан на примерах и наличие аналогичных проектов внутри компании или в компаниях конкурентов является обязательным. При этом чем больше примеров будет проанализировано, тем точнее и реалистичнее будут определены желаемые характеристики. Во-вторых, бенчмаркинг требует наличия данных о конкретных примерах, что может стать проблемой из-за конфиденциальности данных многих компаний. В-третьих, данный метод удобен, если характеристики ключевых параметров выражены в количественном числовом выражении, то есть существует возможность их сравнения. Иногда проектные менеджеры заменяют качественные характеристики количественным выражением для сравнения [1].

Одним из признанных проектными менеджерами инструментов в вопросах контроля качества является диаграмма Исикавы или диаграмма «рыбьей кости» [9]. Данный инструмент позволяет визуализировать информацию и идентифицировать проблемы качества, с которыми проектная команда может столкнуться, и заранее подготовить план по решению таких проблем.

Другим важным аспектом проекта является проектная команда. Нередко именно с набора команды начинается процесс подготовки к проекту. В проектном менеджменте существует отдельная область знаний — Project Human Resource Management. При наборе команды сначала необходимо определить роли и ограничить ответственность между ними [14]. Для данной задачи в сфере проектного планирования нет определенных методик или инструментов анализа. Но в данном случае может быть полезен прошлый опыт, а также внутренние регламенты компании. Например, если у конкурентов или в компании был аналогичный опыт, то информацию о количестве участниках проекта и их ролях можно использовать для собственного проекта. Во многих компаниях уже прописана организационная структура. Несмотря на то, что данный документ редко учитывает особенности проектной организации, команда проекта может быть создана исходя из структуры компании [17]. Помимо этого, в определении главных ролей проекта и закреплении определенного уровня ответственности за ними может помочь анализ стейкхолдеров, который выполняется на уровне Project Communication Management. Обмен информацией важен на всех этапах проекта, при этом все данные должны быть четко структурированы, доступны только тем лицам, у которых есть необходимость в их получении. Но прежде, чем разрабатывать системы хранения и передачи информации необходимо определить всех заинтересованных лиц — стейкхолдеров. Есть множество различных инструментов, позволяющих провести анализ стейкхолдеров и выстроить стратегию взаимодействия с ними. Одним из простых в применении, но при этом комплексным инструментом является карта стейкхолдеров. Карта стейкхолдеров представляет из себя матрицу, состоящей из четырех сегментов [3]. Все стейкхолдеры в матрице распределяются на группы согласно двум критериям: уровень важности и уровень влияния.

— Первый сегмент — группа с низким уровнем влияния и низким уровнем важности. В данную группу входят стейкхолдеры, которые выполняют временные функции в проекте, они не заинтересованы в получении всей информации о проекте. Стратегия: мониторинг исполнения их прямых обязанностей, низкий уровень информированности о проекте и вовлечения.

— Второй сегмент — группа с низким уровнем влияния, высоким уровнем важности. В группу входят стейкхолдеры, которые не заинтересованы в проекте напрямую и не принимают непосредственного участия, но могут оказать поддержку в решениях. Стратегия: информирование о ходе проекта и о важных решениях в ходе реализации.

— Третий сегмент — группа с высоким уровнем влияния, низким уровнем важности. В данную группу необходимо определить стейкхолдеров, которые могут оказать информационную поддержку или консультацию. Стратегия: согласовывать важные стратегические решения, привлекать для консультаций и обсуждений.

— Четвертый сегмент является наиболее приоритетным. В данную группы входят стейкхолдеры с высоким уровнем влияния и высоким уровнем важности. Важно сохранять партнерские отношения и повышать вовлеченность в проект с максимальным доступом к информации.

Следующей областью менеджмента является Risk Project Management. Прогнозирование рисков — один из важнейших этапов, так как неучтенные и неконтролируемые факторы могут быть губительными для проекта [10]. Существует целый ряд методов, позволяющих проанализировать риски проекта. Одним из таких методов является метод Монте-Карло. Данный инструмент относится к группе математических методов и позволяет моделировать события при учете заданных факторов, что очень полезно при анализе рисков. Помимо этого, существуют качественные инструменты анализа. При обсуждении с проектной командой можно использовать причинно-следственную диаграмму Исикавы, так как при достаточной детализации можно выделить ключевые риски проекта. Также полезным инструментом для получения экспертной оценки касаемо рисков является метод «Делфи» [7]. Суть данного метода в том, чтобы с помощью анонимных опросов и обсуждений добиться единого мнения относительно конкретного проектного риска и выстроить стратегию по реагированию в случае возникновения риска. Как и в Покере Планирования анонимность опросов нужна для того, чтобы минимизировать влияние отдельных участников на мнение всей команды. Еще одним универсальным инструментом, который подходит для обсуждения рисков, является SWOT анализ. Так как риски могут быть не только среди внешних факторов, но и внутренних, SWOT анализ позволит рассмотреть все факторы в комплексе и идентифицировать как можно больше рисковых ситуаций.

И последней областью менеджмента на этапе планирования является Project Procurement Management. Как проект не может состояться без людей с необходимыми компетенциями, так он не сможет реализоваться без необходимых материалов и инструментов. Project Procurement Management отвечает за управление закупками. В закупочной логистике существует задача «Сделать или купить» или в зарубежной практике Make or Buy Analysis [5]. Суть данной задачи заключается в принятии одной из двух альтернатив: выполнить работу самостоятельно (силами и ресурсами организации) или воспользоваться услугами сторонних организаций. При выборе второй альтернативы также встает вопрос об условиях закупки: купить материалы на постоянной основе, взять в аренду или другое. При решении данных вопросов необходимо учитывать содержание проекта (scope), длительность проекта (time), общие потребности организации, а также дальнейшие потребности в том или ином материале после проекта. Так как потребности в проекте уникальны, то универсального решения не существует, а решение вопросов сводится к подсчету экономического эффекта.

Таким образом был сформирован следующий набор инструментов проектного анализа:

— Модель постановки цели SMART

— Концепция иерархии целей

— Метод измерения экономического эффекта

— Work Breakdown Structure

— Покер планирования

— Метод предшествования PDM

— Стрелочный метод ADM

— Метод построения диаграмм с условиями GERT

— Метод критического пути

— Метод Монте-Карло

— Диаграмма Гантта

— Диаграмма Исикавы

— Карта стейкхолдеров

— Метод Делфи

— SWOT Анализ

— Анализ «Сделать или купить»

Как и все области знаний данные инструменты взаимосвязаны между собой. При этом не все инструменты необходимо использовать во всех типах проектах. Так в зависимости от масштаба можно выделить свой набор инструментов.

Литература:

1. Kendrick, Tom. (2013) The project management toolkit: 100 tips and techniques for getting the job done right / Tom Kendrick, — AMACOM: 3 ^rd edition — 2013. ISBN-10: 0814433456
2. Kerzner H. Project Management: A systems approach to planning, scheduling, and controlling. / Kerzner H. 7 ^th end Chichester: John Wiley, 2000–142 p.
3. Mitchell R. K., Toward a Theory // Mitchell R. K., Agle B. R., Wood D. J. Academy of Stakeholder Identification and Salience.1997. Vol.24. N4. P.853–886.
4. Muench, Dean, et al. (1994) The Sybase Development Framework. Oakland, California: Sybase Inc.
5. Sutherland, J. (2015) Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time.. — 2015 — USA: The Ross Yoon Agency
6. Аньшин В. М., Алешин А, (2013) Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / Под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. — 620 с.
7. Боронина Л. Н., Основы управления проектами: [учебное пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015 -112 с.
8. Воропаев В. И., Математические модели управления для руководителя и команды управления проектом (часть 1) / В. И. Воропаев, Я. Д. Гельруд // Управление проектами и программами. — 2014. — Вып. 1 (37). С 62–71
9. Гольдштейн Г. Я. (2004) Стратегический инновационный менеджмент: учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 267 с.
10. Дульзон A. A. Управление проектами: учеб. пособие / А. А. Дульзон; Нац. исслед. Том. политехн. ун-т. 3-е изд., перераб. и доп. Toмск: Изд-во Том. политехн. ун-та, 2010. 334 с.
11. Жданкин Н. А., Повышение эффективности проектного управления с помощью инноваций. / Н. А. Жданкин, М. А. Леонова // Менеджмент сегодня. — № 2 (98). — 2017. С. 83–97
12. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии — к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олим — Бизнес», 2003
13. Литвин Ю. И., (2020) Проектный менеджмент: теория и практика // Литвин Ю. И., Литвин И. Ю., Харисова Р. Р. — М: Прометей, 2020 ISBN: 978–5-907166–99–8
14. Лэффингуэлл Д, Уидриг Д, (2002) Принципы работы с требованиями к программному обеспечению. Унифицированный подход / пер. с английского М.: Вильямс, 2002.
15. Мазур И. И. (2005) Управление качеством: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2005. — 400 с.
16. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — Кудиц-пресс, 2008. — С. 416. — ISBN 978–5-91136–009–2.
17. Ципес Г. Л., Товб А. С. (2003) Заметки по управлению проектами. Станадрт управления проектами уровня предприятия // Директор информационной службы № 5, 2003