В статье автор выявляет и анализирует причины неудач, возникающих при внедрении и адаптации концепции бережливого производства на отечественных предприятиях.
Ключевые слова : бережливое производство, lean production, lean-технологии.
Концепция бережливого производства занимает одно из наиболее видных мест среди современных течений в менеджменте [1]. Но российские компании находятся на начальных этапах понимания и внедрения lean-технологий.
Среди российских предприятий, первопроходцами в применении бережливой идеологии, были в основном крупные промышленные компании — «КамАЗ», «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и др. [2].
Система бережливого производства — это целая философия, все тонкости которой должны проникать во все сферы и звенья предприятия. То есть российские предприятия должны принять в свое мировоззрение идеи «востока», что является серьезной проблемой, возникающей при внедрении бережливого производства. Считается, что эти идеи не рассчитаны на менталитет наших соотечественников.
Любая компания, решившая освоить и внедрить в свою деятельность бережливое производство полагает, что основные проблемы, с которыми они столкнуться будут заключаться в недостаточном финансировании, но это, в большинстве случаев оказывается самым меньшим риском.
В действительности, самые основные проблемы и трудности, возникающие на пути к «идеальной» системе создания потока ценности, заключаются в:
- Неприятии новой концепции большинством сотрудников, задействованных в создании продукта.
- Неправильно выбранная стратегия по мотивированию персонала. Отсутствие материального стимулирования.
- План внедрения не адаптирован под конкретную специфику предприятия, а позаимствован у другой компании.
4.Поверхностное понимание ценностей философии бережливого производства самими управляющими компаний. Основными ценностями являются: сокращение издержек и минимизация потерь, а также бережное отношение к самому ценному ресурсу — нашим сотрудникам. Большинство компаний акцентируют свое внимание только на мудах (потерях), но забывают о мури (перегрузках), а именно это влияет на выработку персонала. [3].
Очевидно, что со всеми этими проблемами можно справиться, обучая персонал принципам lean production, при этом не забывая о материальной мотивации, т. к. другой вид поощрения в нашей стране не действенен.
Кроме того, нужно понимать, что недостаточно обучить основам бережливого производства глав отелов, топ-менеджеров, ведь действительно действенные предложения по конкретным участкам производства могут быть разработаны только сотрудниками, непосредственно задействованными на операции. Поэтому изменения в идеологии должны затрагивать все уровни предприятия.
Итак, рассмотрим еще некоторые причины неудач более подробно:
- Не редкость, что топ-менеджеры компании являются профессионалами, осведомленными в сфере lean, но даже опыт и владение базовыми навыками не приводят к результату. Так случается, когда внедрение осуществляется начиная с «верхушки» предприятия. Начальники отделов пройдя обучение, впоследствии не могут привить своим подчиненным новую концепцию, у них не получается правильно преподнести новшества и убедить в их полезности всех работников. В итоге, мы имеем потраченные ресурсы и никакого результата. Среди типичных объяснений неудачи можно выделить следующее:
«Мы несколько раз пытались внедрить бережливое производство, для сотрудников это дополнительная нагрузка, и у нас нет средств её оплачивать, нам не до бережливого производства, у нас сплошные убытки» [4].
В данном случае следует вспомнить, сколько времени ушло на внедрение своей системы у «Тойоты», и не опускать руки.
2.Отдельного комментария заслуживает стереотип о том, что бережливое производство не для нас. В этом утверждении кроется тонкость, любое внедрение требует адаптации, поэтому даже подача новой информации о новой концепции должна соответствовать менталитету. Отмечено, что изначальная идеология японской идеи претерпела изменения в компаниях Европы и Америки.
Поэтому при внедрении бережливых технологий в России требуется особенно большая работа с персоналом — проанализировать все риски, убедить в пользе изменений, найти подход к каждому и правильно замотивировать, научить работать по-другому — тех, кто в состоянии переучиться. Найти новый персонал — вместо тех, кто саботирует и сопротивляется переменам.
3.Однако отличия в менталитете являются лишь «вершиной айсберга», весьма часто определяющими оказываются другие причины.
Многие предприятия оказываются настолько устаревшими, что никакое бережливое производство не может спасти ситуацию. Требуются более радикальные изменения, а самое главное — большие финансовые вложения для автоматизации производства и закупки нового оборудования. Большие изменения невозможно совершить на базе старых производств, многие станки залиты в пол, а перемещение лишь затратит средства на транспортировку, не принеся в перспективе никакой эффективности.
Поэтому российским компаниям приходится адаптировать «высокие» концепции, приземляя их к условиям российских реалий.
4.Но самым главным «камнем преткновения» всё-таки, несомненно, является некомпетентность группы по внедрению. Порой даже «профессионалы» lean сферы не понимают тонкостей адаптации методов и инструментов под конкретную сферу применения. Далеко не всегда консультанты обладают должной квалификацией и знают, что бережливые технологии разработаны и являются высокоэффективными прежде всего в условиях массового производства и достаточно стабильного, не слишком вариабельного спроса. Их пытаются внедрять на предприятиях, выпускающих несерийную, нестандартную продукцию — и только опытным путем убеждаются в недостижимости ожидаемого результата [5].
Хотя, отдельные инструменты могут быть использованы абсолютно в любой сфере, от больших заводов с конвейерной сборкой и до сфер медицины и образования. Самое главное — правильная адаптация.
Итак, при должном планировании концепции, опирающемся на важные особенности, такие как специфика, тип производства и техническая оснащенность предприятия, успех не заставит себя ждать. Руководители и персонал компаний должны четко осознавать, что они могут и чего они хотят добиться при внедрении бережливого производства. Необходимо учитывать, что применение бережливых концепций в неустойчивых условиях не является эффективным.
Подводя итоги, важно еще раз отметить, что внедрение инструментов концепции «Бережливое производство» — это тонкая работа в руках руководителя.
Компании, вставшие на путь бережливого производства, способны уменьшить издержки, увеличить выработку, сократить время такта, сократить использование площадей и ресурсов– с минимальными затратами.
Литература:
- Вумек Д. П., Джонс Д. Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 473 с.
- Юркив Н. Н. БЕРЕЖЛИВОСТЬ ПО-РУССКИ // Управление производством URL: https://up-pro.ru/library/production_management/lean/berezlivost_po/ (дата обращения: 18.05.2023).
- Осипов А. Проблемы внедрения Бережливого производства // lean-consult URL: https://www.lean-consult.ru/blog/problemy-vnedreniya-berezhlivogo-proizvodstva/ (дата обращения: 18.05.2023).
- Соколов В. Что нужно знать перед развертыванием бережливой системы? // Lesprom Network URL: https://www.lesprom.com/ru/community/Sokolov_Vitaliy_65974/blog/Chto_nuzhno_znat_pered_razvertivaniem_berezhlivoy_sistemi_321/ (дата обращения: 18.05.2023).
- Холоднова А. В. Логистическая система «Бережливое производство»: опыт внедрения на российских предприятиях // Бизнес и стратегии. — 2016. — № 2 (03). — С. 73–77.
