В работе проведен анализ особенностей подбора и отбора менеджеров, выявлены основные риски рекрутинга управленческих кадров из внешней среды, а также представлены инструменты подбора и отбора кандидатов на управленческие должности.
Ключевые слова: рекрутинг, управленческие кадры, отбор, управленец, менеджер.
В условиях расширения компаний и постоянного нарастания сложности бизнес-среды, руководители не имеют возможности самостоятельно осуществлять мониторинг всей деятельности компании и решать всю совокупность вопросов и проблем, возникающих в процессе ее функционирования. Появляется необходимость в людях, способных содействовать руководителям в управленческом процессе — менеджерах. При этом, от деятельности команды менеджеров напрямую зависит успех организации, что обусловливает высокую значимость грамотного подбора и отбора кандидатов на должности управленцев.
Каждая развивающаяся компания сталкивается с проблемой рекрутинга менеджеров — перед руководителями компании рано или поздно встает задача нахождения людей, способных осуществлять управленческую деятельность наряду с ними. При этом многие организации склонны нанимать менеджеров «извне», нежели повышать должности уже работающих в компании сотрудников.
Подбор и отбор менеджеров «извне» имеет ряд особенностей (Рисунок 1). Во-первых, найм хорошего управленца с внешнего рынка занимает гораздо больше времени в сравнении с подбором сотрудников на неуправленческие должности с того же рынка труда, ведь кандидат на пост менеджера должен не только хорошо выполнять свою работу, но и быть способным развивать потенциал работающей с ним команды — направлять ее, мотивировать и вести к успеху, способствуя своей совместной с командой деятельностью достижению целей компании.
Рис. 1. Особенности подбора и отбора управленческих кадров из внешней среды (Источник: составлено автором)
Отсюда следует еще одна особенность рекрутинга управленческих кадров — при отборе нужно учитывать не только практические навыки. Необходимо уделить большее внимание личностным характеристикам кандидата и оценить их сопоставимость с корпоративной культурой и преобладающим стилем руководства компании, а также с характеристиками команды сотрудников, руководство которой планируется поручить нанимаемому менеджеру.
И личностные характеристики в данном случае приобретают больший вес при отборе, нежели практические навыки. Это связано с тем, что приобрести навыки и знания, необходимые для работы в конкретной компании, менеджер может достаточно быстро, и затем будет успешно их применять в работе. Изменить черты характера и адаптировать свой стиль управления под нужды и особенности конкретной компании — достаточно сложно и трудоемко для любого, даже опытного менеджера и занимает большое количество времени. При этом невозможно гарантировать, что такая адаптация пройдет успешно.
Другим важным критерием при рекрутинге управленческих кадров является интерес кандидата к деятельности данной компании — то есть, важно, чтобы кандидат стремился устроиться именно вкомпанию , а не просто наработу . Учет этого фактора при отборе кандидатов позволит принять на работу менеджера с высокой мотивацией к труду в рамках данной конкретной организации и лояльностью к данной организации, что способно позитивно отразиться на эффективности выполнения им управленческих функций.
Особенности найма менеджеров «извне» обусловливают риски, которые он в себе несет. Неправильно подобранный менеджер может навредить корпоративной культуре компании. В коллективе часто существует склонность к недоверию к новым сотрудникам, особенно к новым руководителям. В случае, если этот руководитель был нанят на работу без учета особенностей коллектива — например, с не подходящим для коллектива стилем управления, недоверие к нему укоренится и будет демотивировать сотрудников. Демотивация сотрудников, в свою очередь, негативно отразится на эффективности их работы и на их эмоциональном отношении к работе в целом.
Для того чтобы устранить или, как минимум, снизить эти риски, HR-менеджер может на каждом этапе рекрутинговой кампании использовать определенные инструменты отбора и подбора менеджеров. Рассмотрим эти инструменты.
Инструмент 1 — Портрет «хорошего» кандидата
Уже на этапе составления объявления о работе работодателю следует четко знать, каков портрет «хорошего» кандидата. Для этого нужно определить, какие характеристики и умения кандидата будут удовлетворять сфере деятельности компании, ее корпоративной культуре и особенностям коллектива компании. После того, как однозначно определен тип менеджера, который необходим организации, работодатель может переходить к составлению вакансии с указанием в ней требований к кандидату на основе портрета «хорошего» кандидата.
Инструмент 2 — Эффективный сценарий собеседования
Следующий инструмент связан с этапом собеседования с кандидатами. Часто на данном этапе HR-менеджер или сам работодатель задает стандартные вопросы. Примером может являться распространенный вопрос: «Кем Вы себя видите через 5 лет?». Ответы на такие стандартные вопросы у кандидата, скорее всего, будут заранее подготовлены и в итоге не дадут работодателю или HR-менеджеру ценной информации о кандидате.
На замену распространенным вопросам лучше разработать такие вопросы, которые будут раскрывать черты кандидата, важные конкретно для данной компании. В этом случае, HR-менеджеру уместно и даже желательно привлечь коллектив к разработке вопросов для собеседования менеджера, тогда процесс подготовки вопросов займет меньше времени.
Также, полезно включить в собеседование небольшую экскурсию для кандидата по месту работы, представить кандидата некоторым коллегам. Тогда у HR-менеджера появится шанс определить по поведению кандидата, насколько он заинтересован работать именно в этой компании: задает ли он вопросы о деятельности компании, как ведет себя с коллегами, которым его представили — простое рукопожатие или проявление любопытства и интереса к их работе и т. д.
Инструмент 3 — Домашнее задание
Еще одним полезным инструментом проведения собеседования является «домашнее задание» для кандидата. Работодатель или HR-менеджер может составить задачу, решение которой покажет, каково направление профессионального мышления кандидата. Если позволить кандидату самому выбрать срок сдачи этого задания, можно еще сформировать понимание его профессиональной этики. Такой инструмент сможет внести ясность в вопрос о том, как кандидат будет проявлять себя в рабочем процессе.
Однако использование данного инструмента является уместным чаще всего при приеме на работу менеджеров первого звена (операционных руководителей). Кандидаты, являющиеся менеджерами среднего и высшего звена, могут негативно воспринять необходимость подобной проверки их компетенций.
В дополнение к вышеперечисленным инструментам приведем еще одну рекомендацию — на этапе собеседования, как и на этапе подачи вакансии, руководителю важно не пытаться найти и нанять на работу менеджеров, подходы к работе которых идентичны с его собственными подходами. Ведь команда менеджеров, которая мыслит точно так же, как руководитель, будет не просто не ускорять развитие компании, а сдерживать его.
Итак, проанализировав особенности рекрутинга управленческих кадров, можно сделать следующие выводы:
1) подбор и отбор кандидатов на управленческие должности требует больших по сравнению с рекрутингом неуправленческого персонала затрат времени и усилий;
2) для повышения эффективности рекрутинга менеджеров в современных компаниях могут быть использованы несколько инструментов — портрет «хорошего» кандидата, эффективный сценарий собеседования и домашнее задание.
Применение приведенных инструментов увеличит трудоемкость подготовки к отбору кандидатов, однако упростит и увеличит эффективность процесса оценки кандидата по результатам собеседования. Следовательно, увеличит вероятность выбора «правильного», подходящего кандидата на открытую управленческую должность.
Кроме того, важно помнить — менеджеры вносят большой вклад в развитие организации, их деятельность отражается на экономических показателях и общем внутреннем климате компании. Экономия времени и усилий при подборе управленческих кадров может нанести существенный ущерб функционированию компании.
Литература:
- Armstrong, M. Handbook of Human Resource Management Practice / M. Armstrong. — 13th edition. — London: Kogan Page, 2014. — 440 c. — Текст: непосредственный.
- Benvenuti, M. 7 Tips for Hiring a Great Management Team / M. Benvenuti. — Текст: электронный // Startup Grind: [сайт]. — URL: https://www.startupgrind.com/blog/7-tips-for-hiring-a-great-management-team/ (дата обращения: 09.07.2022).
- Bowen, D. Hiring for the Organization, Not the Job / D. Bowen. — Текст: электронный // ResearchGate: [сайт]. — URL: https://www.researchgate.net/publication/255645406_Hiring_for_the_Organization_Not_the_Job (дата обращения: 09.07.2022).
- Bryant, A. How to Hire the Right Person / A. Bryant. — Текст: электронный // The New York Times: [сайт]. — URL: https://www.nytimes.com/guides/business/how-to-hire-the-right-person (дата обращения: 09.07.2022).
- DeCenzo, D. Fundamentals of Human Resource Management / D. DeCenzo, S. Robbins. — 10th edition. — Conway: Wiley, 2010. — 436 c. — Текст: непосредственный.
- Hiring a Manager. — Текст: электронный // Entrepreneur: [сайт]. — URL: https://www.entrepreneur.com/article/80598 (дата обращения: 09.07.2022).
- How to Hire a Business Manager. — Текст: электронный // Indeed: [сайт]. — URL: https://www.indeed.com/hire/how-to-hire/business-manager (дата обращения: 09.07.2022)
- Интервью с бизнес-консультантом Элен Бобер «Как нанять отличного менеджера для своей компании». — Текст: электронный // YouTube: [сайт]. — URL: https://www.youtube.com/watch?v=UXzivd8brqQ (дата обращения: 09.07.2022).
- Интервью со Стивом Джобсом «Как нанимать, управлять и направлять». — Текст: электронный // YouTube: [сайт]. — URL: https://www.youtube.com/watch?v=rQKis2Cfpeo (дата обращения: 09.07.2022).
- Лекционные материалы по образовательному курсу «HR Management» в Академии Леона Козьминского (Kozminski University), Варшава, 2021.
