Оценка уровня зрелости системы управления проектами металлургического предприятия



Статья посвящена оценке уровня зрелости проектного управления, что необходимо для определения этапа развития процессов в организации. В статье автор рассматривает модели уровней зрелости по группам. Также проведена оценка уровня зрелости проектного управления по методике О. Н. Ильиной одного из металлургических предприятий. Как итог, автор определяет, на каком именно уровне зрелости находится вышеуказанное металлургическое предприятие и выделяет пути совершенствования текущей ситуации.

Ключевые слова: управление проектами, уровень зрелости проектного управления, оценка уровня зрелости управления проектами, модели зрелости управления проектами.

The article is devoted to assessing the maturity level of project management, which is necessary to determine the stage of development of processes in the organization. In the article, the author examines the models of maturity levels by groups and assessment of the maturity level of project management according to the methodology of O. N. Ilyina of one of the metallurgy enterprises was also carried out. As a result, the author determines at what level of maturity the above-mentioned metallurgy enterprise is located and identifies ways to improve the current situation.

Keywords: project management, maturity level of project management, assessment of maturity level of project management, maturity models of project management.

Определение уровня зрелости управления того или иного процесса организации необходимо для того, чтобы понимать на каком этапе находится развитие организации в настоящее время. В соответствии с тематикой данной публикации, рассматривается управление проектами.

Проект — временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [3].

Управление проектами — четко спланированный и систематизированный процесс по достижению поставленных целей. Зависит от четкого подхода, способности контролировать ход выполнения работ, внимания деталей и грамотного руководства [4].

Определение уровня зрелости проектного управления металлургического предприятия необходимо для описания способности организации отбирать проекты и управлять ими, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение стратегических целей компаний. [5]

Модели зрелости управления проектами можно поделить на три группы, в зависимости от предназначения:

1) универсальные модели — P3M3 (OGC); KPM³ (Модель Г. Керцнера);

2) модели, оценивающие уровень зрелости по степени внедрения конкретных стандартов по управлению проектами определенной ассоциации: OPM3 (PMI); P2MM (OGS);

3) модели, применяемые к определенным отраслям — CMMI (SEI), — применяется в основном для компаний ИТ-отрасли (разработка ПО и т. д.);

4) модели, разработанные для внутреннего применения компаниями.

Но в текущей политической обстановке провести оценку уровня зрелости по методикам представителей западных стран не представляется возможным, так как доступ к сайтам закрыт и соответствующее программное обеспечение не представляется возможным использовать. Поэтому предлагается использование авторской методики экспресс-оценки уровня зрелости управления портфелем проектов О. Н. Ильиной, описанной в [2].

В ходе проведения оценки рассматривается семь направлений, которые характеризуют уровень зрелости управления портфелем проектов. Увеличение уровня зрелости идет в ходе перечисления последовательности:

1. — низшая ступень проявления проектно-портфельной активности;
2. — начальные действия, позволяющие заметить первичные результаты;
3. — имеет место внедрение основных процессов;
4. — используются процедуры отчетности и оценки;
5. — в наличии высокие результаты проектной деятельности организации и усилия по улучшению процессов.

Каждая группа содержит показатели в бинарной системе, где 1= «да», 0= «нет». Суммарные групповые оценки накапливаются при переходе к следующей группе.

Для проведения оценки рассматриваются семь функциональных направлений, каждый из которых характеризует уровень зрелости управления портфелем проектов. Последовательность перечислений направлений и оценок отражает нарастание уровня зрелости (рис. 1).

Рис. 1. Принцип нарастания уровня зрелости [1]

Основные базовые понятия данного принципа выглядят следующим образом:

1. Функциональные направления зрелости расположены в порядке нарастания зрелости.
2. Для перехода на более высокую ступень необходимо набрать минимальное количество баллов по функциональному направлению, формируемому этот уровень, то есть, более половины максимального количества баллов по данному функциональному направлению.
3. Максимальное количество баллов равно сумме позиций, включенных в данной направление.
4. Если организация не набирает больше половины максимального количества баллов, то переход на более высоких уровень не происходит.
5. Если по данному направлению увеличения ступени зрелости не производится, а в последующих функциональных направлениях зрелости организация набирает половину и более максимального числа баллов, то уровень зрелости не повышается, но ему приваривается знак «+». Знаки «+» суммируются по всем последующим направлениям, удовлетворяющим данному условию.

В таблице 1 представлена оценка уровня зрелости проектно-портфельным управлением металлургического предприятия в соответствии с вышеописанной экспресс-методикой, выполненная автором на основе методики из [2].

Таблица 1

Оценка уровня проектно-портфельным управлением металлургического предприятия

Раздел	Подраздел	Балл
1. Предпосылки проектно-портфельного управления (методика расчёта ниже)	1.1 Признание необходимости применения проектно-портфельного подхода для достижения целей компании	0,92
	1.2 Понимание сущности проекта, отделение проектов от текущих операций	1
	1.3 Понимание портфеля проектов как целостной сущности	0
	Итого:	1,92
2. Интеграция стратегического планирования и проектно-портфельных процессов	2.1 Наличие документально утвержденных целей и стратегий	1
	2.2 Попытки интегрировать процессы стратегического планирования и управления портфелем проектов.	1
	Итого:	2
3. Проектно-портфельное планирование	3.1 Наличие установленных процедур инициации проектов	1
	3.2 Категоризация проектов	1
	3.3 Наличие процедур оценки	1
	3.4 Наличие критериев селекции	1
	3.5 Определение приоритетов	1
	3.6 Балансирование	1
	3.7 Наличие процедур авторизации портфеля	1
	Итого:	7
4. Стандартизация и отчетность	4.1 Наличие корпоративного стандарта по управлению портфелем проектов	1
	4.2 Наличие утвержденного порядка и фактическое составление отчетности по портфелю проектов	1
	Итого:	2
5. Информационно-техническое обеспечение	5.1 Наличие и использование программного обеспечения по управлению проектами	0
	5.2 Наличие и использование программного обеспечения по управлению портфелем проектов	0
	Итого:	0
6. Организационное обеспечение	6.1 Наличие офиса управления проектами	1
	6.2 Наличие портфельного офиса	1
	6.3 Наличие регламента работы портфельного офиса	1
	Итого:	3
7. Развитие и результативность проектно-портфельного управления	7.1 Наличие портфельного менеджера, входящего в состав высшего руководства компании	1
	7.2. Определение и фактическое использование процедуры отказа от ранее начатых проектов при появлении новых обстоятельств ведения бизнеса	0
	7.3. Имеются критерии эффективности функционирования системы управления портфелем проектов и осуществляется их регулярная оценка	0
	7.4. Количество успешных завершенных проектов позволяет компании усиливать свои конкурентные преимущества	1
	Итого:	2
Итого:	4++	17,92

Методика расчета критерия «предпосылки проектно-портфельного управления»:

1.1 Признание необходимости применения проектно-портфельного подхода для достижения целей компании

Данный критерий представлен тремя позициями, характеризующими отношение к нему в организации, осознаваемые возможности повышения эффективности на основе использования данного подхода:

• Предполагаемое влияние на распределение ресурсов(В)

По данной позиции оценка определяется с учетом следующих градаций, определяемых экспертами:

— Практически не влияет на распределение ресурсов (0,0 баллов);

— Слабое влияние (0,25 балла);

— Заметное влияние (0,5 балла);

— Отчетливое влияние (0,75 балла);

— Может быть достигнута очень высокая степень оптимальности распределения ресурсов (1 балл).

• Предполагаемое влияние на увеличение прибыли (P)

Данная позиция предполагает учет следующих градаций:

— Практически не влияет на увеличение прибыли (0,0 баллов);

— Увеличение прибыли будет незначительным (0,25 баллов);

— Увеличение прибыли будет заметным (0,5 баллов);

— Увеличение прибыли будет ощутимым (0,75 баллов);

— Высокий рост прибыли в целом по компании (1 балл).

• Возможности проектно-портфельного подхода, исходя из особенностей организации (целесообразность) (P _s ):

— Целесообразно (1 балл);

— Нецелесообразно (0 баллов).

Суммарный балл подраздела «признание необходимости применения проектно-портфельного подхода для достижения целей компании» считается как среднеарифметическое:

.

1.2 Понимание сущности проекта, отделение проектов от текущих операций

В данном случае фиксируется наличие документа (регламент и т. д.), в котором определяется понятие «проект» (P _j );

— Есть (1 балл);

— Нет (0 баллов).

1.3 Понимание портфеля проектов как целостной сущности (Р _f )

Наличие в организации документа (регламен и т. д.), где есть определение портфеля проектов:

— Есть (1 балл);

— Нет (0 баллов).

Минимальное количество баллов, соответствующие определенному уровню зрелости:

1 уровень — 2,5;

2 уровень — 8,5;

3 уровень — 14;

4 уровень — 19;

5 уровень — 21.

Таким образом, рассматриваемое металлургическое предприятия, с количеством баллов 17,92, по мнению автора, находится на четвертом уровне зрелости, то есть используются процедуры отчетности и оценки. Для повышения уровня зрелости необходимо ввести информационно-техническое обеспечение проектной деятельности и определить понятие «портфель проектов» в регламентирующих документах, описать процедуру отказа от ранее начатых проектов при появлении новых обстоятельств ведения бизнеса и начать применение, определить критерии эффективности функционирования СУП и осуществлять их регулярную оценку.

Литература:

1. Аньшин, В. М. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях: монография / В. М. Аньшин, О. Н. Ильина. — Москва: ИНФРА-М, 2022. — 202 с. — (Научная мысль). — ISBN 978–5–16–004146–9. — Текст: электронный. — URL: https://znanium-com.ezproxy.ranepa.ru:2443/catalog/product/1735164 (дата обращения: 23.05.2022). — Режим доступа: по подписке.
2. Ильина, О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. — Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2019. — 208 с. — (Научная книга). — ISBN 978–5–9558–0400–2. — Текст: электронный. — URL: https://znanium-com.ezproxy.ranepa.ru:2443/catalog/product/1018367 (дата обращения: 21.05.2022). — Режим доступа: по подписке.
3. Лещева, И. А. Основы управления проектами: учеб. пособие / И. А. Лещева, Э. В. Страхович; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента, 2011. — 96 с. — ISBN 978–5–9924–0059–5. — Текст: электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/493092 (дата обращения: 11.12.2022). — Режим доступа: по подписке.
4. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Ньютон Р., — 7-е изд. — Москва: Альпина Пабл., 2016. — 180 с.: ISBN 978–5–9614–5379–9. — Текст: электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/926069 (дата обращения: 11.12.2022). — Режим доступа: по подписке.
5. Сооляттэ, А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика [Электронный ресурс]: учебник / А. Ю. Сооляттэ. -Москва: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. — (Академия бизнеса). — ISBN 978–5–4257–0080–3. — Текст: электронный. — URL: https://znanium-com.ezproxy.ranepa.ru:2443/catalog/product/451379 (дата обращения: 21.05.2022). — Режим доступа: по подписке.