Внутренняя и внешняя среда организации



В статье рассмотрены ключевые аспекты внутренней и внешней среды организации и основные методы их анализа. Особое внимание уделено различным факторам, влияющим на обе среды организации. Было проведено исследование методом анкетирования для анализа оценки со стороны респондентов внутренней и внешней среды организации.

Ключевые слова: внешняя среда, PESTEL, внешняя среда организации, внутренняя среда, компания ESG.

The article considers the key aspects of the internal and external environment of the organization and the main methods of their analysis. Particular attention is paid to various factors that affect both environments of the organization. A questionnaire survey was conducted to analyze the respondents' assessment of the internal and external environment of the organization.

Keywords: external environment, PESTEL, external environment of the organization, internal environment, ESG company.

Понятия и определения внутренней и внешней среды организации

Факторы деловой среды влияют на среду организации и на то, как она функционирует. [1] В зависимости от фактора и его влияния на компанию, он может негативно или позитивно отражаться на ней.

Чтобы преуспеть и процветать, организации должны адаптироваться к силам внешней среды и использовать их для дальнейшего продвижения. Организация — это группа людей, сознательно сформированная вместе для достижения определенной цели посредством структурированных и скоординированных задач и планов. Таким образом, организация работает в различных внешних средах, она организована и структурирована внутри для удовлетворения как внешних, так и внутренних требований, и возможностей. [10]

Хотя тип, размер, сфера деятельности, местонахождение, цель и миссия организации помогают определить внешнюю среду, в которой она работает. Организация все же должна соответствовать требованиям и быть готовой к непредвиденным обстоятельствам этой среды, чтобы выжить и процветать.

Общая картина внешней среды организации представляет собой, в первую очередь, всеобъемлющую сферу, в которой организации осуществляют свою жизнедеятельность и которая включает в себя комплекс внешних факторов воздействия, влияющих на функционирование бизнеса. На эти факторы руководители не могут повлиять, но должны уметь приспосабливаться к ним, чтобы поддерживать свою жизнедеятельность на должном уровне.

На Рисунке 1 показаны типы общей макросреды и факторов, которые взаимосвязаны и влияют на организации: социокультурные, технологические, экономические, политические, стихийные бедствия и антропогенные проблемы, влияющие на отрасли и организации. [17, C. 8]

Например, экономические факторы внешней среды обычно включают в себя такие элементы экономики, как обменные курсы и заработная плата, статистика занятости и связанные с ними факторы, такие как инфляция, рецессии и другие шоки — негативные и позитивные. Наем и безработица, вознаграждения работникам, факторы, влияющие на организационные операционные расходы, доходы и прибыль, зависят от глобальной, национальной, региональной экономики. [6] И другие факторы, которые включают мировую и государственную политику, стихийные бедствия, технологические изобретения и социокультурные силы. Важно помнить об этих аспектах при изучении организации, поскольку они все на неё влияют.

Рис. 1. Факторы влияющие на деятельность организации

Внешняя среда играет огромную роль в типах стратегий и действий, которые бизнес решает реализовать. Внешняя среда может влиять на конкурентоспособность, бюджетирование, принятие решений и маркетинговый комплекс.

Основным внешним явлением, в наибольшей степени влияющим на бизнес, является конкуренция.

Конкуренция — это процесс, в котором предприятия конкурируют друг с другом на рынке.

Большинство предприятий сталкиваются с жестокой конкуренцией. Объём и тип конкуренции в основном зависят от отрасли, в которой работает бизнес, то есть напрямую от внешней среды. [12; 8]

Если внешняя среда является аппаратом, под который надо подстраиваться, то внутренняя среда — это именно то, что нужно настроить для того, чтобы эффективно взаимодействовать с окружающими организацию процессами.

Внутренняя среда — это компонент бизнес-среды, который состоит из различных элементов, присутствующих внутри организации, которые могут влиять или могут быть затронуты выбором, действиями и решениями организации. Она охватывает климат, культуру, машины/оборудование, работу и рабочие процессы, сотрудников организации или косвенно/напрямую связанных с ней персон, методы управления. [13]

Другими словами, внутренняя среда относится к культуре, членам организации, событиям и факторам внутри организации, которые имеют возможность влиять на решения организации, особенно на состояние и поведение её человеческих ресурсов. Внутренняя среда влияет на всех людей, которые так или иначе связаны с организацией: владельца, акционеров, генерального директора, совет директоров, сотрудников, заинтересованных лиц и так далее.

Внутренняя среда относится к условиям и ресурсам внутри организации. Она находится под контролем менеджера в долгосрочной перспективе. Он определяет относительные сильные и слабые стороны фирмы.

Сильные стороны — это положительные внутренние характеристики фирмы, которые способствуют достижению желаемых целей.

Слабые стороны — это негативные внутренние характеристики, которые могут ограничивать деятельность организации.

Основная ответственность менеджеров состоит в том, чтобы понять, как наилучшим образом использовать важные элементы внутренней среды. Здоровая внутренняя среда помогает компании эффективно использовать свои внутренние ресурсы и быть конкурентно способной.

Сущность внутренней и внешней среды организации

Понимание внешней среды и значения влияния внешнего окружения организации появилось в управленческой мысли относительно недавно, только в конце 50-х годов. В это время вместе с пониманием у руководителей предприятий появилась и необходимость анализа и учёта внешних факторов воздействия при разработке и принятии управленческих решений для эффективного функционирования и дальнейшего развития в отрасли.

Этот вклад системного подхода стали считать одним из важных в науке управления, так как у руководителей поменялось восприятие самой организации. Они стали воспринимать организацию как целостную систему, которая помимо того, что состоит из взаимосвязанных и взаимодополняющих элементов, так еще соединена и зависима от факторов, находящихся за ее пределами.

Сущность внешней среды организации заключается в том, что она включает в себя все факторы, в том числе и контактные аудитории, с которыми организация взаимодействует в процессе выполнения той или иной деятельности (будь то повседневная или стратегическая).

В понятие внешней среды можно отнести абсолютно всё, что может извне повлиять на разработку и принятие управленческих решений в ходе деятельности организации. Фирма не может исключить элементы внешней среды из своего окружения, не может изменить направление воздействия практически всех факторов, но может приспособиться под их изменение при помощи детального анализа каждого элемента по отдельности и всех в совокупности, и дальнейшего принятия соответствующих решений исходя из результатов анализа. Внешняя среда не стоит на месте, она постоянно меняется, отсюда проявляется ее нестабильность. Неумение приспосабливаться к этим изменениям может вылиться в неудачи и огромные потери.

Рассматривая сущность внешней среды, стоит также отметить о некоторых ее особенностях. Например, анализ внешней среды — есть процесс, при помощи которого определяются наиболее важные элементы, прогнозируются возможности организации, составляется план, если возникли непредвиденные обстоятельства, разрабатывается система предупреждения в случаях возможной угрозы и разрабатываются стратегии, которые преобразуют эти угрозы в прибыльные перспективы.

О сущности внешней среды можно сделать несколько умозаключений:

1. В структуру внешней среды организации входят субъекты рыночных отношений, оказывающие непосредственное влияние на определенное предприятие и те, которые являются общими для всех организаций в целом
2. На функционирование организаций оказывают влияние огромное количество факторов, которые могут быть как помощником для реализации имеющихся возможностей и открытию потенциала фирмы, так и серьезной угрозой потери всего приобретенного
3. Все компоненты оказывают разное влияние на деятельность организации, поэтому в зависимости от степени их действия, принято выделять факторы прямого и косвенного воздействия.
4. Кроме того, компоненты внешней среды организации связаны не только между собой, но и с факторами внешней среды. Это проявляется в уровне силы, с которой изменение одного фактора действует на другие элементы.

Внутренняя и внешняя среда неразрывно связаны, как показывает практика, нельзя повлиять на рост экономики, но можно скорректировать расходы в организации, чтобы подстроиться под уровень экономики.

Сущность внутренней среды изменялась по мере развития общества — сотрудники со временем из «трудовых ресурсов» стали человеческими ресурсами. Вопрос о социальных правах трудящихся также стал актуальнее. Формулировка компонентов внутренней среды помогла руководителям рациональнее использовать средства для развития своих компаний. Отношение к организации не как к разрозненной единице, а как к механизму, помогло понять, насколько большую роль играет внутренняя среда на рынке. Более того, поднялся вопрос о мотивации сотрудников для улучшения производительности. Миссия компании, её цели и задачи порождают коллективизм, который становится своеобразной нематериальной мотивацией участников компании идти на работу и прилагать усилия ради общего блага. Не стоит также забывать и о физических, а также технологических ресурсах, играющих немаловажную роль в современном мире. Работа над логистикой особенно актуальна, поскольку всегда выигрывала та компания, которая не только производила качественную продукцию, но и делала это быстрее всех. Технологии являются ноу-хау в настоящее время, так как они улучшают не только сферу производства продукта, но и являются важным ресурсом для обеспечения быстрой и надёжной адаптации к внешней среде и чрезвычайным обстоятельствам. За счёт развития в сфере технологий и транспорта, даже у маленьких предприятий появилось гораздо больше задач, нуждающихся в выполнении, для которого и нужен человеческий ресурс, так что в наше время многие компании прибегают к аутсорсингу, который помогает, в какой-то степени, сократить траты на поиск и обслуживание персонала. Аутсорсинг — это заключение контракта одной организацией с другой, или же с частным лицом, о временном предоставлении услуг. Внутренняя бизнес-среда состоит из факторов внутри компании, которые влияют на успех и подход к работе. В отличие от процессов внешней среды, компания их контролирует. Важно распознавать потенциальные возможности и угрозы. Однако, управление сильными сторонами внутренних операций является ключом к успеху в бизнесе. [7, C. 24]

Роль руководства компании является важным внутренним фактором. Стиль руководства и управления влияют на организационную культуру. Некоторые последствия, которые являются результатом грамотного подхода к лидерству:

— Выгодное заключение сделок

— Организованная деятельность

— Благоприятная обстановка внутри коллектива

— Успешное конкурирование в области технологий

— Эффективное распределение бюджета и выполнение задач в кратчайшие сроки

Сущность внутренней среды организации, в отличие от внешней, раскрывается практически сразу после начала работы, так что без порядка внутри предприятия не может идти и речи о контроле окружающей обстановки.

Характеристики внутренней и внешней среды организации

Внешняя и внутренняя среда организации, как и любой другой процесс или явление имеют свои характеристики. [17, C.8] К внешним относятся:

1. Неопределенность.

Характеризуется постоянным изменением внешней среды, возникновением новых факторов, которые невозможно предсказать. Здесь важно понимать, что представления о внешней среде организации, о её строении и факторах, входящих в систему внешней среды, очень быстро могут стать необъективными. Также важным моментом здесь является количество имеющейся информации, если её мало или она не точная, то внешняя среда организации становится ещё более неопределенной.

2. Сложность.

Характеризуется не только количеством факторов внешней среды, влияющих на организацию, но и их разнообразием. Чем больше факторов, еще и из разных областей (политическая, социальная, экономическая и т. д.), тем тяжелее организации или предприятию спланировать свою деятельность, разрабатывать и принимать УР.

3. Факторы внешней среды взаимосвязаны.

Это означает, что факторы внешней среды влияют, как на организацию, так и на друг друга в процессе деятельности организации. Например, с ростом таможенной пошлины можно заметить рост цены и на импортные товары. Также взаимосвязанность факторов характеризуется изменением всех факторов, если меняется какой-то один, потому что в совокупности они образуют единую систему.

4. Подвижность.

Данная характеристика говорит о скорости изменения внешней среды организации. Подвижность вокруг организаций может быть абсолютно разной. Наиболее быстрые изменения наблюдаются вокруг фармацевтической, химической отраслях, телекоммуникации и т. д. из-за постоянных изменений технологии производства и методов борьбы с конкурентами.

К внутренним относятся характеристики:

1. Миссия и цели.

Конкретные конечные состояния или желаемый результат, к достижению которого стремится группа людей, работая вместе. У организаций различных типов могут быть разнообразные цели. Организации в сфере бизнеса, например, производят товары или оказывают услуги с учетом ограничений по затратам и получаемой прибыли, что находит выражение в таких целевых показателях, как рентабельность (прибыльность), производительность, доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг и т. д. Кроме того, должны быть определены цели подразделений. Миссия компании является нематериальным явлением, которое складывается в её лозунг, определяет будущее, сферу деятельности и причину её существования.

2. Структура организации.

Как внутренняя её переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, то есть конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает достижение целей организации. Структура организации определяет способ, с которым деятельность предприятия направлена на достижения своих целей и выполнение задач. Эти действия включают делегирование задачи, координацию, собрания совета директоров, уровень профессионализма и другое — в общем и целом, организационная структура объясняет то, как работает организация, её рабочие процессы и особенности. Например, к видам организационной структуры относится: матричная структура, функциональная структура, дивизиональная структура, бюрократическая структура и т. д.

3. Задачи.

В соответствии со структурой организации для каждой должности должен быть определен перечень задач, решение которых позволит в конечном итоге достичь целей организации.

4. Корпоративная культура

Корпоративная культура или иначе называемая организационной культурой относится к ценностям, убеждениям и поведению организации, которые определяют способ, которым сотрудники и руководство общаются и управляют внешними делами.

5. Ресурсы.

Для решения поставленных задач и достижения конечных целей организация должна быть обеспечена в необходимом количестве и соответствующего качества всеми видами ресурсов: трудовыми, материальными, денежными, информационными.

6. Физические ресурсы и технологические возможности.

Средство преобразования материала, поступающего на входе, в искомые продукты и услуги, получаемые на выходе. Необходимо выбрать эффективную для данной организации технологию и осуществлять технологические нововведения. Физические ресурсы относятся к материальным активам организации, которые играют важную роль в определении конкурентоспособности компании. Кроме того, технологические возможности подразумевают технические новшества и коммерческую силу организации.

7. Человеческие ресурсы.

Человеческие ресурсы являются наиболее ценным активом организации, поскольку успех или неудача организации во многом зависят от человеческих ресурсов организации. Одним из основных отличий человеческого ресурса является то, что он иррационален.

8. Система ценностей

Система ценностей состоит из всех тех компонентов, которые записываются во внутреннем кодексе организации. То есть это «правила поведения», основанные на: культуре, климате внутри организации, традициях, методах управления, взглядах и нормах организации. Они закреплены на официальном уровне и за их нарушение последуют соответствующие санкции.

Методы анализа внутренней и внешней среды организации

В этой части будут рассмотрены 2 основных метода анализа внешней и внутренней среды организации. SWOT и PESTEL анализы помогают определить факторы, негативно или позитивно влияющие на деятельность предприятия. [16]Таким образом, показывая сильные и слабые стороны компании, а также перспективы для дальнейшего развития, при правильном распределении ресурсов, а также стратегическом планировании деятельности на основе результатов анализа, предприятие сможет наиболее эффективно функционировать.

PESTEL -анализ

PESTEL-анализ: Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal. Анализ PESTEL — это стратегическая основа, обычно используемая для оценки бизнес-среды, в которой работает фирма. Традиционно эту структуру называли анализом PEST, что было аббревиатурой от слов «политический, экономический, социальный и технологический»; в более поздней истории рамки были расширены, чтобы включить экологические и правовые факторы. Анализ PESTEL используется управленческими группами и советами в их процессах стратегического планирования и организацией управления рисками предприятия. [3] Анализ PESTEL также является очень популярным инструментом среди консультантов по менеджменту, чтобы помочь своим клиентам разрабатывать инновационные продукты и рыночные инициативы, а также в сообществе финансовых аналитиков, где факторы могут влиять на предположения модели и финансовые решения.

Ключевые моменты анализа PESTEL могут быть включены в другие структуры на уровне отрасли и фирмы, такие как матрица Ансоффа, 5 сил Портера и SWOT-анализ. [14]

Политические факторы — это те, которые обусловлены действиями и политикой правительства. Они включают, но не ограничиваются, такими аспектами, как:

— Корпоративное налогообложение

— Другие инициативы фискальной политики

— Споры о свободной торговле

— Антимонопольное законодательство и другие антиконкурентные вопросы

Стоит отметить, что даже наличие потенциальных торговых споров или антимонопольных вопросов может представлять существенные риски и возможности для управленческих команд. Разные позиции по ключевым вопросам между левыми и правыми партиями также могут сделать подготовку к выборам особенно сложной задачей для руководства фирмы, поскольку диапазон возможных результатов может значительно различаться в зависимости от результатов выборов.

Пример политического фактора: транснациональная компания закрывает несколько объектов в юрисдикции с более высоким налогообложением, чтобы перенести операции в регион с более низкими налоговыми ставками и/или большими возможностями государственного финансирования и грантов.

Экономические факторы связаны с более широкой экономикой и, как правило, носят чисто финансовый характер. [9] Они включают:

— Процентные ставки

— Уровень занятости

— Инфляция

— Курсы обмена

Многие аналитики в секторе финансовых услуг, как правило, придают первостепенное значение экономическим факторам в своём анализе, поскольку их легче измерить и смоделировать, чем некоторые другие факторы в этой структуре (которые носят несколько качественный характер).

Пример экономического фактора: в зависимости от того, где мы находимся в экономическом цикле и как меняется доходность казначейских облигаций, аналитик, занимающийся исследованием акций, может скорректировать ставку дисконтирования в своих предположениях модели; это может оказать существенное влияние на оценку компаний, которые они охватывают.

Социальные факторы , как правило, труднее поддаются количественной оценке, чем экономические. Они относятся к изменениям или эволюции подходов заинтересованных сторон к жизни и отдыху, что, в свою очередь, может повлиять на коммерческую деятельность. Примеры социальных факторов:

— Демографические соображения

— Тенденции образа жизни

— Потребительские убеждения

— Отношение к условиям труда

Социальные факторы могут показаться незначительными по сравнению с более осязаемыми вещами, такими как процентные ставки или корпоративное налогообложение. Тем не менее, они могут иметь шокирующее влияние на целые отрасли, какими мы их знаем. Подумайте, как тенденции к более здоровому и активному образу жизни привели к развитию связанных фитнес-технологий, а также ко многим изменениям в характере пищевых продуктов, которые мы потребляем, и в том, как эти продукты упаковываются и продаются.

Пример социального фактора: после пандемии руководству технологической фирмы пришлось серьезно пересмотреть методы найма, адаптации и обучения после того, как подавляющее число сотрудников отдали предпочтение гибридной модели работы на дому.

Технологический фактор . В современном бизнес-ландшафте технологии повсюду, и они быстро меняются. Как управленческие команды, так и аналитики должны понимать, как технологические факторы могут повлиять на организацию или отрасль. Они включают, но не ограничиваются:

— Автоматизация

— Как исследования и разработки (НИОКР) могут повлиять как на затраты, так и на конкурентное преимущество

— Технологическая инфраструктура (например, 5G, IoT и т. д.)

— Информационная безопасность

Скорость и масштабы технологических изменений в современной бизнес-среде беспрецедентны, и они оказали разрушительное воздействие на многие традиционные предприятия и сектора — например, Uber перевернул транспортную отрасль или появление электронной коммерции, революционизировавшей розничную торговлю, какой мы её знаем.

Пример технологического фактора: группа управления должна взвесить практические и финансовые последствия перехода от локальных физических серверов к облачному решению для хранения данных.

Факторы окружающей среды стали разумным дополнением к исходной концепции PEST, поскольку бизнес-сообщество начало осознавать, что изменения в нашей физической среде могут представлять материальные риски для организаций. Примеры экологической составляющей:

— Углеродный след

— Последствия изменения климата, включая физические риски и риски при транспортировке

— Увеличение числа случаев экстремальных погодных явлений

— Управление природными ресурсами (например, пресной водой)

Факторы окружающей среды в анализе PESTEL будут значительно пересекаться с теми, которые обычно выявляются в анализе ESG (экологический, социальный, корпоративное управление и экономическое процветание). На самом деле, широко распространено мнение, что добавление факторов окружающей среды в структуру PESTEL произошло из-за растущей популярности таких концепций, как CSR (корпоративное управление и экономическое процветание) и ESG.

Пример экологического фактора: руководство публичной компании должно пересмотреть инструменты внутреннего учёта и отчётности, чтобы отслеживать выбросы парниковых газов после того, как фондовая биржа объявила об обязательном раскрытии информации о климате и ESG для всех зарегистрированных на бирже компаний.

Правовые факторы — это факторы, возникающие в результате изменений в нормативно-правовой среде, которые могут повлиять на экономику в целом, определенные отрасли или даже отдельные предприятия в конкретном секторе. Они включают, но не ограничиваются:

— Регулирование отрасли

— Лицензии и разрешения, необходимые для работы

— Законы о занятости и защите прав потребителей

— Защита ИС (интеллектуальной собственности)

Регулирование отрасли может приносить как пользу, так и вред для управленческой деятельности руководителей организаций. Примером негативного воздействия могут быть повышенные требования к капиталу для финансовых учреждений. [11, С.46] А примером положительного воздействия служит ситуация, когда регулирование в определенной отрасли (например, в производстве продуктов питания) настолько суровое, что оно может служить защитным рвом для действующих организаций, создавая дополнительный барьер, препятствующий появлению потенциальных новых конкурентов.

Пример юридического фактора: рейтинговое агентство оценивает кредитоспособность технологической фирмы, имеющей значительные перспективы роста на развивающихся рынках. Аналитик должен сопоставить эту траекторию роста с неотъемлемым риском кражи ИС в некоторых юрисдикциях, где правовая инфраструктура слаба. Кража ИС может серьёзно подорвать конкурентное преимущество фирмы.

SWOT-анализ

SWOT-анализ расшифровывается как: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Внутренние факторы бизнеса часто изучаются в SWOT-анализе. Матрица SWOT — это структурированный метод планирования. Данный вид анализа используют для того, чтобы проанализировать компанию и её окружение. Он оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы . Сильные и слабые стороны проекта или бизнеса являются внутренними факторами, а возможности и угрозы являются внешними элементами. [15]

— SWOT используется для оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на относительные преимущества и недостатки компании.

— SWOT-анализ обычно используется в сочетании с другими системами оценки, такими как PESTEL и пять сил Портера.

— Результаты SWOT-анализа помогут аналитическому сообществу информировать о предположениях модели.

Сильные стороны — это особенности бизнеса, которые позволяют работать эффективнее конкурентов. Специальные технические знания специалистов и руководителей важно грамотно оценить и распределить, тогда они станут сильной стороной. Для этого руководителю или специальному отделу нужно рассмотреть не только результаты работы каждого департамента, но и индивидуальные способности каждого сотрудника. Только тогда будет возможно наладить наиболее продуктивную организационную структуру. Также стоит уделять особое внимание мнению покупателей и клиентов — смотреть на обратную связь всех, с кем взаимодействует компания. Сильными сторонами могут быть любые области или характеристики, в которых компания превосходит конкурентов и имеет преимущество на рынке. Преимущества могут быть более качественными по своей природе и, следовательно, их трудно измерить (например, отличная корпоративная культура, сильная узнаваемость бренда, запатентованная технология и т. д.), или они могут быть более количественными (например, лучшая в своем классе маржа, оборачиваемость запасов выше среднего, лучшую в категории рентабельность собственного капитала и т. д.).

Важно смотреть максимально объективно, при попытке найти сильные стороны компании, есть несколько вопросов, которые помогают это сделать:

— Что у компании хорошо получается?

— Какие преимущества есть перед конкурентами?

— Что может выделить компанию на рынке?

Слабые стороны — это области, которые можно улучшить. Стоит узнать, обладает ли компания продуктами, навыками или технологиями, которые могут привлечь клиентов. Как и сильные стороны, они также могут быть более качественными или количественными. Примеры включают неопытное руководство, высокую текучесть кадров, низкую (или снижающуюся) маржу и активное (или чрезмерное) использование долга в качестве источника финансирования [5]. Кроме того, важно определить низкая ли производительность или более высокая база затрат у предприятия, чем у конкурентов, правильно ли распределён бюджет. Зачастую недостатки порождает именно бюрократизм — некачественная работа отделов с документами, халатное отношение.

Руководителю надо реалистично смотреть не только на преимущества компании, но также и на её недостатки. С этим помогут вопросы:

— Чем предприятие хуже конкурентов?

— Есть ли перспектива на рост в отстающих сферах внутри компании?

— Чего организации следует избегать?

— Что приводит к проблемам или жалобам?

Говоря о возможностях , следует выделить внешние факторы, представляющие потенциальные области роста или улучшения для бизнеса. Существуют такие возможности, как растущий общий адресуемый рынок (ТАМ), технологические достижения, помогающие повысить эффективность, или изменения в социальных нормах, которые создают новые рынки или новые подсегменты существующих рынков.

Угрозы — это внешние силы, представляющие риски для бизнеса и его способности работать. Характеристики, как правило, аналогичны «возможностям», но противоположны по направлению. Рассмотрим такие примеры, как упадок отрасли (то же самое, что и сокращение TAM), технологические инновации, которые могут нарушить существующий бизнес и его операции, или развивающиеся социальные нормы, которые делают существующие предложения продуктов менее привлекательными для растущего числа потребителей. [2 c.32]

SWOT-анализ редко проводится изолированно; обычно он составляет часть более широкого бизнес-анализа. И хотя SWOT-анализ сам по себе является основой для оценки, он также является эффективным инструментом для обобщения других результатов. [4]

Например, аналитик не может по-настоящему оценить сильные и слабые стороны компании без предварительного понимания бизнеса и отрасли. Они могут захотеть использовать другие инструменты и платформы для достижения этой цели, в том числе:

— Дельта-модель Хакса поможет понять конкурентное позиционирование.

— Матрица Ансоффа поможет визуализировать относительный риск стратегий роста управленческой команды.

— Анализ финансового коэффициента поможет определить тенденции (в годовом исчислении), а также относительную эффективность фирмы (с использованием данных сравнительного анализа).

Тоже самое относится и к внешним факторам — возможностям и угрозам. Почти невозможно понять их, не рассмотрев сначала:

— Жизненный цикл отрасли. Работает ли бизнес в растущей, зрелой или падающей отрасли? Это само по себе сообщает как о возможностях, так и об угрозах.

— Анализ более широкой бизнес-среды или самой отрасли — можно взять в качестве примера такие фреймворки, как PESTEL или 5 сил Портера.

Наиболее важное качество внутренних факторов заключается в том, что есть возможность контролировать большинство из них. Изменение в среде часто влечёт за собой косвенные затраты. Некоторые факторы являются результатом политики компании. Примером этого может служить репутация, кредитоспособность и имидж. Другие факторы зависят от управленческих решений руководства. В качестве примера можно привести организационную структуру и штатное расписание.

Исследовательская часть

Путем анкетирования было опрошено 133 респондента из разных возрастных групп по поводу вопросов, связанных с внешней и внутренней средой организаций, в которых они работают.

В анкетировании приняли участие лица разных возрастных групп — это показано на Рисунке 2. Большинство опрошенных (42,9 %) было от 18 до 25 лет

до 18–3 %

от 26 до 35–9 %

от 36 до 50–39,1 %

От 50–6,8 %

Рис. 2. Возрастные группы опрошенных

Далее мы рассмотрим более подробной каждый вопрос по отдельности.

В первой диаграмме (Рисунок 2) показаны результаты опроса путём ранжирования от 1 до 5, ввиду которого мы можем сделать вывод, что возрастная группа людей от 36 до 50 лет и возрастная группа людей до 18 лет наиболее удовлетворены психологической обстановкой внутри организации, в которой они работают. Группа лиц от 18 до 25 лет, в свою очередь, имеют большее количество претензий к атмосфере внутри компании.

Рис. 3. Показатели удовлетворённости климата в организации

Путём вычисления среднего значения и перенесения его в процентное соотношение, мы получили показатель степени удовлетворенности в самореализации в процессе выполнения должностных обязанностей по достижению целей организации. Согласно диаграмме (рисунок 4) показатели группы респондентов до 18 лет и респондентов от 50 лет оказался наибольшим — 33,3 %. Это может быть связано с тем, что лица до 18 лет не имеют завышенных ожиданий касаемо своего участия в жизни организации, а респонденты от 50 лет возможно имеют достаточное количество опыта для оценки своих способностей и обязанностей в достижении целей предприятия.

Рис. 4. Показатели удовлетворённостью ролью в достижении целей организации

В диаграмме «Трудно ли вам получить информацию, чтобы принимать лучшие решения на работе?» (Рисунок 5) результаты оказались следующими: лицам до 18 лет оказалось проще всего находить информацию, связанную со своими обязанностями и возникающими вопросами в процессе решения рабочих задач. Это может быть связано с тем, что их должностные обязанности ввиду их стажа могут не иметь такой сложности, как у остальных респондентов.

Рис. 5. Показатели труднодоступности информации

К основным факторам во внешней среде, которые наиболее склонны к постоянным изменениям относятся: экономические, политические, технологические, социально-культурные и факторы окружающей среды. Мы можем получить информацию об изменениях во внешней среде разными способами. Например, через новости, общение с другими людьми или непосредственно через организацию, в которой мы работаем.

Результаты опроса (Рисунок 6) показали, что возрастная группа людей от 50 лет наиболее часто отслеживает изменения во внешней среде организации, а именно каждый день. В свою очередь, в категории опрошенных в возрасте от 26 до 35 лет 50 % не отслеживает изменения во внешней среде предприятия.

Рис. 6. Показатели отслеживания изменений во внешней среде

По мнению большинства опрошенных (Рисунок 7) изменения в мире не сильно повлияли на организацию, в которой они работают. Предприятие не понесло сильных потерь в процессе деятельности, организационной структуре, прибыли и целевом сегменте из-за нынешней политико-экономической, социально-культурной обстановки.

Рис. 7. Мнение респондентов касаемо влияния изменений в мире на организацию

Наиболее вовлеченными категориями сотрудников являются респонденты в возрасте от 26 до 50 лет. Это может быть связано их опытом и занимаемой ими должностью. В свою очередь, опрошенных в возрасте от 18 до 25 лет реже всего руководители вовлекают в процесс принятия решений внутри организации, связанных с ее управленческими задачами.(Рисунок 8)

Рис. 8. Показатели вовлечённости сотрудников в процесс принятия решений

В данной диаграмме (Рисунок 9) оценивалось мнение людей касаемо объема их вклада в решение поставленных задач. Категория людей от 50 лет считает, что они выходят за рамки своих возможностей при реализации полномочий в рамках поставленных перед ними задач. Сотрудники от 36 до 50 лет не считают, что в полной мере вкладываются в рабочий процесс.

Рис. 9. Мнение опрошенных насчёт их вклада в рабочий процесс

Большинство респондентов считают, что организация использует в своей деятельности справедливую политику по отношению ко всем сотрудникам в рамках продвижения по карьерной лестнице. (Рисунок 10)

Рис. 10. Мнение респондентов касаемо политики продвижения в организации

Также в рамках опроса было задано 2 вопроса с ответом в открытой форме, в результате которых были получены следующие сведения:

1. Что вас не устраивает в вашей работе?

У большинства отвечающих нет претензий относительно работы, их «всё устраивает». Также удалось выяснить ряд аспектов, которые не устраивают сотрудников компании. К ним относятся такие, как заработная плата, высокая нагрузка и отсутствие свободного после работы времени, условия труда и беспорядок в организационной структуре. Помимо этих факторов респонденты не удовлетворены коллективом и отношением начальства, не налаженной обратной связью, а также отсутствием уверенности в завтрашнем дне.

В качестве примера приведем несколько развернутых ответов:

— Работодатель постоянно дает мне сверхурочную работу, хотя знает, что у меня есть дети и я хотел бы с ними видеться

— Неравномерный вклад работников в осуществление проекта, и посредственная иерархия с некорректно подобранными сотрудниками

— Нехватка медицинского персонала, исходя из этого, условия труда не во всех гос. структурах адекватные; нехватка расходных материалов; многие медицинские препараты перестали поставляться в нашу страну, из-за этого приходится находить аналоги, что влияет на адекватность лечения пациентов не только в плане правильности выбора препарата, но и со стороны финансов (это больше к ситуации в стране в целом, политика).

2. Какие факторы больше всего влияют на вашу организацию?

В этом вопросе мы попросили участников анкетирования более подробно рассказать о том, какие факторы наиболее влияют на их организацию. Большинство отвечающих, а именно 38 человек ответили, что такими факторами являются политический и экономический. Были выделены также и другие факторы:

— Погодные условия

— Изменения в налоговом законодательстве

— Недостаточное импортозамещение

— Платёжеспособность клиентов

— Некомпетентность руководства

— Возможность получать доход от заграничных сервисов

— Увеличение роста ДТП на дорогах страны

— Текучесть кадров

— Отсутствие видимого желания инвестировать в интересах развития организации и продукта

— В период Covid-19 работа многих предприятий была приостановлена или закрыта.

Таким образом, подводя итог, стоит еще раз отметить, что состояние внутренней и внешней среды организации сильно сказывается на её деятельности и конкурентоспособности в мире предпринимательства. Для того, чтобы компания могла развиваться в условиях весьма неопределенной и быстро меняющейся внешней среды, организация должна помимо того, что уметь приспосабливаться к её изменениям и оперативно принимать управленческие решения, так ещё отслеживать и контролировать показатели внутриорганизационного влияния. Тем самым формировать своё будущее. В связи с этим, особое значение на сегодняшний день имеет стратегия организации, основой которой считается анализ внутренней и внешней среды и учёт влияния их факторов на различные сферы деятельности организации.

Анализ факторов двух сред воздействия на организацию — это особенно важный для разработки и принятия управленческих решений и одновременно очень сложный процесс, который требует досконального отслеживания процессов, которые происходят в анализируемых средах, правильной оценки факторов и установления связи между ними и как факторы влияния соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации, а также сюда относятся возможности и угрозы, которые заключены во внешней среде, которые сказываются на состоянии внутренней. Безусловно, организация не может нормально осуществлять свою деятельность, не зная среды, в которой она обитает и осуществляет свою жизнедеятельность.

Каждая организация сама выбирает из всего огромного многообразия методов анализа наиболее подходящий и удобный для себя. Однако, чтобы проанализировать влияние факторов на организацию, ей необходимо, в первую очередь, учитывать особенности используемого вида анализа. Далее учитываются основные характеристики внешней и внутренней среды, возможное влияние на функционирование и процесс разработки и принятия управленческих решений организацией. Необходимо брать во внимание все основные положения анализа внешней среды для достижения наиболее эффективного результата организации.

Литература:

1. Аршунина М.В, среда предприятия / Мария Аршунина. — М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2018. — 220 c.
2. Лысоченко А. А., Свиридов О. Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А. А. Лысоченко, О. Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с
3. Воротников, И.И., Крохалев, А. А. Методы анализа внутренней среды предприятия / И. И. Воротников, А. А. Крохалев // Молодежь и наука. — 2019. — № 5. — С. 31.
4. SWOT-анализ // Википедия — свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. — 2012. — Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT. — Дата доступа: 27.04.2023.
5. Минаева, Е. В. Развитие современных систем управления изменениями внутренней среды организации. / Е. В. Минаева //Ученые записки СКАГС. — 2015. — № 2
6. Фудина Е. В. Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды организации. / Е. В. Фудина // Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности сборник статей XI Международной научно-практической конференции. -2014.- 204–208 с.
7. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие / В. Н. Родионова, О. Г. Туровец. — 2-е изд., доп. — Воронеж: Издательско-полиграфический центр «Научная книга», 2020 –178 с.
8. Мокроносов А.Г, Маврина И. Н. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина // — Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. — 194 с.
9. Баранов В. В. Финансовый менеджмент / Баранов В. В // Механизмы финансового управления предприятием в традиционных и наукоемких отраслях: Учеб. Пособие. М.: Дело, 2017. − 272с.
10. Садыкова Л. Г. Внешняя и внутренняя среда организации: сборник трудов конференции. / Л. Г. Садыкова, М. Р. Каримов // Право, экономика и управление: актуальные вопросы: материалы Всеросс. науч.-практ. конф. / ред.: ИД «Среда», 2021. — С. 74–78.
11. Павлюкова А. В. Методология моделирования внутренней среды организаций и эффективность его использования / А. В. Павлюкова // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. — 2017. — С. 45–50.
12. О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках: федеральный закон РФ от 22.03.1991 г. № 948-I (с изменениями от 30.12.2001 г.). URL: http: //base.garant.ru/105108.
13. Тухватулина Л. Р. Понятие внешней среды в современном менеджменте / Л. Р. Тухватулина // Вестник науки Сибири. — 2016. — С. 21–24.
14. Никифорова, Е. В. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации / Е. В. Никифорова, Л. Ф. Бердникова, В. А. Авинова // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. — 2015.- С. 79–81.
15. Гвозденко, А. Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях / А. Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2016. — С. 144–156.
16. Баумгартен, Л. В. Методы анализа макросреды организации, основанные на группировке факторов / Л. В. Баумгартен // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2015. — С. 22–30.
17. Suryana T., Sudirman I., Rusliati E. External and Internal Environment, and Business Ethic on Business Partnership and its Implication on Small Enterprise Performance in West Java / T. Suryana, I. Sudirman, E. Rusliati // Trikonomika Volume 16, No. 1–2017. — C. 8–20.