В настоящее время на рынке представлено множество различных товаров и услуг, конкурирующих между собой. Можно сказать, что за ограниченные ресурсы, в понятие которых включаются и денежные средства, ведется конкуренция между всеми товарами и услугами. Но поскольку менеджеры по продукту не рассматривают конкуренцию за ресурсы, то главным вопросом в определении конкуренции будет насколько энергично они конкурируют между собой.
Эта статья посвящена определению конкуренции, ориентированной на потребителя, то есть, другими словами, под понятием «конкурент» понимаются участники рынка, стремящиеся заполучить тех же потребителей, что и ваша компания.
Ключевые слова: управление продуктом, конкуренция, продуктовая форма, продуктовая категория, родовой продукт.
Маркетологи довольно часто подходят к определению границ конкуренции слишком узко. Например, менеджер по продукту, занимающийся линией ноутбуков, часто основными конкурентами будет считать другие компании, занимающиеся выпуском ноутбуков. Такой подход, как правило, ориентирован на достижение краткосрочных результатов компании, что может оказаться опасным для компании. На самом деле конкуренция на данном рынке будет шире, чем может показаться на первый взгляд. Например, человек поступает в университет и решает, что ему необходима техника для учебы. Для выбора он задает такие параметры: компактность, небольшой вес, достаточная производительность, удобство использования. В таком случае этот человек будет выбирать не только между разными ноутбуками, но и планшетами, которые, на время написания статьи, соответствуют всем данным параметрам. Очевидно, что в таком случае конкурирующими продуктами становятся две категории продуктов — планшеты и ноутбуки.
Неверное определение конкуренции приводит к неопределенности при определении рынка, а соответственно и к неточной статистике, например размеру занимаемой доли рынка. Например, размер занимаемой доли рынка у шоколадного батончика может быть 20 % в рамках продуктовой категории «шоколадный батончик», но при использовании более широкой категории, например «закуска», занимая доля может оказаться крайне малой.
Таким образом в данной статье автор исходит из того, что на конкретную продуктовую стратегию в конечном счете влияет определение конкретной конкурентной ситуации, а также определение рамок конкуренции может оказаться слишком широким или наоборот узким. Конечно, нельзя назвать такой подход единственно верным, так как компании могут по-разному обозначать рамки конкуренции: путем определения рынка, где участвует компания; корпоративной миссией или какими-либо другими рамками. Но в реальности конкурентов не будет интересовать, как ваша компания осуществляет для себя выбор конкуренции, что может дать им возможность беспрепятственно конкурировать с вашим продуктом.
Список конкурентов бренда определить по степени сходства физических свойств продукта. Свойство продукта определяется наличием или отсутствием какой-либо характеристики, присущей данному продукту.
Самая узкая конкуренция проявляется в конкуренции по продуктовой форме. В данном проявлении конкуренции продукты ориентированы на одни и те же сегменты рынка, а также имеют одинаковые свойства. Если взять пример конкуренции Coca-Cola и Pepsi, то можно заметить, что оба напитка схожи по своим свойствам, а также привлекают потребителей, желающих купить сладкий газированный напиток.
Исходя из этого, можно сказать, что конкуренция на основе продуктовой формы осуществляется в узких рамках, так как конкурирующими продуктами рассматриваются только те, что являются схожими по своим свойствам. Такой подход может быть оправдан в рамках краткосрочной перспективы, так как он учитывает только наиболее опасных для компании участников рынка. Однако, такое узкое определение конкурентов может отрицательно повлиять на удержание позиций компании в долгосрочной перспективе, в силу того что оно не отражает реальной конкуренции в отрасли. Поэтому количество конкурентов для анализа конкуренции долгосрочной перспективы следует расширять.
Следующий уровень конкуренции охватывает продукты или услуги, имеющие аналогичные свойства. То есть, конкурирующих на основе продуктовой категории. Продолжая приведенный пример сладких напитков, конкурентами на данном уровне будут считаться все сладкие безалкогольные напитки (диетические разновидности напитков, в том числе и Coca-Cola Diet, холодные чаи и другие сладкие напитки). На практике состав конкурентов следует определять именно таким образом. Несмотря на то, что данный подход к определению конкуренции является более широким по сравнению с анализом конкуренции на основе продуктовой формы, он позволяет получить более приближенную перспективу развития рынка.
Третий уровень конкуренции включает взаимозаменяемые продуктовые категории и называется родовой конкуренцией. Для определения границ родовой конкуренции стоит задуматься, с какой целью покупается ваш продукт. Из приведенного автором примера с напитками, можно установить различные цели, например утоление жажды. В таком случае Coca-Cola и Pepsi будут конкурировать не только на рынке сладких напитков, но и питьевой водой, которая используется в этих же целях. В случае приобретения данных напитков для проведения вечеринок, товарами-субститутами необходимо считать любые алкогольные напитки. По мнению автора статьи, с приведенным примером напитков в рамках родовой конкуренции необходимо учитывать оба описанных варианта.
Подход к определению конкуренции на основе запросов потребителей полезен, если менеджер по продукту не желает упустить из виду потенциальные угрозы или проигнорировать возникающие возможности. Этот подход описывается в статье Т. Левитта в 1960 году, где указывается, что некоторые отрасли слишком узко определяют сферу своего бизнеса. Так, например, компании, осуществляющие железнодорожные перевозки рассматривали свой бизнес только со стороны перевозок по железным дорогам, а не перевозок в целом, из-за чего автомобильные перевозчики и авиалинии смогли заполучить значительную долю рынка перевозок. Положительным примером можно назвать компанию Brunswik — производителя бильярдных столов, которая считала себя участником мебельного рынка и конкурировали на рынке дизайнерских продуктов украшения дома.
Основным различием между родовой конкуренцией и конкуренциями на основе продуктовой категории или формы является то, что конкурентов по продуктовой категории или форме определяют по аналогичным свойствам продукта, а конкуренты на основе родовой конкуренции выходят за данные рамки и включают анализ нужд потребителей. Здесь можно сделать вывод, что конкуренцию между компаниями определяет не менеджер по продукту, а потребитель, так как именно он из имеющихся предложений на рынке выбирает тот продукт, который, по мнению потребителя, сможет наиболее полно удовлетворить его нужду.
Благодаря анализу родовой конкуренции при определении конкурентов компания лоукостер Southwest Airlines смогла стать самой успешной авиакомпанией в США. Компания при разработке своей концепции не стала ограничиваться конкурентами только из отрасли авиаперевозок, так как потребитель также может выбрать и путешествие на автомобиле или поезде. Обратив внимание на факторы, побуждающие потребителей выбирать в качестве альтернативных средств путешествий на короткие расстояния автомобили или поезда, Southwest пришла к выводу, что следует отказаться или сократить до минимума дополнительные услуги, оказываемые во время полета, что позволило компании предложить на рынке новый привлекательный вариант путешествий даже на короткие расстояния.
Последний уровень конкуренции включает в себя всех участников рынка, так как на этом уровне конкуренция осуществляется за деньги потребителя, или конкуренция за бюджет. Обуславливается данный уровень тем, что каждый потребитель имеет ограниченный бюджет и самостоятельно выбирает на что его потратить. Например, потребитель, имеющий в своем расположении 50 000 руб. может выбирать между поездкой на отдых, вкладом в банк или покупке новой кухонной утвари для дома. Таким образом, на данном уровне компании необходимо убедить конкурента, что трата бюджета на продукт или услугу данной компании является наиболее выгодным для потребителя. Стоит уточнить, что такой подход на концептуальном уровне может оказаться полезен, но тяжело реализуемым стратегически, поскольку число учитываемых конкурентов оказывается слишком большим.
Использование описанной четырехуровневой модели конкуренции усложнит создание маркетингового плана и стратегии продукта в целом, так как на каждом уровне конкуренции необходимо решить свои собственные задачи. Так, например, при конкуренции на основе формы продукта необходимо убедить потребителя, что ваш продукт является лучшим, чем аналогичные продукты конкурентов, при этом дополнительные маркетинговые мероприятия, как правило, не обязательны. Однако, при конкуренции на следующих уровнях увеличивается и количество конкурентов, что вызывает необходимость использования новых маркетинговых приемов.
В общем виде задачи менеджера по продукту на каждом уровне конкуренции могут выглядеть следующим образом:
– На основе продуктовой формы — необходимо убедить потребителей, что ваш продукт лучше аналогичных;
– На основе продуктовой категории — необходимо убедить потребителя, что ваш продукт с данной продуктовой формой, лучше других в продуктовой категории;
– На основе родовой конкуренции — необходимо убедить потребителя, что продуктовая категория, в которой находится ваш продукт, удовлетворяет запросы потребителя полнее, чем другие категории.
– На бюджетном уровне — убеждение потребителя в том, что приобретение родовой категории, в которой состоит ваш продукт — лучший способ расходования бюджета.
Подводя итог, стоит уточнить, что не стоит рассматривать все представленные на том или ином рынке продукты в виде конкурентов вашему продукту. Причина тому — ограниченные средства, в том числе и денежные, которых, вероятно, может не хватить для ведения конкурентной борьбы со всеми участниками рынка. Автор убежден, что целесообразнее выбрать несколько наиболее опасных конкурентов на каждом уровне описанной модели. Под понятием «опасный конкурент» понимается значение наиболее приближенных по продуктовой форме к вашей товаров конкурентов по мнению потребителей, а также товаров-субститутов. Остальных конкурентов не стоит списывать со счетов, другими словами, необходимо следить за их действиями и анализировать их, с целью не упустить возможные угрозы для вашего продукта.
Литература:
- T. Levitt. Growth and Profits Through Planned Marketing Innovation, Journal of Marketing Vol. 24, No. 4 (Apr., 1960), pp. 1–8 (8 pages).
- Дональд Р. Леманн, Рассел С. Винер. Управление продуктом — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2017.
