Методика оценки эффективности работы с кадровым резервом на государственной гражданской службе



Автором приведена методика оценки эффективности работы с кадровым резервом на государственной гражданской службе. Обозначены этапы оценки эффективности работы с кадровым резервом. Автор приходит к выводу, что оценка эффективности кадрового резерва не исчерпывается количественными показателями и предложено включить следующие критерии оценки: процент выполнения индивидуальных планов развития (ИПР) резервистами, эффективность подготовки кадрового резерва: рассчитывается как процент резервистов, выполнивших свои ИПР в полной мере за отчетный период; уровень вовлеченности резервистов: чем выше его уровень, продуктивность резервистов на государственной гражданской службе.

Ключевые слова: государственная гражданская служба, кадровый резерв, подбор государственных служащих, вовлеченность резервистов, эффективность кадрового резерва, профессионализация кадрового потенциала.

The author presents a methodology for assessing the effectiveness of work with the personnel reserve in the civil service. The stages of assessing the effectiveness of work with the personnel reserve are outlined. The author concludes that the assessment of the effectiveness of the personnel reserve is not limited to quantitative indicators and proposes to include the following evaluation criteria: the percentage of implementation of individual development plans (IDP) by reservists, the effectiveness of training of the personnel reserve: calculated as the percentage of reservists who have fulfilled their IDP in full during the reporting period; the level of involvement of reservists: the higher its level, the productivity of reservists in public civil service.

Keywords: public civil service, personnel reserve, selection of civil servants, involvement of reservists, efficiency of the personnel reserve, professionalization of personnel potential.

Планирование кадрового резерва необходимо для предприятия любого типа. Особенно актуальна проблема повышения результативности управления кадровым резервом для муниципальной системы управления, которая испытывает постоянный «кадровый голод» и находятся в поиске квалифицированного персонала на государственной гражданской службе.

Благодаря наличию кадрового резерва на государственной гражданской службе решается ряд важных задач: снижается текучесть персонала; сокращается средний срок закрытия вакансий и средняя стоимость закрытия вакансий; повышается мотивация, вовлеченность и лояльность государственных гражданских служащих; повышается конкурентоспособность государственного учреждения; отсутствие кризисной ситуации при увольнении ключевого специалиста, экономия бюджета государственного учреждения на подбор, адаптацию и обучение новых государственных служащих; постоянное функционирование эффективной команды. Работа с кадровым резервом на государственной гражданской службе должна быть направлена на достижение стратегических целей компании и максимально удовлетворять потребность в замещении ключевых должностей [2, с. 13].

Как отмечают И. Б. Шебураков и Л. Н. Татаринова «по своему качественному и количественному составу резерв должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития» [5, с. 78].

Работа с кадровым резервом на государственной гражданской службе — это комплексный подход, включающий анализ потребности и оценку кандидатов, их отбор, систематическую целевую квалификационную подготовку и оценку. Работа кадровой службы, комиссий, входящих в систему кадрового резерва в соответствии с утвержденным положением о кадровом резерве государственного учреждения, должна постоянно контролироваться и оцениваться руководством государственного учреждения.

Существует множество различных подходов к оценке эффективности работы с кадровым резервом на государственной гражданской службе. Для исследования в рамках выпускной квалификационной работы была выбрана и доработана методика оценки эффективности процесса управления кадровым резервом в соответствии с общими принципами проведения кадрового аудита.

Все методы аудита кадрового резерва на государственной гражданской службе, подразделяются на три группы: организационно-аналитические, экономические, социально-психологические (таблица 1).

Таблица 1

Этапы оценки эффективности работы с кадровым резервом на государственной гражданской службе

Этап	Содержание
Этап 1. Организационно-аналитический	– изучение и анализ целей, задач, принципов, приоритетов работы с резервом государственного учреждения; – изучение и анализ государственного учреждения работы с резервом, включая анализ правового обеспечения процесса; – анализ этапов и источников формирования резерва; – анализ государственного учреждения подготовки резервистов; – анализ системы контроля работы с резервом; – ИТ-обеспечение процесса.
Этап 2. Экономический	– обеспеченность кадровым резервом и уровень его соответствия по качественным параметрам; – динамика движения кадрового резерва; – подготовленность кадрового резерва.
Этап 3. Социально-психологический	– наблюдение; – опрос; – анкетирование; – беседы.

На первом, организационно-аналитическом этапе оценки проводится исследование различной документации, отражающей функционирование кадрового резерва, социально-психологический этап может включать наблюдение, опросы, анкетирования, беседы.

Основным аналитическим этапом оценки эффективности работы с резервом на государственной гражданской службе является экономический, который подразумевает расчет количественных характеристик состояния кадрового резерва на государственной гражданской службе, анализ показателей результативности управления кадровым резервом, позволяет объективно оценить, насколько эффективно ведется работа с кадровым резервом и своевременно корректировать подготовку кандидатов, зачисленных в резерв и их перестановку. С точки зрения В. В. Крутиковой, «параметры, которые относятся к данному этапу, характеризуют:

– насколько на государственной гражданской службе должности обеспечены кадровым резервом;

– показатели горизонтальной и вертикальной динамики перемещений государственных служащих кадрового резерва;

– насколько профессиональные и личностные качества резервистов соответствуют должностям, подлежащих обеспечению кадровым резервом;

– насколько качественно происходит исполнение должностных обязанностей сотрудником из кадрового резерва, назначенным на новую должность» [4, с. 12].

Анализ экономических показателей в процессе оценки эффективности работы с кадровым резервом государственного учреждения стоит проводить как в общем по всей государственного учреждения, так и в разрезе отдельных структурных подразделений.

Первый показатель, с которого стоит начать анализ количественных показателей работы с кадровым резервом — доля сотрудников на государственной гражданской службе, состоящих в кадровом резерве, который рассчитывается по формуле (1):

(1)

где — численность резервистов, – общая штатная численность государственных гражданских служащих на службе.

Он показывает, насколько оптимальна численность резерва государственного учреждения. Если показатель завышен, существует риск длительного нахождения резервистов без движения в резерве, если занижен — высок риск кадрового дефицита.

Следующий показатель — укомплектованность кадрового резерва на государственной гражданской службе. Показывает, насколько компания способна обеспечить перекрытие кадровых рисков (при выбытии государственных гражданских служащих, при реструктуризации бизнеса и др.). Показатель подлежит расчету, если на государственной гражданской службе число резервистов планируется и нормируется, если плана и нормы нет, следует ограничиться показателями численности резервистов, и рассчитывается по формуле (2):

(2)

где — фактическая численность резервистов, – плановая численность резервистов.

К показателям динамики движения кадрового резерва относится, прежде всего, текучесть кадрового резерва — отражает систему мотивации, удержания и вовлеченности резервистов (формула 3):

(3)

где — число резервистов, уволенных по причинам текучести кадров, — количество резервистов.

Кроме общего коэффициента текучести кадрового резерва важную роль при оценке эффективности играет исследование причин текучести кадров. Необходимо выявить основные причины увольнений, наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся, цикличность увольнений. Результаты анализа помогут определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Показатель назначения резервистов на должность отражает динамику кадрового резерва: если ежегодно из резерва в связи с назначением выбывает более 30 %, то динамика продвижений на государственной гражданской службе высока, а кадровый резерв используется интенсивно (формула 4):

(4)

где

— количество резервистов, назначенных на должность из состава кадрового резерва, общее число резервистов.

Доля целевых вакансий (формула 5), закрытых путем продвижения кадровых резервистов в отчетном периоде показывает, насколько эффективно проводится продвижение резервистов: показатель ниже 30 % свидетельствует о том, что кадровый резерв практически не помогает компании закрывать вакансии. Если показатель выше 70 %, это свидетельствует о том, что компания реализует преимущественно закрытую кадровую политику.

(5)

где — количество вакансий, занятых резервистами, — общее число вакансий, открытых за отчетных период.

Аналогично можно рассчитать и долю вакансий, закрытых сотрудниками, не состоящими в кадровом резерве (или внешними кандидатами). Данные показатели характеризует эффективность подготовки преемников на государственной гражданской службе.

Показатель общего выбытия резервистов из резерва можно рассчитать с помощью формулы (6):

(6)

где — все резервисты, которые выбыли из резерва, — количество резервистов.

Показатель текучести кадрового резерва обратнозависим с показателем среднего срока пребывания в резерве до занятия целевой должности: чем дольше работник находится в резерве, тем выше вероятность, его увольнения. Средний срок нахождения в кадровом резерве до занятия целевой должности оценивает качество работы с перспективными сотрудниками и рассчитывается по формуле (7):

(7)

где ДЗВ — дата заполнения вакансии должности, подлежащей резервированию, ДВС — дата внесения в кадровый резерв.

Нахождение в оперативном резерве более 2 лет демотивирует кандидатов, тогда как в стратегическом резерве кандидаты спокойно могут проходить подготовку 3–5 лет. Можно согласиться с О. Я. Емельяновой, что «при превышении срока ожидания назначения на занятую должность происходит выяснение причин и принимается решение о возможном исключении из списков кадрового резерва руководителей. При увеличении времени нахождения в составе кадрового резерва происходит рост затрат государственного учреждения. При этом у работника происходит потеря реальных перспектив должностного роста, лояльности и вовлеченности, что может отрицательно влиять на производительность труда резервистов» [3, с. 24].

При оценке эффективности кадрового резерва необходимо учитывать и время «неназначения» сотрудника из состава кадрового резерва на должность, подлежащую резервированию, при условии, что данная позиция вакантна, так как в некоторых организациях (чаще всего крупных) зачастую существует проблема, когда резервист на протяжении длительного периода времени может не назначается на освободившуюся должность. Этот показатель рассчитывается по формуле 8:

(8)

где ДЗВ — дата заполнения вакансии должности, подлежащей резервированию, ДОВ — дата образования вакансии должности, подлежащей резервированию.

Допустимое значение этого показателя составляет не более 14 дней.

Далее перейдем к показателям для оценки подготовленности кадрового резерва.

Показатель общей полной подготовленности резерва рассчитывается по формуле 9:

(9)

где — число должностей, в резерве которых состоят полностью подготовленные резервисты, — число должностей, подлежащих резервированию.

Назначение на резервируемую должность работников, не прошедших подготовку по программам кадрового резерва, рассчитывается по формуле (10):

(10)

где — количество назначенных на должность, подлежащую резервированию работников, не обученных по программам развития резерва, — все работники, которые назначены на должности, подлежащие резервированию.

Также при анализе эффективности следует обратить внимание на следующие показатели:

– доля государственных служащих из резерва, прошедших обучение за последний год;

– сроки подготовки к выполнению новых должностных обязанностей (время обучения одного резервиста);

– затраты на подготовку (обучение) одного резервиста;

– численность внутренних резервистов на 1 открытую вакансию: если на 1 вакансию претендует более 2 резервистов — на государственной гражданской службе высок уровень конкурса, что, с одной стороны, улучшает качество финального кандидата, с другой — демотивирует остальных, а если на 1 вакансию приходится 1 и менее резервистов — это повышает риски низкого качества итогового кандидата, ускоренной подготовки в угрозу качеству этой подготовки и риск несвоевременного заполнения целевой позиции при отказе/выбытии резервиста.

При этом, следует отметить, что оценка эффективности кадрового резерва не исчерпывается количественными показателями. Дополнительно к вышеперечисленным показателям при оценке эффективности кадрового резерва можно проанализировать следующие:

– процент выполнения индивидуальных планов развития (ИПР) резервистами — показывает степень реализации запланированных мероприятий по подготовке резервистов (подлежит расчету, если на государственной гражданской службе применяются ИПР или аналогичные документы);

– эффективность подготовки кадрового резерва: рассчитывается как процент резервистов, выполнивших свои ИПР в полной мере за отчетный период;

– уровень вовлеченности резервистов: чем выше его уровень, тем выше будет качество подготовки, скорость усвоения новых знаний, освоения новых и развитие имеющихся компетенций;

– продуктивность резервистов: может рассчитываться как средний показатель производительности труда резервистов и показывает качество их подготовки; производительность труда резервистов должна расти по мере их подготовки к целевой позиции за счет освоения новых приемов и методов труда, повышения общих и профессиональных компетенций.

Необходимо провести и анализ структуры кадрового резерва (по возрасту, уровню образования, стажу работы на государственной гражданской службе).

В рамках оценки эффективности работы с кадровым резервом целесообразно оценивать и эффективность программ обучения и развития кадрового резерва. «Для этого необходимо определить степень эффективности каждой из программ или суммарный эффект от реализации программ в рамках определенного временного периода и той пользы, которую получит организация от развития государственных служащих. Программы развития кадрового резерва могут быть признаны эффективными в том случае, если результаты, полученные по завершении программ, превысят затраты на их проведение» [4, с. 86].

Таким образом, анализ процессов работы с кадровым резервом по приведенной методике позволит сфокусировать внимание на основных проблемах работы с кадровым резервом, оперативно скорректировать программы подготовки резервистов, состав кандидатов и их карьерные перспективы, чтобы исключить ошибки при выдвижении на повышение неподходящих кандидатур.

Литература:

1. Барциц, И. Н. Система государственного и муниципального управления: курс лекций: в двух томах / И. Н. Барциц; Российская академия народного хозяйства и государственный службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС). — Москва: Дело, 2020. Т. 2. — 2020. — 540 с.
2. Диагностика и профессиональное развитие управленческих кадров государственной службы: методология и технологии. — Москва: Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, 2021. — 355 с.
3. Емельянова, О. Я. Профессиональная карьера в системе государственной гражданской службы. — Воронеж: Воронежский государственный педагогический университет, 2021. — 157 с.
4. Крутикова, В. В. Кадровая политика и кадровый аудит организации. — Мичуринск/ В. В. Крутикова // Мичуринский государственный аграрный университет, 2020. — 74 с.
5. Шебураков, И. Б. Кадровые резервы в Российской Федерации / И. Б. Шебураков, Л. Н. Татаринова. — Москва: Дело, 2021. — 126 с.