Бизнес-процесс как основа процессного подхода



Статья посвящена вопросам рассмотрения бизнес-процессов с позиции процессного подхода в управлении; реинжиниринга как методического направления, изучающего вопросы процессной организации систем управления.

В статье представлена классификация бизнес-процессов, выявлена необходимость их изучения. Изучены принципы и этапы внедрения процессного подхода на предприятии. Доказана целесообразность применения процессного подхода в управлении.

Ключевые слова: бизнес-процесс, процессный подход в управлении, классификация бизнес- процессов.

Современные представления о корпоративном управлении основаны на том, что бизнес должен быть четко определен, измерен, проанализирован и усовершенствован. Бизнес-процессы нуждаются в постоянном совершенствовании, что имеет предопределяющее значение для функционирования субъектов хозяйствования, которые стремятся повысить и удержать свой уровень конкурентоспособности. Анализ последнего десятилетия продемонстрировал актуальность оптимизации своих бизнес-процессов с целью удовлетворения запросов клиентов на улучшение качества и характеристик товаров и услуг.

Бизнес-процессы представляют собой различные виды деятельности, совокупность которых используется «на выходе» в виде одного или нескольких ресурсов, результатом чего становится создание продукта, обладающего максимальной ценностью для конечного потребителя. Следовательно, для любого бизнес-процесса характерно наличие четырех составляющих — входа, выхода, управления и ресурсов.

1. Вход. Это информация или материал, используемый или преобразованный бизнес-процессами для того, чтобы получить результаты, именуемые выходом. При этом важно отметить, что не у всех бизнес-процессов есть вход.
2. Выход. Это информация или материал, которая является результатом бизнес-процессов. Отсутствие результата равно отсутствием смысла и целесообразности.
3. Ресурсы. Это весь персонал субъекта хозяйствования, а также совокупность инструментария, оборудования, оснащения и других материальных и нематериальных активов.
4. Управление. Это совокупность процедур, технологий, правил, стандартов, нормативов, которые лежат в основе бизнес-процессов и являются ориентирами для руководства.

Рис. 1. Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процесс напрямую зависит от менеджмента, однако менеджмент не преобразует такие процессы. Исключение составляет такой показатель как износ. Преобразование управления и ресурсов актуально преимущественно для вспомогательных бизнес-процессов. Речь идет о подготовке кадров, ремонте оборудования, изменении технологий. При этом важно отметить, что совокупность этих технологий, оборудования и кадров представляет собой входы и выходы таких процессов, у которых есть свои ресурсы и свое управление.

По своей природе бизнес-процессы делятся на четыре группы: управляющие, развивающие, обеспечивающие и основные. Это удобная классификация для менеджеров, расширяющая их возможности для эффективного управления и оптимизации компании. У каждой из этих категорий есть своя роль и значение. Так, функция основных бизнес-процессов заключается в том, что они приносят компании прибыль и по своей сущности являются центром прибыли. Значение обеспечивающих бизнес-процессов сводится к подержанию инфраструктуры компании и обеспечения основных бизнес-процессов.

Роль управляющих бизнес-процессов сводится к уравновешиванию и конгломерации выше описанных двух категорий. Максимальный интерес представляет группа развивающих бизнес — процессов. Их цель — обеспечить выживаемость субъекта хозяйствования, увеличит прибыль, обеспечить ее стабильный прирост на долгосрочную перспективу. По своей сути это центр инвестиций или так называемый венчурный центр.

Практика сегодня показывает, что бизнес-процессы нуждаются в регламентации. Ее обязательность характерна для многих случаев:

1) Выстраивается интегрированный холдинг. К примеру, компания, которая занимается изготовлением и реализацией игрушек, закупает производственное оборудование и сырье, выстраивает вертикальную систему менеджмента по логистике, продажам и т. д. Упорядоченная новая структура предполагает достоверное описание процессов, обозначение входов и выходов.

2) Внедряются информационные системы, такие как ERP-системы. Это предопределяет описания, планирования, реинжиринга бизнес-процессов и решения сопутствующих вопросов.

3) Передается управление наемному рабочему, если имеет место продажа бизнеса или смена руководства. Собственник бизнеса вынужден описывать бизнес-процессы, поскольку опись является обязательной составляющей составления любого акта передачи.

4) Осуществляется политика по повышению управляемости и прозрачности субъекта хозяйствования.

Процессно-ориентированное управление считается самым сложным и эффективным подходом к выстраиванию менеджмента компании, и такой процесс выстраивается на бизнес-процессах. В этом аспекте актуализируется процессный подход, который является документированием функционирования подразделения субъекта хозяйствования в виде процессов, что обуславливает усовершенствование цепочки взаимодействия по критерию входов и выходов между подразделениями субъекта хозяйствования.

Прогнозирование результативности попытки использования процессного подхода является сложным для реализации. Это обусловлено множеством факторов. Для каждого руководителя может быть характерен свой, индивидуальный способ управления. Если он хорошо срабатывает в определенных реалиях, это не гарантия эго аналогичной эффективности в других ситуациях. Тем не менее, процессный подход актуален и популярен по многим причинам. Главная из них — оптимальность использования для оптимизации и преобразований в компании.

Введение новшеств — неотъемлемая составляющая стратегии и тактики современных руководителей. Это инструмент выстраивания конкурентоспособности и соответствия актуальным требованиям сегодняшних дней. Процессный подход облегчает такую задачу. Его внедрение может иметь место только тогда, когда в компании есть полноценный процесс управления персоналом. Для многих субъектов хозяйствования внедрение такого процесса останавливается на этапе описания и регламентации процессов в последующем. Отсутствие системности в этом аспекте — главная проблема современных компаний.

Требования ИСО 9001:2000 содержат пункт о внедрении процессного подхода. Согласно стандарту, рекомендуется выделение процессов и организация менеджмента в отношении. Однако сегодня не регламентирован четкий алгоритм и механизм этих действий. Система менеджмента качеством (СМК) рассматривается руководителями некоторых компаний как неформальная система внедрения, поскольку для них первостепенным является реальная оптимизация процесса, а не строгое соблюдение СМК.

Практическая реализация процесса сопровождается многими трудностями. Это влечет к ограничению исполнения совокупности формальных требований ИСО и служит предпосылкой преобразования системы в формальную составляющую. Персонал ошибочно начинает воспринимать СМК в негативном ключе, и как следствие, негативно воспринимает процессный подход как обязательную часть этой системы.

Эффективность управления оценивается путем выделения менеджера и владельца процесса, оценки спектра их полномочий, способов возможного воздействия на исполнителей. Владельцами процессов являются руководители, у которых есть правомочия вносить процесс в изменения собственными волевыми решениями. Менеджеры процесса являются сотрудниками, которые проявляют максимальную заинтересованность в том, чтобы исполнить конкретный факт происхождения процесса. Эти субъекты непосредственно ответственны за результат.

Схема процесса оценивается совокупностью нескольких показателей:

– количество задействованных в структурах сотрудников;

– количество возможных исключений. Каждое исключение представляет собой угрозу для управленческих процессов;

– количество процедур, что позволяет планировать, контролировать, эффективно управлять процессом. Оптимальное количество процедур от 7 до 11;

– количество входов и выходов. Оптимальное соотношение: чем меньше, тем лучше. Например, когда на один унифицированный вход приходится два-три выхода.

В контексте рассматриваемого вопроса важно акцентировать внимание на значимости процессно-задачного подхода. В контексте выделения бизнес-процессов, составом которых стали задачи бизнеса, базирующиеся на совокупности принципов и критериев:

– принцип динамичности. Входные ресурсы, внутренние правила, алгоритмы, технологии и законы постоянно изменяются, что влечет постоянное изменение выходного продукта во времени;

– принцип продуктивности, подразумевающий, что в итоге всегда имеет место выходной продукт;

– принцип ресурсоемкости, предполагающий факт потребления ресурсов;

– принцип автономности, согласно которому бизнес-процессы и бизнес-задачи имеют свою логическую завершенность;

– принцип связанности, подразумевающий, что у бизнес-процессов есть созависимость и сопряженность друг с другом, а их задачи связаны между собой;

– принцип нормализованности, в соответствии с которым у бизнес-процессов нет пересекаемых задач;

– принцип детерминированности, подразумевающей, что каждый бизнес-процесс и каждая бизнес-задача имеет определенное, четкое содержание;

– принцип полноты состава бизнес-процессов, предполагающий, что весь бизнес покрывается бизнес-процессами, которые в свою очередь покрываются соответствующими бизнес-задачами.

Процессный подход предполагает внедрение в соответствии с четким алгоритмом, включающим несколько этапов:

1. Обучаются бизнес сотрудники. Это предполагает актуализацию важности понимания процесса управления и его специфики.
2. Выделяются бизнес-процессы верхнего уровня. Производится дифференциация деятельности компании на равные самостоятельные сегменты в количестве примерно 15–20 частей. Процессы верхнего уровня оцениваются с ракурса «как есть».
3. Производится детальное описание ранее выделенных процессов верхнего уровня. Конкретизируются входы и выходы каждого подпроцесса и ответственные подразделения.
4. Оценивается срок выполнения каждого этапа работы с учетом среднего, а не максимального временного интервала.
5. Анализируются бизнес-процессы, выявляются проблемные и наиболее важные процессы. Детально описываются все выбранные проблемные процессы.
6. Анализируется совокупность уже описанных процессов верхнего уровня по ряду параметров.
7. Проводится регламентация бизнес-процессов, то есть их фиксация на бумажных носителях.

В рамках одного из этапов осуществляется анализ описанных процессов верхнего уровня по ряду параметров. Первостепенными из них являются такие критерии:

Насколько возможно изменить процессы, насколько это затратно и целесообразно?

Какова степень проблематики: насколько процесс не соответствует идеалу?

В чем заключается значимость процесса с ракурса реализации стратегических задач: какова роль конкретного процесса в общей цепочке реализации стратегии?

Исходя из результата такого анализа, делается вывод о первостепенных процессах для оптимизации, с учетом самых важных и ключевых из них, тех, которые легче всего проверить. Только оптимизированные процессы подлежат дальнейшей регламентации. Если они находятся только в процессе оптимизации, регламентация утрачивает смысл.

В контексте рассматриваемого вопроса первостепенное значение имеет управление процессами. По итогу прохождения всех этапов и шагов появляется сотрудник или группа лиц, которым необходимо поддерживать описание этих процессов и которые должны поддерживать регламенты в надлежащем состоянии. В обратной ситуации описание процессов утрачивает смысл.

Все новые подходы и методики в компании внедряются сопряжено с решением ряда проблемных аспектов. Это касается, в том числе, внедрения процессного управления, если руководство не проявляет надлежащее внимание к проекту. Дефицит информации, недостаточная осведомленность сотрудников также являются проблемным вопросом.

Кроме того, остро актуализируется проблема ненадлежащей организации коммуникаций и недостаточного внимания в этом ракурсе. Если сотрудники вовлекаются в процесс принудительно, без объяснения причин и предпосылок, это также проблемный аспект. Любая необходимая информация должна быть доступна для рабочей группы, если речь идет о внедрении процессного подхода.

Все перечисленные проблемы можно предотвратить, если своевременно предпринять превентивные меры. Так минимизируются риски и затраты. Например, представляется целесообразным перед озвучиванием цели проекта и знакомством команды с новыми задачами сформировать проектную группу во главе с руководителем, которая бы разработала систему мотивации и надлежащим образом донесла цель. Предпочтительно, чтоб участниками этой группы стали сотрудники разных подразделений для исключения рисков чрезмерной субъективности и однобокости взглядов. Рекомендуется, чтоб группа включала минимум одного специалиста по процессному управлению.

С начала 1990-х гг. методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером — автором первого, «традиционного» подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов «с чистого листа». Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автором считается Томас Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых бизнес-процессов, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы

Реинжиниринг, по сути, задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям.

В заключении хотелось бы отметить, проведенный анализ позволил прийти к следующему выводу: реинжиниринг воспринимается очень неоднозначно, процент неудач очень велик, особенно в России. Отмечают следующие обстоятельства, которые препятствуют успеху в проведении реинжиниринга:

– попытки «отладить» процесс вместо того, чтобы его изменить;

– недостаточное внимание к бизнес- процессам;

– занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений;

– удовлетворение незначительными изменениями;

– прекращение изменений как можно быстрее;

– сужение проблем и ограничение масштабов реинжиниринговых мероприятий;

– ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжиниринга;

– попытка осуществления реинжини ринга «снизу вверх»;

– неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжиниринг;

– прекращение реинжиниринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинжинирингом;

– растягивание реинжиниринговых мероприятий.

Если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжиниринговых мероприятий резко возрастает.

Таким образом, процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес- процессов, а не совокупность разрозненных функций.

Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить для того, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Литература:

1. Арутюнов Ю. А. П Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный под- ход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. М., 2019.– ISBN 978–5-17–105750–3 (в пер.). — Текст: непосредственный.
2. Андерсон Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М., 2004. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
3. Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты. М., 2005. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
4. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М., 2019.– ISBN 978–5-17–105750–3 (в пер.). — Текст: непосредственный.
5. Забулонов А. Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. № 1. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
6. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М., 2005. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
7. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. М., 2007. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
8. Ойхман Е. Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информа- ционные технологии. М., 1997.– ISBN 978–5-17–105750–3 (в пер.). — Текст: непосредственный.
9. Электронная библиотека: библиотека диссертаций: сайт / Российская государственная библиотека. — Москва: РГБ, 2003 –. URL: http://diss.rsl.ru/?lang=ru (дата обращения: 02.05.2022). — Режим доступа: для зарегистрир. читателей РГБ. — Текст: электронный.