Встатье рассмотрено использование сбалансированной системы показателей в управлении производственными ресурсами экономического субъекта. Особое внимание уделено процессу отслеживания исполнения задач сотрудниками, последствия исполнения или неисполнения и принятию соответствующих управленческих решений.
Ключевые слова: задача, планирование, алгоритм .
The article considers the use of a balanced system of indicators in managing the production resources of an economic entity. Particular attention is paid to the process of tracking the fulfillment of tasks by employees, the consequences of execution or non-fulfillment and the adoption of relevant management decisions.
Keywords: task, planning, algorithm.
Сбалансированная система показателей (BSC) — это инструмент стратегического менеджмента, который может быть представлен частично как стандартизированная форма отчетности, позволяющая менеджерам просматривать выполнение заданий сотрудниками, а также последствия выполнения или невыполнения.
Сегодня, чтобы сохранить свои позиции, добиться успеха на рынке в условиях многоплановой неопределенности и нестабильности, предприятиям необходимо уметь приспосабливаться к постоянным переменам и иметь явное конкурентное преимущество в качестве предлагаемого продукта, скорости его доставки, эластичности предложения, лояльности по отношению к покупателям и, безусловно, иметь выгодное ценовое предложение.
Оперативно полученная информация о текущем состоянии дел в компании, несомненно, поможет менеджерам вовремя принимать обоснованные решения. При этом оперативные действия компании обязательно должны быть скоординированы и ориентированы на достижение конкретных долговременных целей, иначе есть риск не просто остановиться в своем поступательном развитии, но и скорее всего с большой долей вероятности, быть отброшенными на прошлые рыночные позиции. Во избежание негативного развития событий, организация должна уметь, верно, определять собственную стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения намеченных стратегических целей.
Для быстрого реагирования на изменения рынка необходимо оперативно располагать информацией о следующих показателях деятельности:
— Текущее финансовое состояние организации. Финансовые показатели обычно рассматриваются в двух группах, одна из них нацелена на снижение расходов, а вторая на рост доходов;
— Клиенты. А именно, удовлетворенность клиентов, лояльность клиентов, объем продаж по каждой группе клиентов;
— Внутренние бизнес-процессы. В частности, производительность труда на единицу продукции, процент брака, время изготовления, процент загрузки мощностей всего предприятия;
— Показатели обучения персонала и внедрения инноваций. То есть, что предприятие должно делать, чтобы развивать и эффективно использовать внутренние ресурсы, помочь работникам быть успешными в реализации внутренних бизнес-процессов. Это могут быть показатели количества часов обучения на одного сотрудника, удовлетворенности сотрудников, текучести кадров.
Рис. 1. Факторы успешного внедрения BSC и роль контроллера (https://up-pro.ru/encyclopedia/balanced-scorecard)
Важно отметить, что сбалансированная система показателей может внедряться в информационную архитектуру организации на уже разработанную стратегию компании, этот инструмент управления и контроля за выполнением стратегических целей, станет незаменимым помощником для менеджеров всех уровней. Как инструмент управления он поможет организации понять, как достичь поставленной цели, используя вышеперечисленные показатели.
Взаимосвязь системы планирования ресурсов предприятия и сбалансированной системы показателей прослеживается через постоянный мониторинг показателей и анализ отдачи от использования ресурсов, через сбор, обработку, систематизацию текущих данных, собранных системой планирования.
Оперативные данные, собираемые системой планирования ресурсов предприятия, позволяют быстро реагировать на изменения на рынке. Так, при изменении курса иностранной валюты требуется оперативное изменение цен на продукцию, что может быть, как в сторону увеличения цены, так и в сторону уменьшения.
В системе ERP все показатели не только хранятся и оперативно ежедневно пополняются, благодаря работе экономического субъекта. Данная система безупречно подходит для осознания корректности движения компании к той цели, которая была определена в стратегии фирмы.
Первым этапом разработки системы показателей является создание системы для отдельных элементов. Причем, элементом может являться организация в целом и (или) конкретные подразделения, отделы, участки нуждающиеся в оптимизации.
Для разработки данной BSC необходимо выполнить предпринять следующие действия:
— Более глубоко проработать выбранные стратегические цели, прийти к их четким формулировкам;
— Построить стратегическую карту, определить причинно-следственные цепочки, связывающие стратегические цели;
— Выбрать нужные показатели и определить их мотивированные значения;
— Определить перечень необходимых стратегических мероприятий.
Общий список всех мероприятий, а также программ, планов и инициатив, необходимых для достижения поставленных показателей называется стратегическая деятельность. Четкое следование этому списку действий обеспечивает успешное функционирование системы предприятия и достижению результатов.
Для сбалансированной работы системы показателей необходимо гармоничное сотрудничество между различными подразделениями. Все уровни управления должны принимать участие в этом, что будет способствовать грамотному разделению целей по различным структурным подразделениям предприятия.
Стратегические мероприятия передаются от вышестоящих подразделений организации в нижестоящие для конкретизации и адаптации, что представляет собой вертикальную интеграцию целей. Менеджеры нижестоящих отделов, после получения указаний о необходимом уровне показателей, стараются приспособить собственные значения BSC для обеспечения их выполнения подконтрольными сотрудниками. Каждый сотрудник так же имеет возможность составить свой план успешного выполнения трудовой функции, направленный на выработку нужных показателей на своем месте работы. Однако необходимо согласование этого плана со своим вышестоящим руководителями.
Результатом совместной работы по планированию между всеми уровнями управления, при учете полученных от работников отзывов, является план, направленный на достижение реальных, достижимых показателей. Вследствие согласования BSC по всем последовательным ступеням иерархии, между ними устанавливается взаимосвязь, способствующая более эффективному достижению поставленных показателей.
Достижение «моста» между уровнями организации является целью разделения планов и стратегий между подразделениями и менеджерами. Ситуация, когда стратегия спускается последовательно, способствует разработке намного более эффективной системы показателей.
Однако, чтобы не терять эффективности, управляющие всех уровней организации должны постоянно мониторить систему организации и проводить оценку ее эффективности.
Все стратегические мероприятия обязаны вносить ощутимый вклад в дело достижения поставленных, в том числе тактических и оперативных целей. Если в результате ревизии результатов было обнаружено, что мероприятие не вносит значительного вклада, его следует убрать из стратегии, чтобы избежать потери ресурсов на выполнение неэффективных действий. Каждый план и проект достижения стратегических целей должен напрямую вести к достижению поставленных целей. В случае обнаружения неэффективных планов, необходимо приступить к формированию новых, более эффективных планов и проектов.
Разделение стратегии по разным целям (проектам) способствует, в том числе, наиболее эффективному мониторингу результатов деятельности. Выполнение разных проектов компании и формирование отчетных данных одновременно по разным информационным потокам дает наиболее точное представление об эффективности реализации тех или иных мероприятий.
Наиболее актуальными для экономического субъекта является регулярный, минимум раз в год, пересмотр стратегических целей на предмет из адаптации к изменяющимся условиям функционирования. При ежегодном анализе необходимо выявлять и оценивать рост следующих показателей:
— Простота расчета значений показателей;
— Актуальность выбранных характеристик, т. е. какие показатели необходимы для того, чтобы оценить степени достижения выработанных целей;
— Степени достижения целевых значений показателей вышестоящих подразделений;
— Степени достижения подразделением мотивированных значений производственных показателей;
— Степени вклада структурного подразделения, подлежащего анализу, в достижение целей, поставленных верхними уровнями предприятия.
Первым этапом оценки показателей осуществляется расчет фактического значения показателей на основании предоставленных соответствующим структурным подразделением результатов отчетного периода. Далее, для выявления причины отклонений, необходимо сравнить значения созданных показаний с плановыми. Результатом анализа является корректировка целевого значения показателя. Также возможна разработка мероприятий, целью которых является корректировка стратегии и достижение установленных целевых значений.
Вышестоящие руководители должны регулярно проводить данный анализ и оценивать степень эффективности деятельности организации. Хотя первичными являются цели высшего уровня, необходимым звеном в их достижении являются BSC более низких ступеней. Поэтому регулярная оценка результатов их деятельности является необходимым элементом эффективной работы системы.
Для того чтобы у управленцев была возможность анализа эффективности системы, им нужно предоставить доступ к собранным значениям показателей. Для этого системы BSC имеют внутреннюю механику отчетов, позволяющую увидеть динамику плановых и фактических значений установленных показателей. Для получения отчетов применяются различные инструменты, от продуктов «1C» до специализированных программных продуктов отслеживания деятельности каждого сотрудника.
В целом, механизм отслеживания показателей сводится к следующему. За каждым сотрудником, в результате совместной разработки стратегии между ним и его начальниками, числится определенный ряд показателей, за достижение которых он несет ответственность. С определенной планом периодичностью он должен предоставлять отчетность об их выполнении, например путем заполнения формы. Эти данные собираются в единую базу данных. Таким образом, анализирующий имеет доступ к значению показателей за несколько периодов и может наблюдать их изменения, прирост или падение.
Оптимальным подходом к достижению целей является автоматизация BSC при помощи специализированного программного обеспечения. Так можно обеспечить постоянную актуализацию данных и получить наглядную картину исполнения поставленных задач. Система показателей должна чутко реагировать на изменения внешней среды, потому что это способствует наиболее эффективному функционированию предприятия на динамичном, конкурентом рынке.
Литература:
- Беляцкая Т. Н. Анализ интеллектуальных информационных системна примере с CRM и ERP // Компания ЛитРес URL: https://www.litres.ru/m-a-amelin/analiz-intellektualnyh-informacionnyh-sistem-na-primere-scrm-i-e11197770/. Синергия. 2015.
- Ильин В. В. Внедрение ERP-систем: управление экономической эффективностью // Компания ЛитРес URL: https://www.litres.ru/vladislav-6ilin/vnedrenie-erp-sistem-upravlenie-ekonomicheskoy-effektivnostu-19058518/. Интермедиатор. 2015.
- Столбов В. Ю. Интеллектуальные информационные системы управления предприятием // Компания ЛитРес URL: https://www.litres.ru/vladislav-ilin/vnedrenie-erp-sistem-upravlenie-ekonomicheskoy-effektivnostu-19058518/. ЛитРес: Самиздат. 2021.
- Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию // Олимп-Бизнес, 2021 г.
