Значение факторов профессиональной и социокультурной подготовки кадров в обеспечении качества продукции



Актуальность темы. Управление персоналом в организации занимает одно из важных мест, так как сотрудники имеют непосредственное влияние на процесс деятельности и развития компании. Каждая компания работает по направлению улучшения системы управления персоналом, которая включает много составляющих, а ключевое место занимает вопрос определения способов повышения производительности и путей роста творческой инициативы.

Цель исследования заключается в изучении аспектов системы организации труда персонала, в контексте влияния факторов профессиональной и социокультурной подготовки на качество продукции.

Поставленная цель определила следующие задачи:

1. Изучить методы профессиональной и социокультурной подготовки кадров и исследовать существующие модели делового совершенствования, ориентированные на качество выпускаемой продукции;

2. Осуществить оценку эффективности системы управления персоналом на примере отдельной компании;

3. Предложить мероприятия, которые могли бы способствовать росту эффективности организации труда персонала.

Объектом исследования является компания — производитель молочной продукции в Казахстане, расположенная в Жамбылской области. Предметом исследования являются факторы влияния профессиональной и социокультурной подготовки кадров на качество производимой продукции.

При выполнении работы использованы табличный метод, метод сравнения, метод абсолютных и относительных величин и иные методы, с помощью которых были обоснованы все выводы по изученным данным.

Ключевые слова : уровень качества, управление персоналом организации, методы и технологии оценки персонала

Введение. Управление качеством фокусируется не только на качестве результатов, но и на входных данных — задачах и процессах, с помощью которых были созданы эти результаты. В идеале процесс, с помощью которого создается продукт или услуга, становится лучше, что позволяет получать более последовательные и качественные результаты.

На сегодняшний день все компании имеют высокую зависимость от состояния внешней и внутренней среды, непрерывное изменение которой в свою очередь обусловливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании. Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, корпоративной культуры и системы управления персоналом.

Для организаций особо «важное значение приобретает человеческий капитал и хорошо разработанная стратегия управления и организации труда персонала, способная вывести организацию на новый уровень, обеспечить ее рост и развитие» [1]. Система управления персоналом включает в себя: формирование общеорганизационных целей, установление задач и функций сотрудников, определение путей их осуществления, системы повышения квалификации и переквалификации кадров. В число ключевых элементов системы управления персоналом также входит наем, отбор и прием персонала на работу, деловая оценка персонала, организация работы кадровой службы.

Обеспеченность организации персоналом определяет:

— объёмы и ритмичность производства и реализации продукции (услуг);

— эффективность использования основных фондов организации;

— себестоимость производства организацией продукции (услуг);

— объём полученной организацией прибыли;

— рентабельность и общее финансовое состояние самой организации.

Отмечается «снижение качества работы персонала в некоторых отечественных компаниях, в особенности в направлении подбора, расстановки, работы с кадровым резервом, мотивации персонала, что ведет к росту текучести кадров и снижению производительности» [2]. Необходимость подбора нового персонала в организации может возникнуть под воздействием таких факторов как: 1) нехватка персонала (существуют вакансии); 2) планирование перестановки персонала (существует необходимость переставить персонал); 3) избыток персонала (лишняя численность).

Технологии управления персоналом и организации труда должны определяться еще до начала работы компании, поскольку от взаимосвязи между всеми элементами деятельности в сфере кадрового менеджмента будет зависеть дальнейшая работа. Кроме того, процессы подбора, отбора и найма на работу должны происходить согласно определенным схемам, которые включают оценку персонала и, как правило, позволяют эффективно скоординировать работу каждого отдела всей компании.

Методология. В ходе проведения исследования использования труда персонала в компании были изучены:

— обеспеченность трудовыми ресурсами — укомплектованность рабочих мест всех подразделений организации персоналом в требуемом для её основной деятельности профессиональном и квалификационном составе;

— эффективность использования рабочего времени персоналом в процессе деятельности;

— изменение общей выработки продукции на одного сотрудника организации, а на данной основе, анализ изменения производительности труда.

Также были использованы следующие данные и информация при «проведении анализа труда персонала:

1) в области использования труда персонала: исследование численности, состава и структуры, уровня квалификации, путей повышения его профессионального и социально-культурного уровня; проверка данных о фактическом использовании рабочего времени, планы по разработке необходимых организационно-технических и других мероприятий с целью достижения наилучших результатов; изучение форм, динамики и причин движения персонала организации, дисциплины труда;

2) в области производительности труда: наличие утвержденного общего уровня производительности труда в целом и для всех структурных подразделений,сопоставление полученных результатов анализа с показателями предыдущих периодов и аналогичными показателями, которые достигнуты в аналогичных подразделениях; выявление интенсивных и экстенсивных факторов роста производительности труда; определение, классификация и расчёт влияния факторов, изучение качества применяемых текущих норм выработки, и их фактического выполнения; выявление резервов дальнейшего роста производительности труда персонала;

3) «в области окупаемости: исследование используемых форм и систем оплаты труда; определение размеров и динамики средней заработной платы для отдельных категорий и профессий сотрудников; изучение темпов роста заработной платы персонала» [4].

Общую потребность в численности сотрудников для выполнения плана получали, суммируя потребность в численности сотрудников по каждой из категорий персонала. Обеспеченность организации трудовыми ресурсами, определяли сопоставлением их фактической численности с расчётной (плановой) за определённый период времени. Зная расчётную (плановую) и фактическую численность сотрудников, можно проанализировать в целом степень обеспеченности данной организации трудовыми ресурсами. Абсолютное отклонение фактической численности сотрудников от плановой, как в целом по организации, так и по отдельным категориям, проводили на основе использования внутренней информации отдела кадров.

Анализ абсолютных и относительных отклонений по численности персонала организации проводился в совокупности с общим анализом структуры. Анализ экономической эффективности использования труда персонала организации проведен совместно с анализом динамики выпуска продукции [3, 4].

Обсуждение и выводы. Уровень качества изготавливаемой продукции на предприятии зависит от уровня квалификации и работоспособности персонала, как показано в работах многих исследователей.

Для наиболее эффективного использования труда персонала требуется эффективное управление, которое значительно отличается по своей внутренней структуре и формам на предприятиях и в организациях различного типа, находясь в зависимости от численности персонала и сложности самих производственных процессов.

Задачами анализа обеспеченности организации персоналом как правило, являются:

1. Исследование состава и структуры трудовых ресурсов;
2. Оценка обеспеченности организации трудовыми ресурсами;
3. Расчёт и изучение показателей движения рабочей силы организации;
4. Поиск и подсчёт резервов для повышения эффективности и полноты общего использования всех трудовых ресурсов.

Подбор и расстановка работников составляют важный раздел управления персоналом и должны производиться на научной основе. Основой правильного подбора и расстановки кадров на предприятии является наличие объективной и необходимой информации о работнике, а также формальных требований к вакантной должности, с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Оценка эффективности подбора персонала осуществляется на основании средств, с помощью которых такой подбор ведется. Качество персонала любого предприятия напрямую зависит от источников его подбора. Стоит отметить, что «во многих компаниях зачастую применяется «авантюристическая» кадровая политика, т. к. руководитель не имеет должного качественного диагноза и прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее» [4], а кадровая служба не имеет достаточных возможностей на прогнозирование и диагностику. Подобное отсутствие долгосрочного планирования приводит к приему не вполне соответствующих кандидатур. Отсутствие кадрового резерва приводит к росту нагрузки и выгоранию. Также многие исследователи отмечают, что образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт и коммуникабельность, поэтому отбор персонала должен проводиться посредством определения необходимых трудовых ресурсов через выявление их профессиональных, квалификационных и личностных характеристик [5].

В исследуемой компании в текущем году общая численность персонала составляет 118 человек (таблица 1), их которых административный персонал с соответствующим занимаемым должностям высшим или средним специальным образованием — 16 человек, 62 — производственные работники также с высшим и средним специальным образованием, в большинстве соответствующим выполняемым функциям. Сотрудники без среднего специального образования в компании отсутствуют.

Таблица 1

Информация о персонале исследуемой компании по уровню образования

Категории работников	Высшее, чел	%	Среднее специальное, чел	%	Среднее, чел	%
Административный персонал	10	8,47	6	5,08	-	-
Производственные работники	9	7,63	53	44,92	-	-
Вспомогательный персонал	-	-	40	33,9	-	-
Итого:	19	16,1	99	83,9	-	-

Средний возраст персонала молодой и составляет 33 года (для мужчин) и 34,5 (для женщин).

При этом нет информации о повышении квалификации персонала компании. Как известно, профессиональное обучение предполагает наличие универсальных (формируются за счет образовательного, культурного уровня работника) и специфических трудовых навыков (формируются за счет опыта работы на конкретном предприятии, включают в себя знание особенностей технологического процесса по изготовлению конкретного вида продукции, оказанию услуг, значение «слабых мест» данного предприятия, его потенциальных возможностей и т. д.). Развитие универсальных и специфических навыков персона предприятия позволяет не только удовлетворить потребности в кадровом обеспечении предприятия, но и определить потенциал и выявить возможности для дальнейшего развития [6].

Таблица 2

Количественные показатели персонала за последние 3 года

Показатель	2020	2021	2022	2022/2020, количество %,
Общая численность, чел	125	122	118	-7
Удельный вес производственных работников, %	52	52,46	52,54	+0,54
Удельный вес административно-управленческого персонала, %	12,8	12,3	13,56	+0,76
Удельный вес вспомогательного персонала, %	35,2	35,24	33,9	-1,3

Для характеристики движения персонала исследованы все причины увольнений сотрудников (по собственному желанию, по сокращению кадров, из-за нарушения трудовой дисциплины и др.).

Таблица 3

Показатели движения персонала

Показатель	2020	2021	2022	2022 / 2020, количество или %
Принято, чел	20	15	6	-14
Выбыло всего, чел., из них:	15	10	8	-7
- по собственному желанию, чел	11	3	4	-7
- за нарушение трудовой дисциплины, чел	-	-	-	-
- выход на пенсию, в армию, декретный отпуск, чел	4	7	4	0
Коэффициент прибытия	16	12,3	5,08	-10,92
Коэффициент выбытия	12	8,2	6,78	-5,22
Коэффициент текучести	28	20,5	11,86	-16,14

Деловая оценка профессиональных, квалификационных и личностных характеристик персонала в компании осуществляется кадровой службой в разных направлениях. Оценка персонала внутри предприятия проводится на основе анализа нормативной самого предприятия, а также личных данных сотрудника, среди которых различные материалы, отображающие информацию об успехах или недостатках в работе персонала.

Процесс деловой оценки персонала в исследуемой организации состоит из шести основных последовательных этапов, каждый из которых имеет ряд задач:

1. Сбор информации о кандидате;
2. Обобщение полученной информации, ее анализ;
3. Подготовка руководителя к оценке показателей и оценочной беседе;
4. Проведение оценки показателей, оценочная беседа и подведение определенных итогов;
5. Формирование экспертного заключения по результатам деловой оценки персонала;
6. Принятие решений об осуществлении тех или иных корректировочных действий относительно системы управления персоналом.

Деловая оценка персонала проводится с помощью определения конкретных характеристик персонала и выбора методов их оценки. В исследуемой организации для оценки профессиональных способностей и опыта применяют — биография, резюме, тесты профспособностей (оценка качества работы), дипломы, награды и прочее.

Однако, при этом не проводится оценка социальных способностей (коммуникабельность и конфликтность), для которой должны использовать стандартные интервью и групповые дискуссии или тестирования. Также не проводится оценка мотивации на результат (готовность рисковать и прорываться) и свойств личности (характер, эмоциональность). Для оценуи таких качеств применяют различные уже стандартизованные тесты (вербальные и невербальные) и опросники.

Также существует еще один способ деловой оценки персонала, который активно внедряется в современных системах управления персоналом — это аттестация персонала. Этот метод оценивания позволяет периодически определять соответствие работника занимаемой должности, месту работы.

В результате подобной деловой оценки, кадровая служба имела бы три группы показателей, с помощью которых формируется набор действий по устранению проблемных вопросов и усовершенствованию работы персонала. К таким показателям относятся: результативные, профессионального поведения и личностные характеристики.

В качестве положительной стороны отметим, что после подбора персонала в исследуемой компании проводится процесс отбора претендентов на занимаемую вакантную должность. Для этого компания использует схему выбора на замещение вакантной должности, основанную на методике Купера, которая включает: 1) отбор и оценку документов по формальным признакам; 2) тестирование в том числе на интеллект и личностное развитие; 3) индивидуальное собеседование и групповую дискуссию для анализа рабочего и социального поведения; 4) итоговый анализ. Кроме того, если возникает потребность в перераспределении (перестановке) персонала в компании, то осуществляется поиск возможных схем перемещения сотрудников с одного рабочего места (должности) на другое с целью оптимизации трудового процесса.

Следует отметить еще ряд преимуществ системы управления персоналом в исследуемой компании, а именно: испытательный срок для новых работников, прием только с наработанным навыком и специальным образованием, создание возможностей для карьерного роста. Вместе с тем, наблюдается отсутствие кадрового резерва и не полный социальный пакет.

Анализ эффективности использования труда персонала следует проводить в тесной связи с изучением степени выполнения имеющихся в организации программ социального развития, к примеру — обеспечение социальных и культурных потребностей своих сотрудников и др.

Напряжение в обеспечении организаций персоналом можно снизить путём максимального использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда персонала, проведения общей интенсификации всех производственных процессов, комплексной механизации, автоматизации и компьютеризации процесса производства, совершенствования применяемых производственных технологий, внедрения в организации техники большей производительной и лучшей организации самого производства [5].

В итоге, на примере рассмотренной компании, для обеспечения квалифицированными сотрудниками со сформированной социально-культурной позицией гражданина, предлагается ряд мероприятий:

1. Принимать участие в подготовке кадров для компании на базе технического профессионального образования и высших учебных заведений.
2. Реализовывать следующие мероприятия с использованием технологии найма: 1) разработать схему массового подбора новых квалифицированных сотрудников с использованием телефонного интервью; 2) при заинтересованности уже во время интервью проводить ознакомление претендентов с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к конкретной работе.
3. Ввести направления социальной работы с персоналом, необходимо совершенствовать социальную структуру коллектива. По данному направлению следует уделить внимание поднятию уровня образования и квалификации у работников, смене половозрастной структуры коллектива или ее поддержанию в зависимости от необходимости.. Уделить внимание самореализации сотрудников, что положительно скажется на процессе формирования и обмена знаниями в организации и удовлетворит потребности сотрудников, подняв их мотивацию. Следует воспитывать дисциплину труда, развивать трудовую активность и творческую инициативу. Мероприятия этого раздела социальной кадровой политики должны разрабатываться на основе анализа ценностных ориентаций работников и должны быть направлены на стимулирование высокой трудовой дисциплины.
4. Совершенствовать систему внутреннего контроля в системе управления качеством продукции. Зачастую компании страдают от недостаточного использования имеющихся у них ресурсов, поскольку не владеют информацией, необходимой для принятия правильных и эффективных решений. Внутренний контроль также является системой мер, организованных руководством предприятия и осуществляемых с целью наиболее эффективного выполнения всеми работниками своих обязанностей. Внутренний контроль определяет законность этих операций и их экономическую целесообразность для предприятия.
5. Отделу кадровой работы для повышения эффективности труда персонала требуется уделять повышенное внимание следующим факторам:

— разработке плана повышения квалификации персонала;

— мотивационным факторам в управлении персоналом, в том числе совершенствование системы оплаты труда сотрудников;

— формированию комплексных систем должностного роста, социальных программ в организации;

— участию персонала в процессе управления организацией;

— моральному поощрению сотрудников, с применением для персонала самых различные видов стимулирования.

Литература:

1. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации. Учебник / В. П. Пугачев. — 1-е изд. — Москва: Юрайт, 2019. — 402 c.
2. Руденко, А. М. Управление персоналом. Учебное пособие / А. М. Руденко, В. В. Котлярова, А. Т. Латышева. — 3-е изд. — Москва: Феникс, 2020. — 320 c.
3. Белогаш, М. А. Управление персоналом. Учебное пособие. Часть 2 / М. А. Белогаш, Г. А. Дубинина, Н. Г. Кондрахина. — 1-е изд. — Москва: КноРус, 2020. — 244 c.
4. Щербун, А. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования / А. Щербун, Е. Радковская. — Текст: непосредственный // «Достойный труд — основа стабильного общества»: материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. Часть 2. — Екатеринбург: Уральский государственный экономический университет, 2012. — С. 185–192.
5. Самыгин, С. И. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом. Учебное пособие для вузов. — / С. И. Самыгин, В. В. Узунов, Е. В. Карташевич. — 2-е изд. — Москва: Юрайт, 2019. — 283 c.
6. Богомолов, О. Т. Экономика и общественная среда / О. Т. Богомолов. — Текст: непосредственный // Экономическая наука современной России. — 2005. — № 4. — С. 56–64.