В статье рассматривается процесс построения модели управления кадровым потенциалом предприятия, сформированной на основе взаимосвязи тех или иных статистических показателей, используемых для оценки персонала.
Ключевые слова: алгоритмизация, кадровый потенциал, показатель, критерий оценки, способность, предприятие.
Уровень развития кадрового потенциала организации во многом определяется именно внутренними и индивидуальными факторами. Также важным компонентом является способность системы управления человеческими ресурсами не только правильно осуществлять подбор и расстановку кадров, но достоверно проводить оценку, по итогам которой финансировать обучение и развитие персонала с целью достижения того уровня, который обеспечит организации необходимую конкурентоспособность [2].
Работа с кадровым потенциалом должна быть направлена, в первую очередь, на развитие необходимых организации для достижения ее стратегических целей навыков и умений. Следует отметить, что кадровые решения должны приниматься только на основании проведения оценки персонала с использованием любого из существующих методов, основанных на унифицированных и надежных критериях, обеспечивающих необходимую достоверность [3].
Поскольку алгоритмизация бизнес-процессов носит характер не столько построения математической модели, сколько построение системы критериальной оценки отдельных показателей, постольку из указанной методики нами будут взяты лишь отдельные элементы, способные разрешить существующие прикладные проблемы кадровой работы.
Так, элементы кадрового аудита, связанные с оценкой системы управления, подходящие для целей последующей разработки самостоятельного алгоритма, представлены в таблице 1
Таблица 1
Объекты оценки для целей анализа системы управления предприятием
|
Объект оценки |
Критерии оценки |
|
Организационно-функиональная структура |
Наличие/отсутствие фрагментарных, дублирующих функций. Распределение ключевых функций соотносительно числа должностных лиц. Соответствие самой структуры потребностям (целям, задачам, стратегическим приоритетам) предприятия |
|
Осуществляемость управленческих решений сотрудниками |
Количество и качество решений, относительно которых не было произведено осуществление, либо: был пересмотр/дополнение решения после момента их принятия |
|
Адекватность организационной структуры актуальной ситуации |
Наличие организационных паталогий: — господство структуры над функцией; — бюрократизация; — стагнация; — дублирование организационного порядка. |
|
Характеристика системы управления |
Наличие формальной системы управления иее характеристик |
Источник: составлено автором, на основе стандартизированных методик.
Реализация системы оценки как выше указанной структуры, так и всех последующих, будет проводиться путем оценки соответствующих статистических показателей и «интеллектуального» анализа, применяемого в современных ИИ-системах [1].
Оценка эффективности непосредственно персонала будет проводиться на основании следующих показателей (таблица 2).
Таблица 2
Показатели оценки деятельности персонала предприятия
|
Объект оценки |
Критерии оценки |
|
Профессионализм работника |
Качество работы и производительность труда |
|
Профессиональный и инновационный потенциал |
Способность: принимать нестандартные решения; к профессиональному росту. |
|
Способность к анализу |
Характер принимаемых решений в зоне ответственности и уровень разрабатываемых материалов |
|
Способность осущетсвлять представительские функции |
Уровень изложения материалов ипривлечения позитивного внимания, включая ораторские способности, культуру речи и т. п. |
|
Исполнительность и сверхнормативная активность |
Превышение объемов исполнения поставленных задач единовременно и на протяжении всего процесса осуществления трудовой деятельности |
|
Способность к самостоятельной работе |
Составление оперативного плана действий по порученным задачам |
|
Удовлетворенность статусом, оиентация на карьерный рост |
Карьерные планы сотрудника |
|
Реакция на изменения |
Соответствествие реакции конкретному типу |
Источник: составлено автором, на основе стандартизированных методик.
Отметим, что если с показателями оценки системы управления вопросы получения статистических данных для анализа условно понятны — показатели берутся из общих для предприятия и его структурных подразделений данных (н-р, о роли в организационно-функциональной структуре, где при проведении сравнительно-сопоставительного анализа сразу же выявляются дублирующие функции, а последующая оценка структурных взаимосвязей позволяет определить возможность их взаимного замещения), то в части оценки персонала требуется определить некоторые фактические обстоятельства.
Так, выделенные для оценки профессионализма работника показатели являются статистически элементарными — внесение информации об уровне допускаемого брака при производстве работ, уменьшение производительности труда и иные смежные показатели уже давно вносятся в информационные системы любого современного предприятия.
Здесь путем достаточно элементарных вычислений будет определяться уровень профессионализма. К числу особенностей, однако, относится также построение взаимосвязей между оцениваемым сотрудником и иными работниками. Вследствие чего, на примере того же производственного брака, будет определяться предшествующий и последующий этапы производимых работ, что позволит выявить как степень виновности каждого из участников производственного процесса в ухудшении производственных результатов, так и уровень участия в устранении неблагоприятной ситуации.
Это, в свою очередь, позволит выявить не только того работника, в ходе осуществления трудовых обязанностей которого предприятие недополучило прибыль, либо понесло убытки, но и того, кто мог стать действительным виновником ситуации, н-р, систематически нарушая технологические процессы производства отдельных видов работ. Показатели брака на последующих этапах работы такого сотрудника у различных производителей работ будут находиться приблизительно на одном уровне, что позволит выявлять потенциальные «точки роста» производства, достижение которых возможно либо через повышение квалификации «проблемного» работника, либо через замену его на более квалифицированного специалиста.
Далее обратим внимание на показатели кадрового потенциала предприятия (таблица 3)
Таблица 3
Показатели оценки кадрового потенциала предприятия
|
Объект оценки |
Критерии оценки |
|
Удовлетворенность кадрового состава в общей иерарзии и по уровням |
Наличие вакансии в штатном расписании и время ее существования |
|
Соответствие уровня подготовленности требованиям к должности |
Формльное соответствие лица занимаемой должности |
|
Социально-демографическая структура |
Соотношение социальных/демографических групп в целом и по уровням управления/подразделениям |
|
Текучесть кадров |
Динамика движения кадров, формальные и реальные причины ухода |
Источник: составлено автором, на основе стандартизированных методик.
В данном случае становится очевидна потребность в переходе к применению ИИ-алгоритмов, ввиду усложнения самой системы развития кадрового потенциала в сравнении с оценкой деятельности персонала. Изначально при разработке алгоритмов оценки здесь потребуется введение коэффициентов удельного веса отдельных показателей, как с учетом общетеоретических моделей, так и исходя из значимости того или иного показателя для стратегии развития предприятия.
Между тем, здесь сразу же необходимо говорить о вынесении отдельных показателей в систему оценки соискателей для последующего подбора и отбора кадров. Отметим, что в предлагаемой автором модели реализации функций рекрутинга может быть построена на алгоритмах «превентивного подбора», когда условный «бот»[1] будет в фоновом режиме анализировать ресурсы, содержащие анкеты претендентов и, при возникновении необходимости замещения вакантной должности, будет сразу же предоставлять список кандидатов, наиболее подходящих на ту или иную должность.
Также необходимо сказать, что многие зарубежные предприятия уже используют данную технологию, а сами «программные продукты» возможно использовать бесплатно, при условии интеграции определенных платформ. Так, например, компания Google предоставляет на безвозмездной основе ботов с указанной функциональностью при условии, что все разрабатываемые на него надстройки не будут реализовываться предприятиями как самостоятельный программный продукт для извлечения из этой деятельности коммерческой выгоды.
Литература:
- Чэнь, Ш. Концепция стратегического управления человеческими ресурсами предприятия / Ш. Чэнь. — Текст: непосредственный // ИСОМ. — 2019. — № 5. — С.138–146
- Романова, Н. П. Управление человеческими ресурсами как форма использования человеческого потенциала / Н. П. Романова. — Текст: непосредственный // Вестник ЗабГУ. — 2019. — № 2. — С.88–95.
- Сорокин, В. И. Организация и методика проведения функционально-стоимостного анализа управления персоналом / В. И. Сорокин. — Текст: непосредственный // Научный вестник Крыма. — 2017. — № 2 (7). — С.14.
[1] В большинстве исследований боты определяются как автоматизированные агенты, действующие на онлайн-платформах. Управляют данными агентами специально разработанные программы, которые формулируют решения и воздействуют на них без вмешательства человека. Автоматизированные агенты могут приспосабливаться к контексту, в котором они действуют.
