В статье рассматриваются основные критерии к компании, по которым специалист в IT-сфере будет принимать решение при устройстве на работу. Данная статья содержит рекомендации для компаний, у которых есть проблемы с наймом сотрудников.
Ключевые слова : мотивация, программное обеспечение, IT, рекрутинг
Во время интервью рекрутеры думают, что выбирают кандидатов, но на самом деле специалист также выбирает компанию. И как ни странно, это работает в отношении специалистов разных уровней, даже тех, у кого нет опыта.
Хабр Карьера ежегодно собирает данные о приеме на работу в крупные IT-компании. Кто-то может сказать, что в этом рейтинге ежегодно побеждают только иностранные-компании подрядчики, потому что сотрудники могут переходить на разные проекты, есть командировки по всему миру и вообще это круто. Поэтому задачи сотрудников варьируются, и поэтому им интересно. Однако, в рейтинг на первых местах есть российские компании со своим штатом программистов, такие как Совкомбанк Технологии, WannaPlay, Тинькофф. Таким образом, утверждение о направленности компании не работает.
Помимо того, что в компании необходимо тщательно подумать о процессе найма сотрудников, прежде чем их нанимать, давайте сначала рассмотрим основные критерии, по которым чаще всего проводятся опросы:
— Интересные задачи. У сотрудника должен быть выбор разных задач, которые он может выполнять на разных уровнях своего развития. Разный уровень ответственности мотивирует человека не покидать компанию и развиваться. Например, на определенном уровне развития можно добавить возможность собеседовать кандидатов с рынка. Звучит не как что-то интересное, но на деле такие задачи помогают людям развиваться.
— Современные технологии. С точки зрения IT, это чуть ли не ключевой фактор: ни программистам, ни компании не выгодно работать на старых технологиях. В моей практике есть компанию, которая не торопилась с переходом на новые технологии, потому что «сложно и дорого переносить большой проект». В итоге, все заинтересованные специалисты убегали от них, оставляя за собой штат сотрудников, которые не развивали проект. Если считаете, что переход на что-то новое — это дорого, то надо понимать, что куда дороже будет переносить проект, когда поддержка старых технологий прекратиться.
— Адекватная заработная плата. Здесь стоит отметить вид проекта, на который нанимаете сотрудника. Стартапы, как правило, требуют куда большую заработную плату, чем уже налаженные проекты. Объясняется это тем, что стартап подразумевает быструю разработку в кратчайшие сроки. В любом случае, не пытайтесь занизить достижения сотрудников и сэкономить на нем как можно больше.
— Социальный пакет. Когда компания заботится о сотруднике — это приятно, а когда компания заботится еще и о его семье — приятно вдвойне. Чаще всего компании включают в социальный пакет 3 стандартных компонента: страховка, тренажерный зал и питание. Такой пакет частенько составляется, потому что им не пользуются. А как уже говорилось пунктом выше, не пытайтесь сэкономить на сотрудниках как можно больше. Социальный пакет должен также работать и в сторону компании. Например, частичная компенсация курсов по программированию поможет не только сотруднику, но и компании. А программы для детей сотрудников помогут людям сконцентрироваться на проектных задачах.
— Комфортные условия труда. Этот пункт далеко не про бесплатные крекеры с кофе в столовой. Условия труда — это совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние работоспособность и здоровье сотрудника. На это влияет и район, где расположен офис, и наличие кафе поблизости, и удаленность остановок общественного транспорта, и наличие парковки, и оборудование, и время работы, и т. д. Для IT-специалистов всегда должна быть предоставлена возможность работать как удалено, так и в офисе. Оборудование тоже очень важный показатель. Не пытайтесь выдать сотрудникам оборудование, у которого истек гарантийный срок, даже если вам кажется, что компьютер «вполне рабочий». Менеджер и программист по-разному нагружают свои ПК. И один и тот же компьютер у менеджера или HR продержится 3–5 лет, а у программиста 2–3 года.
— Профессиональный рост. В сфере IT есть негласное правило роста: менять компанию или проект каждые 3 года. Это помогает специалистам развиваться в разных направлениях и узнавать новые технологии. Хлопоты в одном и том же «болоте» не привлекает новые кадры. Если компания не является поставщиком ПО, то добавьте возможность перехода на разные проекты внутри компании. Правильная декомпозиция предоставляет проекты с разным списком технологий и поставленных задач.
— Карьерный рост. Проблема карьерного роста в России отчасти связана с традициями «найма по знакомству». Во многих компаниях это до сих пор сохраняется и даже в IT-секторах крупных компаний. Разрушить все, только потому что «мы же родственники, как я могу не взять его на работу» — подход, который не приемлем в IT-среде. Это видно еще при первом разговоре с менеджерами, с которыми тоже стоит организовать один из этапов интервью.
— Отношения с коллегами. Построить комфортную социальную среду внутри компании можно с помощью политик компании, которые обязан соблюдать каждый сотрудник. Однако, стоит помнить, что интервьюеры — это лицо компании, и именно они проносят традиции компании вовне. Внутри самой компании всегда должен быть какой-либо сотрудник, отвечающий за решение возможных конфликтов. Как правило, это HR. В то же время, концепция комьюнити внутри компании может создать свою комфортную для всего коллектива атмосферу. И здесь либо комьюнити создается под политики компании, либо политики расширяются и дорабатываются.
— Признание результатов труда. Доска почета всегда была действенным способом мотивации сотрудников. Человеку психологически свойственно стремиться к одобрению со стороны окружающих [1], поэтому, когда ваш сотрудник делает свою работу хорошо, он хочет, чтобы вы его похвалили. Всё это подтверждается результатами исследований — например, опрос [рис. 1] Great Place to Work [3] показал, что 37 % работников важнее всего получать личное признание собственных заслуг. И речь вовсе не о годовых премиях — маленькие награды, такие как личная похвала, мерч, письмо с обратной связью, работают гораздо эффективнее.
Рис. 1. Результаты опроса Great Place to Work о мотивации сотрудников
— Связь с топ-менеджментом. Чем ближе менеджмент, тем больше вам доверяют сотрудники. Простое обращение на «ты» со всеми коллегами не зависимо от занимаемой должности уже благотворно влияет на мотивацию. К этой связи стоит относится также как к миссии компании: если сотрудники не знают миссии компании, то такая компания далеко не уйдет, потому что персонал просто не знает, куда надо идти.
— Компания делает мир лучше. Здесь можно говорить в контекст корпоративной социальной ответственности [2]. Убедитесь, что ваша компания только добивается успеха, основываясь на этических нормах и уважении к людям, сообществам и окружающей среде. Для многих компаний это направление новое — в таком случае, предложите нанимаемым сотрудникам участие в разработке таких программ. Например, это может быть стартап по созданию мобильного приложения для определения уровня загрязненности воздуха в вашей стране. Такие программы приносят пользу не только обществу, но и помогают развиваться сотрудникам и создают имидж компании.
Данные критерии рассматриваются для того, чтобы понимать, что мы можем предложить кандидату, чтобы он пошел именно в нашу компанию и именно на наш проект.
В дополнение к рассмотренным рекомендация хочу добавить несколько приемов, которые могут помочь:
— Если вы переманиваете сотрудника в свою компанию, то попробуйте предложить ему должность на 1 уровень выше той, что он занимает сейчас. Он в любом случае его получит, но только уже в вашей компании. Это показывает и вас как компанию, где люди быстро развиваются.
— Процесс приема в компанию состоит из 2+ этапов и, как правило, в разные дни. Организуйте специальные дни, когда кандидаты могут пройти все собеседования за один день. Это снизит риски того, что пока вы назначаете новые интервью, специалиста уже переманят в другое место.
— Сотрудники как дети — если им постоянно что-то запрещать и ограничивать, то они найдут того, кто им все разрешает.
— Пирамида потребностей Маслоу [рис. 2] — способ оценки вашей привлекательности. Если компания закрывает только две нижние позиции, то крутых специалистов вам не видать. Да, деньги и офис на закрытой территории мотивируют сотрудников, но недолго.
Рис. 2. Пирамида потребностей по Маслоу
И в конце хочу добавить, что необходимо помнить: всем угодить нельзя. Сотрудники всегда будут уходить независимо от того, какая крутая у вас страховка. От вас зависит только, насколько маленьким будет это число.
Литература:
- Гостик, Элтон Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Гостик Эдриан, Элтон Честер. — Эксмо, 2008. — 256 с.
- Чудинов Корпоративная социальная ответственность / Чудинов О. О. — ООО «Издательство «КноРус», 2018. — 250 с.
- Michael C. A Great Place to Work for All: Better for Business, Better for People, Better for the World / Michael C. Bush CEO and The Great Place to Work Research Team. — Berrett-Koehler, 2018. — 256 с.
