В статье автором разработан проект по открытию сервиса доставки продуктов питания. Определена актуальность проекта, выявлены цели и задачи проекта. Также в статье определены стейкхолдеры проекта. Сформирована команда проекта и построена матрица ответственности проекта. Проведена разработка всех стадий проекта.
Ключевые слова: проект, жизненный цикл проекта, фазы проекта, доставка продукции, стейкхолдеры, команда проекта.
В научной и экономической литературе по управлению проектами, проект понимается как творческая деятельность, направленная на достижение конкретных целей или решения определенных проблем за ограниченный период времени. [1, с. 17–13]
Актуальность проектов заключается в том, что проекты способствуют повышению прибыли и увеличивают конкурентоспособность организации благодаря грамотному построению целей и задач, а также рациональному использованию ресурсов и слаженной команды.
Исходя из актуальности темы статьи, нами была поставлена ее цель — разработка проекта по созданию сервиса доставки продуктов.
В связи с указанной целью, были поставлены следующие задачи:
- Сформулировать цель и задачи проекта.
- Сформировать команду проекта.
- Спланировать проект.
Объект исследования — проектная деятельность.
Предмет исследования — особенности разработки проекта по созданию сервиса доставки продукции.
И так, при разработке проекта, важно учитывать, что проект проходит 5 стадий жизненного цикла. Жизненный цикл проекта представлен в таблице 1.
Таблица 1
Жизненный цикл проекта [2, с. 60–62]
|
Фаза проекта |
Характеристика |
|
Инициация |
Данная фаза проекта характеризуется, формированием целей и задач проекта |
|
Планирование |
Характеризуется составлением расписания проекта, создается команда проекта, оцениваются риски и возможности |
|
Реализация |
Данный этап характеризуется реализацией запланированных работ в проекте |
|
Контроль |
В процессе контроля оценивается качество проекта, создаются контрольные точки проекта. Своевременный контроль способствует совершенствованию проекта с учетом недоработок. |
|
Окончание проекта |
На данной стадии реализуется сдача проекта, оформление всей необходимой документации по проекту |
Проиллюстрируем жизненный цикл проекта в наглядном виде на рис. 1.
![Жизненный цикл проекта [3, с. 292–299]](https://moluch.ru/blmcbn/100414/img_100414_1.webp)
Рис. 1. Жизненный цикл проекта [3, с. 292–299]
Далее спланируем проект исходя из его стадий жизненного цикла. Результаты представлены в таблице 2.
Таблица 2
Жизненный цикл проекта «Разработка сервиса по доставки продуктов» [2, с. 60–62]
|
Фаза проекта |
Характеристика |
|
Инициация |
Цель проекта — создание сервиса по доставки продуктов оптом в сетевые магазины. Задачи проекта: 1. Получение прибыли. 2. Обеспечение качественной продукцией потребителей. Стейкхолдеры проекта: инициатор проекта, заказчик проекта, команда проекта, покупатели качественной продукции, поставщики, водитель, логист, менеджер проекта, бухгалтер. |
|
Планирование |
Команда проекта: руководитель проекта, менеджер по продажам, бухгалтер, логист. Проект является краткосрочным и рассчитан на 4 недели с 20.02.2023–05.03.2023 гг. Расписание проекта: 1 неделя — Исследование конъектуры рынка услуг по доставки продукции. Формирование целей и задач проекта. Утверждение устава проекта. 2,3 неделя — непосредственные работы по проекту, которые включают в себя: — оценка всех ресурсов проекта — разработка сайта по доставки продуктов — оформление получаемых заказов — формирование приемки заказа — распределение поступивших заказов на продукты — отпуск продукции водителям — доставка продуктов к заказчику — приемка заказчиком продукции от водителей — возвращение недоставленной продукции 4 неделя — завершение проекта |
|
Реализация |
Непосредственные работы по проекту |
|
Контроль |
Контрольные точки проекта: 1. Завершение создания сайта. 2. Распределение доставки товара. 3. Завершение проекта. |
|
Окончание проекта |
Оформление необходимой документации, отмечание завершения проекта. |
График проекта представлен в приложении А.
Отдельно определим ресурсы проекта. Они в свою очередь распределяются по группам:
Кадровые ресурсы: инициатор проекта, заказчик проекта, команда проекта, покупатели качественной продукции, поставщики, водитель.
Информационные ресурсы: документационное обеспечение.
Технические ресурсы: компьютер, принтер.
Материальные ресурсы: машины для доставки продукции.
Отметим, что для успешного проекта необходимо рационально использовать бюджет на проект. Составление бюджета на проект называется бюджетированием. [3, с. 292–299]
Главная цель бюджетирования — повышение эффективности деятельности организации на каждом этапе. В задачи бюджетирования входит следующее:
- Планирование и контролирование доходов и расходов организации, ее отдельных направлений деятельности.
- Эффективное распределение и использование ресурсов, таких как: материальные ресурсы, трудовые, финансовые, технические и информационные.
- Своевременное исполнение обязательств организации.
- Предупреждение кассовых разрывов.
- Координация действий отдельных подразделений организации.
- Контролирование достижения поставленных целей.
Таким образом, необходимость в бюджетировании формируется на первоначальном этапе создания проекта.
В настоящее время в процессе функционирования организаций используется три основные методики бюджетирования, которые представлены на рисунке 2.
![Основные методики бюджетирования [3, с. 292–299]](https://moluch.ru/blmcbn/100414/img_100414_2.webp)
Рис. 2. Основные методики бюджетирования [3, с. 292–299]
Проанализируем преимущества и недостатки каждого метода бюджетирования, представленных на рисунке 2 более подробно. Результаты представлены в таблице 3.
Таблица 3
Преимущества и недостатки методов бюджетирования [2, с. 60–62]
|
Метод бюджетирования |
Преимущества |
Недостатки |
|
Инкрементальный метод |
Простой в использовании. Не имеет необходимости в высокой квалификации работников. Исключает спорные ситуации между руководителями подразделений. |
Текущие затраты не пересматриваются. Возможно бюджетное ослабление. Не обращается внимание на внешние факторы. |
|
Нулевое бюджетирование |
Отсутствуют ошибки предыдущих периодов. При расчете затрат этим способом, они имеют четкое обоснование. |
Менеджеры могут не обладать необходимыми навыками бюджетирования. Дополнительные расходы на обучение сотрудников. Метод не подходит для расчета постоянных, обязательных расходов. |
|
Планирование «Сверху вниз» или «Снизу вверх» |
Метод позволяет согласовать бюджеты разных служб. |
Менеджеры могут завысить или занизить показатели по своему отделу |
Существует еще множество других вспомогательных методов бюджетирования проектов, к которым относятся такие методы как: расчетно-аналитический, балансовый, нормативный метод. Все методы дают возможность корректировки плановых показателей, сканировать результаты деятельности подразделений и определять потребность организаций в ресурсах.
В нашем проекте использован метод бюджетирования под названием «нулевое» бюджетирование. Данный выбор метода обусловлен тем, что наш проект является новым, следовательно, можно не учитывать данные предыдущих периодов, а брать их за нулевое значение. Метод дает наиболее точный результат расчета затрат по сравнению с другими методами бюджетирования.
Результаты расчета затрат на проект представлены в таблице 4.
Таблица 4
Затраты на проект «Разработка сервиса по доставки продуктов»
|
Статья затрат |
1 неделя, руб. |
2 неделя, руб. |
3 неделя, руб. |
4 неделя, руб. |
|
Оплата труда сотрудникам |
5000 |
5000 |
5000 |
5000 |
|
Материальное обеспечение |
68000 |
300000 |
300000 |
0 |
|
Информационное обеспечение |
2000 |
2000 |
2000 |
2000 |
|
Итого |
75000 |
307000 |
307000 |
7000 |
|
Всего |
696000 |
|||
Примечание: таблица составлена автором
Таким образом, затраты на проект составят 696000 руб.
Матрица ответственности по проекту представлена в приложении Б.
Таким образом, метод «нулевого» бюджетирования при создании новых проектов является более оптимальным вариантом при расчете затрат на проект по сравнению с другими методами, несмотря на то, что он является более сложным методом бюджетирования. Данный метод позволяет более точно рассчитать затраты и учитывает все статьи расходов, что является основной для успешного старта проекта.
Приложение А
График проекта «Разработка сервиса по доставки продукции»
|
Этап проекта |
20 фев. |
21 фев. |
22 фев. |
23 фев. |
24 фев. |
27 мар. |
28 мар. |
1 мар. |
2 мар. |
3 мар. |
6 мар. |
7 мар. |
8 мар. |
9 мар. |
10 мар. |
|
1 неделя |
|||||||||||||||
|
Анализ рынка продуктовых услуг |
|||||||||||||||
|
Формирование цели |
|||||||||||||||
|
Формирование задач |
|||||||||||||||
|
2 неделя |
|||||||||||||||
|
Определение ресурсов проекта |
|||||||||||||||
|
Создание сайта |
|||||||||||||||
|
Оформление заказов от заказчиков |
|||||||||||||||
|
Создание приемки на складе |
|||||||||||||||
|
3 неделя |
|||||||||||||||
|
Распределение логистов доставки товаров |
|||||||||||||||
|
Выдача водителем товаров на доставку |
|||||||||||||||
|
Доставка продукции заказчику |
|||||||||||||||
|
Передача водителем товара заказчикам |
|||||||||||||||
|
4 неделя |
|||||||||||||||
|
Оформление документов |
|||||||||||||||
|
Отмечание окончания проекта |
|||||||||||||||
Приложение Б
Матрица ответственности по проекту
|
Задачи |
Исполнители |
||||
|
Инициатор |
Менеджер по продажам |
Бухгалтер |
Логист |
Водители |
|
|
Исследование конъектуры рынка услуг по доставки продукции Формирование целей и задач проекта Утверждение устава проекта |
О |
И |
|||
|
Оценка всех ресурсов проекта |
О |
И |
|||
|
Создание сайта по доставки продукции |
О |
И |
|||
|
Оформление заказов от заказчиков проекта |
О |
И |
|||
|
Создание приемки заказа на складе |
О |
И |
|||
|
Распределение логистом доставки товаров заказчику |
О |
И |
|||
|
Отпуск продуктов товаров водителям для доставки |
О |
И |
|||
|
Доставка товаров заказчику |
О |
И |
|||
|
Передача продукции заказчику |
О |
И |
|||
|
Возврат недоставленных заказов |
О |
И |
|||
|
Окончание проекта |
ОИ |
||||
Примечание: О — ответственный, И — исполнитель, П — приемка работ.
Литература:
1. Бадмаев Е. З. Проектное управление в развитии предприятия / Е. З. Бадмаев // Управление развитием социально-экономических систем регионов: Сборник научных трудов, Улан-Удэ, 01–02 октября 2020 года. — Улан-Удэ: Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления, 2020. — С. 17–23.
2. Бахтин И. В. Руководство по выбору лучшего программного обеспечения для управления проектами / И. В. Бахтин // Научный электронный журнал Меридиан. — 2020. — № 7(41). — С. 60–62.
3. Бояркова Т. Д. Управление проектами в условиях риска / Т. Д. Бояркова // Риск-ориентированное управление в государственном и корпоративном секторе экономики города Москвы: Сборник статей / Под ред. А. А. Шестемирова, М. В. Ефимовой. — Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. — С. 292–299.
