В данной статье рассматривается эффективность использования на китайских государственных и частных предприятиях системы ресурсного планирования (ERP) для управления системным менеджментом компании и управления ее проектами. Данный опыт позволяет рассмотреть возможности систематизации управления проектами и сформировать рекомендации и прогнозы по использованию данной системы в Китае в будущем.
Ключевые слова: ERP-система, ресурсное планирование, управление проектами в Китае, планирование цепочки поставок, проектная команда.
This article discusses the effectiveness of using the resource planning (ERP) system in Chinese public and private enterprises to manage the company's system management and manage its projects. This experience allows us to consider the possibilities of systematizing project management and form recommendations and forecasts for the use of this system in China in the future.
Keywords: ERP-system, resource planning, china project management, supply Chain planning, project team.
ERP — означает план ресурсов предприятия на китайском языке. Основываясь на информационных технологиях, управленческий учет является основой, а передовые управленческие идеи используются для всестороннего сбора информации о ресурсах предприятия, чтобы обеспечить всестороннюю и систематическую платформу для предприятий.
Концепция ERP может быть определена с трех точек зрения, а именно: идеи управления, программные продукты и системы управления.
Первый — это набор стандартов системы управления предприятием, предложенный Garter Group Inc, известной в Соединенных Штатах в начале 1990-х годов, с целью дальнейшего развития на основе MRPII: идеи управления, ориентированного на цепочку поставок;
Второе — комплексное применение клиент-серверной системы, структуры реляционной базы данных, объектно-ориентированной технологии, графического пользовательского интерфейса, языка четвертого поколения, сетевой связи и других достижений информационной индустрии [1].
Суть этого программного обеспечения — управление ERP; третье — интеграция идей управления предприятием и бизнес-потоков. Система управления предприятием объединяет процессы, базовые данные, человеческие и материальные ресурсы, а также компьютерное оборудование.
Для создания промышленной цепочки предприятия, прежде всего, определите ядро промышленной цепочки, ядро — крупная группа предприятий. Верхняя часть ядра — это совместный отличный поставщик, а нижняя часть — совместная клиентская база. В этой полной цепочке поставок необходимо обмениваться информацией между предприятиями, и ERP может поддерживать это соединение и обеспечивать нормальную работу промышленной цепочки.
Как проект информационной системы, проект ERP-системы имеет все характеристики общих проектов. Это применение управления проектами в сфере предприятия. Проект ERP-системы относится к построению операционной системы управления предприятием и процесса на основе системы приложений ERP. Реализация проекта требует участия ключевых бизнес-отделов и основного бизнес-персонала. Инициатор проекта обычно является топ-лидером предприятия, а старший менеджер, уполномоченный инициатором, выступает в качестве руководителя проекта. Инициатор проекта надеется повысить уровень управления за счет внедрения системы приложений ERP и достижения стратегических бизнес-целей предприятия. Рассмотрим некоторые важные параметры применения данных систем в Китае:
I. Различия между ERP-проектами и традиционными проектами
А. Цели
Традиционное управление проектами имеет независимые и четкие цели проекта, в то время как ERP-проекты как проекты прикладной системы для повышения уровня управления предприятиями должны быть связаны с целями управления бизнесом предприятий, которые не существуют независимо, тесно связаны с целями эксплуатации и управления предприятием, а также с работой предприятий [3].
В. Приоритет по поставщикам
Традиционное управление проектами обычно обеспечивается несколькими поставщиками с разными продуктами. Если обнаружены проблемы с качеством, квалифицированные продукты могут быть заменены вовремя или поставщики могут быть заменены напрямую. Существует только один поставщик ERP-проекта. Выбор правильного ERP-продукта является ключом к успеху или провалу всего проекта. Только в процессе реализации проекта можно найти проблемы, непосредственно ведущие к провалу проекта.
С. Использование персонала
Традиционные проекты, как правило, состоят из штатного персонала. В проектной организации существует четкое разделение труда, а организационная структура функциональна. ERP-проекты, как правило, состоят из ключевых сотрудников из различных функциональных отделов компании. Они являются не только членами проектной организации, но и, как правило, сетевыми организациями, не выходя из организационной структуры компании.
D. Полномочия руководства
Лидеры традиционных проектов обладают абсолютным контролем и принятием решений. Лидеры ERP-проектов не обязательно принимают решения компании, и для руководства проектной командой используются более неконкурентные факторы. Участники ERP-проекта не только выполняют задачу управления ERP-проектами, но и завершают свою собственную деловую работу; они должны не только подчиняться инструкциям менеджера ERP-проекта, но и быть связанными руководителями своих собственных отделов.
E. Жизненный цикл проекта
Традиционное управление проектами обычно растворяет организацию проекта после достижения целей проекта. ERP-проект — это долгосрочный проект. После успеха ERP-проекта его необходимо постоянно совершенствовать и совершенствовать для удовлетворения потребностей развития управления предприятием. После реализации ERP-проекта организация проекта не будет распущена.
II. Характеристики управления проектами ERP
Разница между ERP-проектами и традиционными проектами приводит к разнице между управлением проектами ERP и традиционным управлением проектами. По сравнению с традиционным управлением проектами управление проектами ERP имеет свои особенности [2].
A. Согласованность между целями ERP-проекта и бизнес-целями предприятия
Как система управленческой информации, ERP-проекты являются инструментами повышения уровня управления предприятиями. Цели ERP-проекта должны соответствовать целям работы и управления предприятием, чтобы добиться реального успеха. С помощью инструментов управленческого анализа после определения будущих стратегических целей предприятие сформировало трехуровневую систему целей. Формулировка целей ERP-проекта основана на целях уровня бизнес-операции предприятия. Благодаря поддержке бизнеса на уровне бизнес-операции она помогает уровню управления контролировать достижение целей, чтобы достичь стратегических целей стратегического уровня.
B. Важность проекта
Функция и полномочия руководителя проекта определяют, что он не может принимать решения по ключевым вопросам управления. Именно из-за разницы между ERP-проектами и традиционными проектами это часто приводит к провалу управления проектами ERP. Предоставление руководителю проекта полных полномочий на управление является одним из ключевых факторов успеха или неудачи управления проектами ERP. Топ-руководители предприятия должны трезво осознавать важность ERP-проектов как «топ-проектов» для достижения успеха управления проектами.
С. Важность выбора системы
Правильный выбор продуктов ERP имеет решающее значение для успеха или провала ERP-проектов. Выбор системы должен быть завершен в начале проекта, и его невозможно изменить на более позднем этапе проекта, поэтому процесс отбора должен быть научным и разумным. Ключевым соображением является то, соответствуют ли ERP-продукты потребностям предприятий. Кроме того, следует ли перспективно рассматривать ИТ-технологии, используемую при выборе продуктов, и жизнеспособность поставщиков ERP-продуктов.
D. Необходимость реструктуризации бизнес-процессов BPR
Применение ERP тесно связано с качеством сотрудников, бизнес-механизмами, моделями управления, методами управления, бизнес-процессами, контролем процессов, организационной структурой, правилами и положениями, а также обязанностями и правами предприятий. Если эти проблемы не могут быть эффективно улучшены, улучшены и внедрены при создании ERP-системы, то ERR не может эффективно улучшить уровень управления и общее качество. Поэтому применение ERP должно внедрять BPR, чтобы предприятия имели научную и стандартизированную управленческую основу.
E. Тимбилдинг ERP-проекта
Любой проект требует стабильной и профессиональной команды, а ERP-проекты предъявляют более высокие требования к тимбилдингу. Персонал команды ERP-проектов — это профессионалы бизнеса, но им, как правило, не хватает опыта для ERP-проектов. Как как можно скорее освоить ERP-систему в процессе управления проектами, чтобы обеспечить бесперебойное завершение проекта, — это проблема, к которой менеджер проекта и консалтинговая команда должны относиться серьезно. Систематическое обучение может помочь улучшить навыки. ERP-проект — это системный инжиниринг, который требует, чтобы все члены команды по реализации проекта тесно сотрудничали и сотрудничали друг с другом, чтобы добиться успеха. Эффективная команда по внедрению является одним из условий успеха управления проектами ERP [1].
F. Непрерывность управления проектами
После реализации ERP-проекта это не означает завершение проекта. Многие проекты отвечают требованиям и целям предприятия в то время, когда они реализуются, но с постоянным изменением корпоративной среды ситуация с работой предприятия изменилась. Если ERP-система и бизнес-процесс не могут быть скорректированы вовремя, они не могут адаптироваться к развитию предприятия. Это также причина, по которой некоторые проекты в конечном итоге потерпели неудачу. Постоянное улучшение характеристик управления проектом ERP требует, чтобы проект продолжал совершенствоваться и совершенствоваться после реализации.
Однако при использовании данной системы возникают некоторые проблемы, которые следует подробно рассмотреть и сформировать рекомендации по их разрешению.
A. Освоение масштабов проекта
Поскольку целью ERP-проекта является удовлетворение управленческих потребностей предприятия, само предприятие имеет наибольшее право голоса в понимании масштабов проекта. Контроль за масштабами проекта предприятия должен сначала учитывать ключевые потребности бизнеса и уделять особое внимание стратегическим целям и основному бизнесу предприятия. С другой стороны, необходимо также предотвратить отсутствие поставщиками услуг кредитной осведомленности и осведомленности о стратегическом сотрудничестве, сузить масштабы проектов и нанести ущерб предприятиям, получающим выгоду от ERP.
B Выбор схемы применения
Для предприятий при выборе прикладных решений следует учитывать правильный выбор программного продукта. При выборе программных продуктов необходимо всесторонне учитывать все аспекты факторов, такие как технологический прогресс, функции и характеристики ERP-продуктов, сила поставщиков, интерфейс с другими системами, удобство модернизации и т. д. Самое главное — изучить удовлетворенность прикладными решениями на основе программных продуктов [2].
C. Качество проекта и контроль рисков
Существует много потенциальных факторов риска для ERP-проектов, таких как сбой в разработке бизнес-процессов, сбой интеграции данных в масштабах всего предприятия, недостаточное обучение, высокая устойчивость к реализации проектов, отсутствие поддержки со стороны высшего руководства, неконтролируемый объем проекта, неконтролируемая клиентизация и т. д. Возникновение этих явлений будет принципиально чрезмерным для управления проектами.
D. BPR в реализации ERP-проектов
В теоретическом смысле BPR — это реинжиниринг бизнес-процессов, но на практике существует большой риск для самого проекта для реализации реального BRP в процессе строительства ИТ-системы. По результатам реорганизации процесса BPR при построении ERP-системы стала оценкой и оптимизацией выявленных бизнес-процессов для ускорения хода проекта [3].
Е. Подготовка основных данных
Как корпоративная система, необходимо учитывать интеграцию данных в масштабах всего предприятия. Конкретной производительностью этой интеграции является структура статических данных, поэтому настройка архитектурных статических данных системы чрезвычайно важна, а контент относительно сложна, включая базовые настройки приложения, корпоративные настройки, настройки материалов, настройки клиента, настройки поставщика, финансовые настройки, производственные настройки и т. д.
F. Обучение
Обучение должно проходить через проект. Обучение разделено на два уровня: ключевые пользователи и обычные пользователи, из которых обычно участвуют в определении бизнес-процессов и определении основных данных, подготовке и даже лица, принимающие решения. Большое значение необходимо уделять обучению этого персонала [2].
G. Контроль и отчетность о разработке индивидуальной разработки
Немногие программные продукты могут полностью удовлетворить все потребности предприятия. Хотя индивидуальная разработка неизбежна, индивидуальная разработка должна быть умеренной. Бизнес-потребности предприятий сильно различаются. Немногие продукты ERP могут иметь готовые отчеты для удовлетворения потребностей компании в отчетности, поэтому разработка отчетов стала очень важным звеном в процессе реализации проекта.
H. Постоянное совершенствование проекта ERP
Реализация и использование ERP-проектов имеют очевидные этапы. В настоящее время большое количество ERP-проектов предприятий считаются успешными после выхода в онлайн-режим, и исполнители также выйдут из проекта и будут предоставлять только услуги оперативной поддержки, а предприятия больше не будут продолжать инвестировать.
Подводя итог, реализация ERP-проектов — это комплексная системная инженерия. Построение успешного ERP-проекта — это долгосрочная работа. На этапе реализации проекта, с точки зрения управления проектом, вышеуказанные ключевые факторы необходимо сосредоточить и контролировать. Онлайн-операция — это не конец проекта. Наоборот, это зарядка предприятия. Дайте полную пользу отправной точке преимуществ ERP-системы, поэтому необходимо обратить внимание и продолжать увеличивать инвестиции в постоянное совершенствование ERP-проектов. Одним словом, ERP представляет собой передовые идеи, модели и технологии управления. Внедрение ERP предназначено для удовлетворения потребностей собственного развития предприятия и может повысить эффективность организации и управления предприятием и повысить его конкурентоспособность на рынке. С непрерывной трансформацией рыночной экономики ERP-система является незаменимым инструментом управления для каждого предприятия. К счастью, развитие происходит не только за рубежом, но и в Китае. Этот инструмент информационной системы, который меняет идеи и технологии управления, принес хорошие новости для китайских предприятий, и можно предсказать, что экономика Китая будет процветать.
Литература:
- Вэй Шуфэнь. Краткая дискуссия о работе ERP на предприятиях [J]. Хранение, транспортировка и техническое обслуживание товаров, 2021 (29): 82–83.
- Джоу Грин. Краткая дискуссия о применении ERP на китайских предприятиях [J]. Научно-техническое информационное развитие и экономика, 2021 (15): 182–183.
- Сюй Гоцзин, Ван Каньвэй, Ван Лэй. Анализ статуса применения ERP на отечественных предприятиях [J]. Семинар по фундаментальной теории научно-технической информации, 2020 (33): 47–51.
