В последние несколько лет в различных сферах и отраслях получила распространение разработка и внедрение информационно-технологического бизнес-проекта. Развитие проектов обусловлено развитием цифровых и облачных технологий, автоматизацией и совершенствованием бизнес-процессов в различных компаниях. Особое распространение разработка и внедрение информационно-технологического бизнес-проекта получила в сфере ИТ и телекоммуникаций.
«Управление информационно-технологическими бизнес-проектами — это методика, которая позволяет объединить в одно целое управление компанией (постоянный процесс) и управление целевыми проектами (временные управленческие конструкции)» [4, 34].
«Методология по управлению информационно-технологическими бизнес-проектами — единые корпоративные правила по управлению информационно-технологическими бизнес-проектами (регламент по управлению информационно-технологическими бизнес-проектами; регламент по управлению портфелем проектов; методические указания по планированию и управлению рисками, ресурсами, финансами, качеством; шаблоны документов)» [2,45].
В методологии описываются процессы управления информационно-технологическими бизнес-проектами, жизненный цикл проекта и портфеля, основные роли и разграничения прав. Таким образом, методология включает в себя набор процедур и шаблонов нормативных документов по управлению информационно-технологическими бизнес-проектами.
В современные проектные менеджменты различают следующие типы методологий:
– PMBOOK — или свод знаний по управлению информационно-
– технологическими бизнес-проектами;
– PRINCE2;
– Р2М;
– Waterfall;
– Agile;
– Гибридная модель [3,57].
Рассмотрим более подробно каждую из них.
PMBOOK. Project Management Body Of Knowledge представляет собой
сумму профессиональных знаний по управлению информационно-технологическими бизнес-проектами [7]. Институт управления информационно-технологическими бизнес-проектами использует этот документ в качестве основного справочного материала, руководства для своих программ по профессиональному развитию.
В настоящем руководстве описываются суть процессов управления информационно-технологическими бизнес-проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат.
Эти процессы разделены на пять групп:
– группа процессов инициации (разработка Устава; определение стейхолдеров);
– группа процессов планирования (разработка и утверждение плана проекта; разработка расписания; планы по рискам, по качеству, по управлению коммуникациями, план по стоимости; оценка рисков);
– группа процессов исполнения проекта (осуществление управления работами, знаниями, коммуникациями, качеством, ресурсами, командой);
– группа процессов мониторинга и контроля (контроль за расписанием, качеством, стоимостью, ресурсами; мониторинг рисков, коммуникаций, закупок);
– группа процессов закрытия (завершение проекта или фазы по проекту, оценка результатов проекта или фазы проекта) [5,43].
Кроме того, данная методология рассматривает следующие области знаний в управлении информационно-технологическими бизнес-проектами: управление интеграцией; управление содержанием; управление расписанием; управление стоимостью; управление качеством; управление ресурсами; управление коммуникациями; управление рисками; управление закупками; управление стейкхолдерами [5,47].
«PRINCE2». Структурированный метод управления информационно-технологическими бизнес-проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления информационно-технологическими бизнес-проектами в социальной сфере. Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов [4,74].
Рассмотрим процессы в методологии PRINCE2.
– начало проекта. На данном этапе выбирают руководителя проекта либо председателя проектного комитета. Осуществляется краткое описание проекта и определяется подход к его реализации. Разрабатывается план по запуску проекта;
– инициация проекта. В этой стадии разрабатывается и утверждается план по проекту. Производится планирование проекта, включая план качества. Разрабатывается экономическое обоснование проекта, создается журнал рисков, осуществляется оценка рисков проекта. Разрабатывается план по вехам, отмечаются контрольные точки по проекту;
– управление проектом. На этой стадии разрабатывается план по принятию решений на уровне руководителя проекта, либо на уровне проектного комитета. Отмечаются возможные отклонения от плана;
– контроль стадий. На этом этапе руководитель проекта выдает и принимает задания, фиксирует риски по проекту, принимает решения по дальнейшей реализации информационно-технологического бизнес-проекта. На данному этапе также создается отчет по проекту и по его стадиям;
– завершение проекта. На этом этапе происходит закрытие проекта, оценка эффективности, плюсы и минусы, оценка проведенных рисков и отклонений по проекту, накопления опыта, работа над ошибками.
Методология Waterfall (каскадная модель, «водопад») характеризуется последовательностью. Помимо этого, она в значительной степени ориентирована на требования [6,12]. Работать по данной методологии имеет смысл в том случае, если мы четко знаем какой продукт или услугу хотим видеть по завершению проекта. Когда проект уже будет передан в разработку, скорректировать его развитие будет очень проблематично.
«Agile — набор методов и практик для гибкого управления информационно-технологическими бизнес-проектами в разных прикладных областях» [8]. Данная методология активно используется в процессе разработки программного обеспечения, для реализации маркетинговых кампаний и стратегий. Основная цель данной методологии — повысить скорость создания готовых продуктов, минимизировать риски.
«Методология agile отличается высокой интерактивностью, дает возможность быстро подстраиваться под проект. Одно из главных ее преимуществ в том, что можно быстро выявлять спорные моменты и вносить необходимые изменения на ранней стадии разработки, не дожидаясь завершения тестирования» [9].
Agile-проектирование обеспечивает применение повторяющихся процессов, снижение рисков, оперативную обратную связь, быструю оборачиваемость и уменьшение сложности.
Гибкость подхода Agile позволяет адаптировать его к проектам различного типа. Методология лучше всего работает в случаях:
– имеется общее представление о продукте, но результат неизвестен;
– адаптация проекта под определенные изменения;
– в том случае, если взаимодействие и коммуникация для компаний и управления информационно-технологическими бизнес-проектами гораздо важнее, чем планирование.
В ИТ-отрасли за последние 10 лет наблюдается положительная динамика и активный рост. Это обусловлено развитием информационных технологий во всех сферах и отраслях, оптимизацией и автоматизацией бизнес-процессов различных компаний, а также развитием облачных сервисов, внедрением в различные сферы роботов и дронов, а также ускорением процессов получения, обмена и преобразования информации.
Несмотря на распространение коронавируса и уход многих компаний в режим удаленной работы, в отрасли наблюдается спрос на информационные продукты и услуги, особенной популярность пользуются облачные игры и сервисы для улучшения и автоматизации бизнес-процессов.
Кроме того, на развитие информационных технологий оказывает влияние принятая в конце 2018 года Стратегия развития отрасли информационных технологий. В документе говорится об увеличении количества занятых в ИТ-отрасли, росте производительности труда, увеличение объема экспорта информационных услуг к 2025 году. Основные направления стратегии ориентированы на развитие кадрового потенциала и образования в ИТ-сфере, стимулирование работы высококвалифицированных специалистов [1]. В настоящий момент в рамках страны построено два специализированных центра по реализации направлений стратегии цифрового развития: информационный центр «Сколково» в г. Москва; город Иннополис в республике Татарстан. Таким образом, развитие информационных технологий, стратегия развития ИТ-сферы привели к росту и развитию различных проектов ИТ-сфере. Вся информация об основных трендах в ИТ-сфере представлена в таблице 1.
Таблица 1
ИТ-тренды 2020 в различных отраслях
|
№ п-п |
Отрасль |
Технология |
Показатель |
|
1 |
Финансовая |
Аналитика данных |
91 |
|
Искусственный интеллект |
75 |
||
|
Облачные решения |
46 |
||
|
2 |
Ритейл |
Аналитика данных |
85 |
|
Искусственный интеллект |
58 |
||
|
Облачные решения |
59 |
||
|
3 |
Госсектор |
Аналитика данных |
74 |
|
Искусственный интеллект |
62 |
||
|
Облачные решения |
54 |
||
|
4 |
Телекоммуникации |
Аналитика данных |
81 |
|
Искусственный интеллект |
56 |
||
|
Облачные решения |
59 |
||
|
5 |
Медицина |
Аналитика данных |
65 |
|
Искусственный интеллект |
76 |
||
|
Облачные решения |
44 |
||
|
6 |
Нефтегазовый сектор |
Аналитика данных |
73 |
|
Искусственный интеллект |
56 |
||
|
Облачные решения |
55 |
||
|
7 |
Промышленность |
Аналитика данных |
69 |
|
Искусственный интеллект |
56 |
||
|
Облачные решения |
43 |
||
|
8 |
Транспорт |
Аналитика данных |
61 |
|
Искусственный интеллект |
53 |
||
|
Облачные решения |
38 |
||
|
9 |
Сельское хозяйство |
Аналитика данных |
41 |
|
Искусственный интеллект |
36 |
||
|
Облачные решения |
37 |
||
|
10 |
Итоговый рейтинг |
Аналитика данных |
83 |
|
Искусственный интеллект |
72 |
||
|
Облачные решения |
66 |
Как видно из таблицы наибольшее значение и развитие имеет аналитика данных, на втором месте искусственный интеллект, и на третьем месте облачные сервисы.
Таким образом, происходит развитие ИТ-сферы и различных направлений, а значит и проектов в данных направлениях.
Интенсивность развития информационных технологий привела к росту числа ИТ-компаний в России и в зарубежных странах. Кроме того, с каждым годом увеличивается число различных стартапов в ИТ-сфере. Количество компаний на рынке в России измеряется сотнями тысяч, среди них есть как крупные, так и средние компании.
Как видим из таблицы большинство компаний занимаются разработкой ПО, в меньшей степени ИТ-консалтингом и услугами, основная масса компаний сосредоточена в США, при этом доходы зарубежных компаний в разы превышают уровень доходов российских ИТ-компаний.
На сегодняшний день управление информационно-технологическими бизнес-проектами применяется во многих сферах деятельности, поэтому в компаниях формируются новые подходы к проектному менеджменту, проводится пересмотр бизнес-процессов, повышается эффективность деятельности компаний. Проектный подход к управлению используют в основном инновационно-активные компании, которые работают в сфере промышленности, телекоммуникации, электроники, информационных технологий. Важным моментом при управлении проектами в ИТ-сфере является используемая компанией методология проектной деятельности.
Наибольшее распространение в сфере проектов получил стандарт PMBOOK, разработанный американским институтом PMI. Данный стандарт помогает использовать комплексный подход в проектной деятельности, но не является универсальным, не может быть использован для любых сфер и областей [17]. С развитием проектов и меняющимся миром в сфере информационных технологий была разработана более гибкая методология по управлению информационно-технологическими бизнес-проектами в сфере ИТ, которая получила название Agile. На сегодняшний день многие ИТ-компании использует именно данную методологию при реализации информационно-технологических бизнес-проектов.
Большинство компаний ИТ- отрасли используют различные системы для автоматизации проектной деятельности:
– JIRA — осуществляет функцию контроля за продвижением проекта и удобна для самих исполнителей. Jira предполагает простую логическую структуру: можно заводить проекты, в них — создавать задачи и подзадачи.
– UTRACK — была создана для программистов и команд разработки ПО. Поддерживает технологию Scrum и Кanban, осуществляет построение отчетов и учет времени.
– Trello программа для управления информационно-технологическими бизнес-проектами небольших групп. представляет собой некую доску с различными задачами для каждого участника проекта;
– Wiki Confluence — некое открытое информационное пространство, которое помогает всей команде работать эффективно над тем или иным проектом.
Для проведения оценки методологии управления информационно-технологическими бизнес-проектами необходимо учитывать следующие критерии:
– внутренние критерии (уровень зрелости компании, организационная структура компании, продукты и услуги, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, риски, ресурсы, отрасль, конкуренцию, бизнес-требования к проекту, масштаб и сложность проекта, сроки проекта, эффективность модели управления информационно-технологическими бизнес-проектами, опытная и обученная команда, место нахождения всех участников команды, внутренние бизнес-процессы, доступное ПО и инструменты);
– внешние критерии (поставщики, ожидания и требования стейкхолдеров, руководство PMBook).
Таким образом, для любой компании, занимающейся проектной деятельностью существуют компоненты системы менеджмента проектной деятельности, в частности для ИТ-компаний характерны определенные особенности данных компонентов, которые касаются методологии, информационной системы, мотивации и обучения персонала. Существуют различные типы методологий в управлении информационно-технологическими бизнес-проектами. Методология, которая может подойти для всех компаний, не существует. В одной ситуации лучше может сработать какая-то одна методология, а в другой — другая или даже гибридный подход. Одна и та же методология не может подойти для всех проектов организации.
При написании первой главы исследования были сделаны следующие выводы:
– при реализации информационно-технологических бизнес-проектов в компании, необходимо провести оценку внешних и внутренних факторов и выбрать ту методологию, которая будет походить под компанию в зависимости от различных факторов;
– в любой организации для эффективной реализации информационно-технологических бизнес-проектов должна присутствовать в система по управлению информационно-технологическими бизнес-проектами, которая состоит из определенных компонентов;
– для компаний ИТ-сферы характерны определенные особенности компонентов системы менеджменты проектной деятельности, которые отражаются на эффективной системе реализации информационно-технологических бизнес-проектов в компании.
Литература:
- Об утверждении Стратегии развития отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014–2020 годы и на перспективу до 2025 года [Электронный ресурс]: Распоряжение Правительства РФ от 01 ноября 2013 года № 2036-р г. Москва. — Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс». — Режим доступа: http://www.consultant.ru, свободный
- Ионов, А. Ч. Экономические инструменты управления проектами: учебное пособие: для студентов направления подготовки 38.03.01 «Экономика» / А. Ч. Ионов, Г. А. Белоусова. — Ставрополь: Фабула, 2020. — 89 с.
- Озорнин С. Ю., Терлыга Н. Г. Компаративный анализ методов оценки эффективности проектного управления и исследование возможности их применения в agile-проектах [Текст] // Инновации. — 2018. — № 7. — С.108–112
- Пащенко Д. С. Опыт внедрения гибких подходов к разработке ПО [Текст] // Управление проектами и программами. — 2019. — № 2. — С.140–150
- Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 1. Основные положения [Текст]: ГОСТ Р 56715.1–2015. — Введ. 2016–07–01. — М.: Стандартинформ, 2020. — 12 с.
- Светлов Н. М. Информационные технологии управления проектами [Текст]: учебное пособие / Н. М. Светлов, Г. Н. Светлова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва.: ИНФРА-М, 2020. — 232 с.
- Тихомирова О. Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ [Текст]: монография / О. Г. Тихомирова. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 300 с.
- Сафонова, Н. Р. Процессный подход к управлению проектами: учебно-методическое пособие / Н. Р. Сафонова; Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов. — Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2020. — 77 с.
- Шайдурова А. Гибкие методологии в управлении ИТ-проектами [Электронный ресурс] // Научный электронный архив. — Режим доступа: http://econf.rae.ru/article/11792, свободный
