Обзор методик, используемых для оценки уровня цифровой зрелости коммерческих предприятий, на примере банковской отрасли



Существует большое количество методик оценки уровня цифровой зрелости и выбрать лучшую из них — невозможно, так как зачастую разные методики имеют свои преимущества и недостатки. В рамках данной статьи будут рассмотрены основные методики оценки уровня цифровой трансформации, применимые на практике деятельности коммерческих предприятий, на примере предприятий из банковской сферы.

Ключевые слова: цифровизация, цифровая трансформация, цифровая зрелость, Industry 4.0.

Начать изучение наиболее популярных методик оценки степени цифровой зрелости стоит с опорой на одно из наиболее сильных исследовательских образовательных учреждений, а именно на Массачусетский институт, при котором существует Центр цифрового бизнеса MIT, относящийся к Школе менеджмента MIT Sloan. Центр цифрового бизнеса существует с 1999 года и является одним из наиболее актуальных и опытных в вопросах цифровизации и работы в условиях Индустрии 4.0.

В рамках интеграции Центра цифрового бизнеса MIT и Capgemini Consulting, в течение нескольких лет было проанализировано более 400 цифровых компаний. На основании анализа, специалистам удалось выделить 3 наиболее репрезентативные области цифровых преобразований: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели.

Именно по этим элементам можно оценить уровень цифровой зрелости компании [1, 2, 3, 4]. Но в ходе исследования, специалисты отмечали невозможность полного цифрового преобразования всех 3 областей. Связано это с тем, что каждая организация выбирает для себя одну профилирующую область из трех возможных: кто-то улучшает клиентский опыт и увеличивает точки контакта с клиентами, кто-то повышает производительность, за счет автоматизации или цифровизации операционных-процессов, а некоторые компании расширяют границы бизнес-моделей, путем создания новых продуктов и услуг.

Каждая из этих областей содержит три элемента внутри себя. Клиентский опыт включает в себя:

1. Понимание клиентов (например, контакт с клиентами через социальные сети и агрегаторы отзывов)
2. Рост выручки (речь идет об инвестировании в технологии, призванные поспособствовать росту продаж в рамках “живой” презентации товара или услуги)
3. Точки контакта с клиентом (расширение системы мессенджеров компании и прочие улучшения, делающие общение клиента с компанией удобным и доступным для него)

Преобразование операционных процессов также имеет три элемента:

1. Процесс цифровизации (возможность уменьшить количество необязательных процессов, которые вынуждены выполнять сотрудники и сократить цикл разработки продукции или оказания услуги)
2. Реализация возможностей работника (сотрудники получают новые возможности для профессионального роста и большее количество свободного времени, например, многие цифровые организации переводят сотрудников на удаленную работу)
3. Управление производительностью (детализация операционных процессов позволяет менеджерам своевременно реагировать на изменения в них и производить перераспределение нагрузки)

Преобразование бизнес-моделей:

1. Цифровые модифицированные компании (стандартное подключение цифровых технологий в рамках привычного традиционного ведения бизнеса)
2. Новые цифровые компании (создание цифровых продуктов, решений для клиента или услуг)
3. Цифровая глобализация (расширение организации и систематизация процессов в организации как на локальном уровне, так и на международном, за счет использования цифровых решений)

Отдельно в исследовании говорится о важности четко-распределенного и сильного лидерства, которое должно быть во главе всех цифровых преобразований компании и определения ее стратегии в этих вопросах.

Модель цифровой зрелости (Digital Maturity Model), предложенная компанией Deloitte оценивает цифровые успехи предприятия на основании 5 факторов: потребители, стратегия, технологии, производство и структура (культура) организации [5, 6, 7, 8].

При этом пять основных факторов-измерителей разбиты в свою очередь на 28 элементов, которые в свою очередь разбиты на 179 субэлементов. Такое большое количество субэлементов позволяет дать наиболее точную оценку степени цифровой зрелости предприятия, но в то же время усложняется процесс оценки и требуются большие затраты временного ресурса.

Отдельный акцент в системе, предложенной компанией Deloitte, делается на стратегию, которая и определяет фокус цифровых преобразований, ведь невозможно быть успешными во всех 179 субэлементах и приходится жертвовать частью из них ради успеха в остальных показателях.

В свою очередь общая стратегия включает в себя бизнес-модель и операционную модель, каждая из которых определяет уровень цифровой зрелости по выделенным измерениям.

Вышеприведенное исследование Deloitte актуально для всех финансовых организаций и на его основании компании удалось составить отдельную методику оценки цифровизации банков, которая включает следующий, сокращенный перечень показателей:

1.Функциональные возможности банка:

a.Оценка основных этапов пути клиента (поиск информации о банке и услугах, открытие счета, первые шаги клиента, ежедневное взаимодействие с клиентом, использование банковских сервисов, закрытие счета)

b.Анализ уровня цифровизации основных продуктов и услуг банка

c.Библиотека функций банка

2.Исследование потребностей клиентов — были изучены предпочтения клиентов с точки зрения каналов распространения и наиболее важных банковских операций

3.Исследование пользовательского опыта (оценка с использованием UX-сценариев)

Данное исследование было проведено компанией Deloitte, с целью оценки уровня цифровой трансформации банковского сектора в РФ, но оно актуально также и для оценки отдельно взятого банка.

В заключение исследования компания Deloitte также разделила банки на 4 категории, в зависимости от их результатов: цифровые “отстающие”, цифровые “последователи”, цифровые “продвинутые последователи”, цифровые “чемпионы”. В представленном в исследовании графике (рис. 1) можно также отметить за счёт чего цифровые “чемпионы” опережают конкурентов:

Рис. 1. Соотношение индекса цифровизации банка и основных бизнес-процессов [7]

Отметим, что сильные разрывы между передовыми и отстающими банками выделяются в категориях: процесс закрытия счета, использование сервисов банка и управление картами при ежедневном взаимодействии банка с клиентом. В дальнейшем эти показатели можно ранжировать по степени значимости, с использованием, приведенных в изображении коэффициентов.

Другое авторитетное аналитическое агентство — Arthur D. Little разработало свой индекс цифровой трансформации, который по подобию двух, вышеназванных индексов, предлагает несколько категорий оценки [9, 10, 11].

Рис. 2. Графическое изображение результатов по методике DTI [10]

Категории представлены на рис. 2, а именно: стратегия и руководство, продукты и сервисы, управление клиентами, операции и цепочки поставок, корпоративные сервисы и контроль, информационные технологии, рабочее место и культура.

Оценивая каждую компанию, создается графический радар с указанием среднеотраслевых показателей и показателей “виртуальных звезд” или компаний в отрасли, которые добились максимальных успехов в цифровизации в рамках определенной категории.

Швейцарская аудиторская компания KPMG также предложила свою модель оценки цифровых способностей организации [12, 13, 14]. Аналогично с предыдущими примерами эксперты компании выделили несколько областей, каждая из которых делится на большое количество составляющих.

Основные области, выделяемые экспертами: видение и стратегия, цифровые таланты, ключевые цифровые процессы, гибкие источники и технологии, а также руководство.

Результаты итоговой оценки, как и в случае с моделью, представленной Arthur D. Little оформляются графически в виде радара, где каждый оценочный сектор имеет свой цвет. График (рис. 3) находится в свободном доступе и служит в качестве возможности провести самооценку цифровизации в своей компании:

Рис. 3. Графическое изображение результатов по методике KPMG [14]

В радаре выделяется по два направления. На представленном графике — светлый зеленый цвет отображает результаты средние по отрасли, а темный зеленый — оценку (или самооценку) той или иной компании по пятибалльной шкале от “полностью не согласен” до “полностью согласен”.

Компании IMD и Cisco Глобальным центром цифровой трансформации бизнеса в кооперации создали аналогичную модель под названием “цифровое пианино” [15, 16]. Как существует 7 нот, так и исследователи выделили 7 основных трансформационных категорий, которые в совокупности составляют общую цифровую ценность организации.

В эти 7 трансформационных категорий вошли: бизнес-модель, организационная структура, сотрудники, процессы, ИТ-возможности, предложения, модель взаимодействия.

Методика предлагает определенное количество вопросов на каждую из этих категорий, по которым можно оценить степень цифрового развития и выражения каждой из этих категорий в конкретной организации.

В качестве основной особенности данной методики — возможность “нажимать на несколько клавиш” одновременно, причем некоторые из “клавиш” или категорий дополняют друг друга, то есть добиваясь улучшений в одной категории — мы автоматически улучшаем одну из других семи.

Компания, специализирующаяся на изучении цифровизации в различных отраслях — Ionology, предлагает методику, содержащую 5 блоков, призванных помочь оценить степень цифровизации бизнеса [17, 18].

Блоки включают в себя: стратегию и культуру, персонал и клиентов, процессы и инновации, технологии, данные и аналитику. Все блоки могут быть представлены в графическом виде (рис. 4):

Рис. 4. Изображение результатов по методике Ionology [18]

Немецкая Академия науки и техники Acatech разработала индекс Индустрии 4.0. Согласно которому выделяются 4 ключевых направления цифровой трансформации, по которым можно судить о степени цифровой зрелости организации: ресурсы, информационные системы, культура и организационная структура [19, 20].

Но несмотря на схожесть с уже изученными методиками, в данном случае используется усложненный метод расчета. Каждое из 4 ключевых направлений при расчете цифрового выражения стыкуется с этапами развития Индустрии 4.0. (информатизация, связанность, наглядность, прозрачность, предсказуемость, самокоррекция), более того, полученный результат следует рассмотреть на каждом из функциональных областей предприятия (развитие, производство, логистика, обслуживание, маркетинг и продажи). В целом, графическое изображение (рис. 5), позволяющее провести анализ, напоминает графические радары из предыдущих примеров:

Рис. 5. Графическое изображение результатов оценки по методике Acatech [20]

В заключение, рассмотрим отечественную разработку от компании Команда-А, которая позиционирует себя как ведущий консультант в вопросах цифровой трансформации [21, 22]. Компания выделяет 6 основных блоков, на основании которых можно измерить степень цифровой зрелости:

1. Клиентоцентричность — цифровой сервис, лояльный к клиенту
2. Коллаборация — представление бизнеса как экосистемы
3. Данные — использование аналитики для адаптации продуктов и услуг
4. Инновации — построение культуры постоянного развития
5. Ценность — создание системы управления ценностными предложениями
6. Люди — новые подходы к вовлечению сотрудников в рабочий процесс

Литература:

1. Capgemini Consulting, Industry 4.0 Maturity Model — Mirroring today to sprint into the future. — Текст: электронный // Capgemini: [сайт]. — URL: https://www.capgemini.com/fi-en/2018/09/industry-4–0-maturity-model-mirroring-today-to-sprint-into-the-future/ (дата обращения: 04.02.2022).
2. Capgemini Consulting, Banking & Capital Markets. — Текст: электронный // Capgemini: [сайт]. — URL: https://www.capgemini.com/industry/banking-and-capital-markets/ (дата обращения: 04.02.2022).
3. Westermen, G. The Nine Elements of Digital Transformation / G. Westermen. — Текст: электронный // Sloanreview: [сайт]. — URL: https://sloanreview.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation/ (дата обращения: 04.02.2022).
4. Westermen, G. The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry / G. Westermen. — Текст: электронный // Capgemini: [сайт]. — URL: https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/07/The_Digital_Advantage__How_Digital_Leaders_Outperform_their_Peers_in_Every_Industry.pdf (дата обращения: 04.02.2022).
5. Digital Banking Maturity. — Текст: электронный // Deloitte: [сайт]. — URL: https://www2.deloitte.com/ce/en/pages/financial-services/articles/digital-banking-maturity-2020.html (дата обращения: 04.02.2022).
6. Digital maturity model. — Текст: электронный // Deloitte: [сайт]. — URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digital-maturity-model.pdf (дата обращения: 04.02.2022).
7. Digital Banking Maturity. — Текст: электронный // Deloitte: [сайт]. — URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ce/Documents/financial-services/ce-digital-banking-maturity-2020.pdf (дата обращения: 04.02.2022).
8. Ragu, G. Pivoting to digital maturity / G. Ragu. — Текст: электронный // Deloitte: [сайт]. — URL: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/digital-maturity/digital-maturity-pivot-model.html (дата обращения: 04.02.2022).
9. Digital company transformation: case studies. — Текст: электронный // Arthur D. Little: [сайт]. — URL: https://www.adlittle.com/en/case-studies/146/digital-transformation-company (дата обращения: 04.02.2022).
10. Digital Transformation — How to Become Digital Leader. — Текст: электронный // Arthur D. Little: [сайт]. — URL: https://www.adlittle.com/sites/default/files/viewpoints/ADL_HowtoBecomeDigitalLeader_02.pdf (дата обращения: 04.02.2022).
11. Opitz, M. Digital Transformation / M. Opitz. — Текст: электронный // Arthur D. Little: [сайт]. — URL: https://www.adlittle.com/en/insights/viewpoints/digital-transformation (дата обращения: 04.02.2022).
12. Digital maturity assessment. — Текст: электронный // KPMG: [сайт]. — URL: https://digital-maturity.kpmg.ca/ (дата обращения: 04.02.2022).
13. Digital diagnostic. — Текст: электронный // KPMG: [сайт]. — URL: https://home.kpmg/xx/en/home/campaigns/2020/02/digital-diagnostic.html (дата обращения: 04.02.2022).
14. Are you ready for digital transformation? Measuring your digital business aptitude. — Текст: электронный // KPMG: [сайт]. — URL: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/pdf/2016/04/measuring-digital-business-aptitude.pdf (дата обращения: 04.02.2022).
15. Cisco APAC SMB Digital Maturity Index. — Текст: электронный // Cisco: [сайт]. — URL: https://www.cisco.com/c/dam/m/en_sg/assests/pdfs/109566-d1-ebook.pdf (дата обращения: 04.02.2022).
16. Wade, M. Digital Business Transformation / M. Wade. — Текст: электронный // IMD: [сайт]. — URL: https://www.imd.org/contentassets/d0a4d992d38a41ff85de509156475caa/framework (дата обращения: 04.02.2022).
17. Digital Transformation Courses and Practical Workshops. — Текст: электронный // Ionology: [сайт]. — URL: https://www.ionology.com/ (дата обращения: 04.02.2022).
18. Digital Transformation Framework. — Текст: электронный // Ionology: [сайт]. — URL: https://www.ionology.com/digital-transformation-framework/ (дата обращения: 04.02.2022).
19. Шу, Г. Индекс зрелости Индустрии 4.0 / Г. Шу. — Текст: электронный // Acatech: [сайт]. — URL: https://www.acatech.de/wp-content/uploads/2018/03/acatech_STUDIE_rus_Maturity_Index_WEB.pdf (дата обращения: 04.02.2022).
20. Industrie 4.0 Maturity Index. Managing the Digital Transformation of Companies. — Текст: электронный // Acatech: [сайт]. — URL: https://en.acatech.de/publication/industrie-4–0-maturity-index-update-2020/ (дата обращения: 04.02.2022).
21. Цифровая трансформация. — Текст: электронный // Команда-А: [сайт]. — URL: https://komanda-a.pro/transformation (дата обращения: 04.02.2022).
22. DMA Pulse. — Текст: электронный // Команда-А: [сайт]. — URL: https://komanda-a.pro/audit (дата обращения: 04.02.2022).