Формирование эффективных команд как инструмент в достижении поставленных целей



В сложившейся системе современных экономических отношений особое значение приобретает формирование эффективных команд, деятельность которых приводила бы к достижению поставленных целей. В статье рассматриваются ключевые параметры эффективной командной работы, также анализируются преимущества и недостатки работы в команде. Предложены советы и рекомендации по содействию в сплочении команды и повышению продуктивности в команде.

Ключевые слова: команда, командообразование, менеджмент, командное взаимодействие.

В условиях растущей конкуренции особое значение принимает формирование эффективной команды, которая способна достигать поставленной цели путем формирования синергетического эффекта от приложенных индивидуальных усилий.

Быстро меняющиеся тенденции рынка являются основной предпосылкой формирования эффективной команды, которая бы в кратчайшие сроки могла адаптировать пути к достижению стратегических целей с учетом факторов внутренней и внешней среды организации.

Обратимся к трактовке понятия команда различными авторами, в разное время исследовавшими проблемы командообразования и взаимодействия личностей в рамках командной работы.

«Команда — это группа из 3–8 человек, обладающая общей целью, в выборе которой принимали участие все члены данной группы. При этом каждый участник команды, помимо индивидуальной ответственности, несет ответственность и за результат всей команды в целом» [1].

«Малая группа, состоящая из 5–7, реже из 15–20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополняющие умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде» [2].

«Группа от 2 до 8 специалистов, совместно работающих над решением общей комплексной задачи, проблемы или реализующих совместный проект на основе интеграции знаний разных профессиональных областей и по правилам, выработанным путем коллегиального решения» [3].

Из вышеуказанных толкований термина «команда» становится ясно, что большинство авторов называют командой малочисленную группу людей, члены которой проводят командную работу, направленную на достижение общих целей, при этом они признают важность этих целей и добровольно разделяют командную ответственность за достигнутый результат. Обращаясь к определению понятия «командная работа», мы быстро поймем, что нет единого толкования данного определения. И пока специалисты в области командообразования и психологии межличностного взаимодействия людей в коллективе проводят масштабные исследования, направленные на важность командной работы и эффективного взаимодействия ее членов, они не дают точного и ясного определения самого термина.

«Командная работа — это процесс совместной работы группы людей, направленной для достижения поставленной цели. Командная работа предполагает, что ее члены стараются сотрудничать друг с другом, используя свои индивидуальные навыки, знания и опыт, предоставляя конструктивную обратную связь, несмотря на наличие межличностного конфликта между ее членами» [4].

«Командная работа — это совместный процесс, который позволяет обычным людям добиться экстраординарных результатов» [5].

«У команды есть общая цель, для достижения которой члены команды могут развивать эффективные взаимоотношения. Командная работа зависит от людей, работающих вместе в кооперативе для достижения общих командных целей путем обмена знаниями и навыками» [6].

«Успешная командная работа основывается на синергизме, существующем между всеми членами команды, в среде, в создание которой они готовы внести свой вклад. Члены команды должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к совместной рабочей среде, где цели достигаются посредством сотрудничества и социальной взаимозависимости, а не созданием индивидуальных конкурентных целей» [7].

Согласно тематическому исследованию, проведенному П. Тарриконе и Дж. Лукой [8], выделяют шесть ключевых параметров эффективного командного взаимодействия:

1. Стремление к командному успеху. Члены команды должны разделять общие цели, ценности, убеждения, а также приверженность и мотивацию к успеху: например, каждый член команды должен стремиться к совершенству, а это значит, что если разработчики сайта имеют превосходную производительность, дизайнеры должны не отставать, и наоборот.
2. Взаимозависимость. Индивидуальный успех невозможен, если другие члены команды потерпят неудачу. Если дизайнеры преуспели в создании сайта, а разработчики не смогли добиться его слаженной работы, и он «слетает» с каждым «кликом» — то о каком успехе проекта разработки сайта может идти речь?
3. Межличностные навыки. Уважение, поддержка и реалистичные взаимные ожидания членов команды обязательны. К примеру, члены команды не могут ожидать от неопытного младшего веб-разработчика тех же навыков и знаний, как и от старшего веб-разработчика.
4. Открытое общение. Создание благоприятных условий обратной связи, а также развитие командного духа для появления конструктивной критики имеют первостепенное значение. К примеру, если неопытный дизайнер охотно прислушивается к конструктивным советам более опытных коллег, он может улучшить свои навыки, что пойдет на пользу всей команде.
5. Соответствующий состав команды. Конкретные задачи решаются конкретными ролями, а конкретные роли требуют определенных талантов и навыков: например, команда, которая состоит исключительно из разработчиков сумеет создать функциональное приложение, однако, дизайн, вероятно, будет не на высшем уровне.
6. Приверженность командному лидерству и ответственности. Поскольку члены команды ожидают определенной свободы, когда речь идет о принятии решений, они более склонны принимать индивидуальную подотчетность и личную ответственность за свои действия. К примеру, в то время как руководитель группы делегирует задачи и следит за прогрессом группы в целом, дизайнеры и разработчики должны использовать свои навыки и представить конечный продукт.

Так как командная работа обеспечивает взаимную моральную поддержку и чувство выполненного долга, очевидно, что командная работа приносит взаимное удовлетворение от проделанной работы всем участникам коллектива.

Повышенная эффективность. Работа в команде иногда сопряжена с необходимостью достижения общекомандной цели в нереальные сроки и отсутствием возможности договориться о пролонгировании даты сдачи проекта. В такие моменты лидеру команды недостаточно донести до членов коллектива, что необходимо мобилизовать общие усилия. Особое значение для достижения поставленной цели в условиях ограниченности времени заключается в рациональном распределении полномочий. Когда члены команды буду иметь возможность максимально использовать свой опыт, знания и навыки, они смогут выполнить поставленные перед ними задачи в срок и с минимальными ошибками.

Компенсация слабых сторон членов команды. Представьте ситуацию, в команде работают два сотрудника, один из которых имеет связи для привлечения клиентов и является генератором идей, однако он безответственен и постоянно нарушает сроки сдачи поставленных перед ним задач. Второй сотрудник, напротив, обладает посредственными знаниями и навыками, но всегда выполняет задания в срок. Объединив сильные стороны этих сотрудников, вы получите идеальное сочетание: работа будет выполнена в срок и найдет своего клиента.

Конструктивный конфликт как толчок для развития инновационной деятельности. Согласно мнению специалистов, в целях решения трудноразрешимой задачи можно прибегнуть к зарождению конструктивного конфликта, разрешение которого возможно путем выхода из состояния «огруппления мышления» (описывается ниже). Однако, стоит быть осторожным, чтобы краткосрочный конструктивный конфликт не перешел в долгосрочный, имеющий деструктивные последствия.

Меньше текучки кадров. Правильная, хорошо сбалансированная и эффективная команда похожа на семью, где царят дружелюбие и взаимопонимание. Поддерживая эффективную командную работу и позитивную атмосферу, возможно снизить уровень текучести кадров, что позволит избежать издержек, связанных с уходом сотрудников.

Гибкость рабочей силы. Вместо того, чтобы вести вечную рекрутинговую кампанию, вы можете больше уделять времени обучению своих сотрудников ролям, выходящим за рамки их текущих обязанностей. Например, если веб-дизайнер получает базовые навыки веб-разработки, он сможет выполнять некоторые задания по веб-разработке, позволяя не тормозить процесс создания сайта в случае отсутствия веб-разработчика.

Хотя командная работа имеет много преимуществ, она имеет и некоторые недостатки, о которых следует знать.

Огруппление мышления. Это феномен, описанный Ирвином Дженисом. Несмотря на то, что члены команды поощряются к сплочению, иногда этот процесс может зайти слишком далеко. Если замечается, что команда пренебрегает альтернативным выбором или совершает иррациональные действия, это может быть признаком огруппления мышления. К признакам огруппления мышления относятся: схожие навыки, знания и опыт работы, изоляция от посторонних мнений и отсутствие правил принятия решений.

Сложный процесс. Командная работа будет эффективна только в том случае, если каждому участнику будет задана определенная роль, и он будет обладать определенным набором навыков, совместимых с остальной частью команды. Однако расставить всех членов команды, словно кусочки головоломки на нужные места сложно, дорого и долго. По мнению специалистов, лучший совет — это набирать команду единовременно и избегать включения в члены команды людей, которые на этапе набора вызывают сомнения.

Конфликт. Иногда в командах среди членов, выполняющих задачи в одной сфере деятельности, но с разными взглядами, методами и способностями к выполнению этих задач, могут возникать конфликты. И отсутствие должного внимания к разрешению этих конфликтов может привести к провалу всей командной работы.

Оценка индивидуального вклада. Работа в команде предполагает групповую ответственность за достижение поставленной цели, что затрудняет процесс оценки индивидуального вклада каждого отдельного участника коллектива. Такая ситуация является предпосылкой для возникновения чувства несправедливого вознаграждения от проделанной работы у отдельных членов команды. Поэтому в целях измерения индивидуальной производительности в команде широко используется метод “360 градусов”, который предполагает опрос делового окружения члена коллектива в целях выявления соответствия им занимаемой должности.

«Аналитический паралич». Иногда проблемная ситуация подвергается чрезмерно тщательному анализу, что затрудняет процессы принятия решения и его реализации. А внезапная остановка в принятии решений может стоить компании времени, денег, а в некоторых случаях даже репутации. В хорошо сбалансированных и функциональных командах такая ситуация происходит нечасто, но в случае ее наступления она должна быть решена как можно быстрее.

Так что же такое командная работа на самом деле? Командная работа — это результат здорового коллективного сознания внутри группы, которое необходимо для трансформации из группы в команду.

Согласно Т. Демарко и Т. Листеру, «сплоченная команда — это группа людей, настолько сплоченных, что их целое больше, чем сумма составных частей. Как только команда начинает сплачиваться, вероятность успеха резко возрастает. В такой команде нет необходимости управлять в традиционном смысле, члены команды сами достаточно мотивированы» [9].

Основным показателем сплоченности команды является низкая текучесть кадров или ее полное отсутствие. Также в сплоченных коллективах такие факторы как деньги, статус или возможность продвижения не имеют большого значения — все дело в достижении общих целей и продуктивном проведении времени с друзьями на пути к цели.

Сплоченную команду также характеризует использование шуток, юмора, которые понятны всем, обмен крылатыми фразами, частое времяпрепровождение в неформальной обстановке вне работы.

По мнению специалистов, невозможно просто взять и создать сплоченный коллектив. Но возможно провести работу по выявлению и устранению различных препятствий, которые мешают сплочению.

Советы по содействию в сплочении команды:

1. Избегайте защитного управления. Ни один менеджер не может знать все. Но дальновидный менеджер может сформировать команду, состоящую из экспертов в разных областях, а затем просто доверять их экспертному мнению при принятии решений.
2. Избавьтесь от бюрократии и бумажной волокиты. Когда доскональная излишняя документация становится важнее фактической работы, у членов команды формируется негативное отношение к поставленной задаче, а негатив, в свою очередь, всегда приводит к разрушению сплоченности команды.
3. Единство команды. В идеале, один сотрудник должен состоять только в одной команде. Большое количество обязательств от участия в нескольких командах не только снижает производительность, но и отдаляет момент наступления сплочения, так как достаточно трудно сблизиться сразу с несколькими командами.
4. Реалистичные сроки. Выполнение в сроки, оторванные от реальности, резко снижает производительность команды. После постоянного воздействия сжатого графика страдает и мотивация, невозможно работать в условиях срываемых дедлайнов постоянно. В таких ситуациях наблюдается срыв указанных сроков, низкое качество, низкий моральных дух.
5. Нахождение команды в одном пространстве. У команды должна быть своя территория (уголок или офис), которая действительно позволяет членам команды чувствовать, что они владеют ею. Территория должна обеспечивать достаточную изоляцию от остальной части сотрудников и создавать условия членам команды для свободного взаимодействия друг с другом. Работа «лицом к лицу» повышает уровень межличностного взаимодействия и является важным инструментом как к социальной сплоченности, так и к сплоченности в выполнении задач.
6. Избегайте чрезмерной сверхурочной работы. Сверхурочная работа на перманентной основе может привести к увеличению количества дефектов, снижению креативности, производительности и самообразования. Кроме того, чрезмерная сверхурочная работа также может негативно повлиять на внутрикомандные отношения, так как повышенный стресс и усталость сделают людей более раздражительными, нетерпеливыми и разочарованными.

Таким образом, формирование эффективной команды — это процесс длительный и сложный, сопряженный с большим количеством препятствий и конфликтных ситуаций, однако, при правильном подходе и своевременном содействии со стороны лидера команды, данный процесс можно ускорить и реализовать с наименьшими издержками.

Литература:

1. Katzenbach J. R., Smith D. K. The Wisdom of Teams; Creating the High Performance Organization. N. Y.: Harper Business, 1994. P. 16
2. Miller С. B. Quick Teambuilding Activities for Busy Managers: 50 Exercises that Get Results in Just 15 Minute. N. Y.: AMACOM, 2003. P. 115
3. Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании: руководство для тренеров. М.: Вершина, 2006. С. 34
4. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. СПб.: Питер, 2001. С. 72–75.
5. James T. Scarnati (2001). On becoming a team player. Team Performance Management. 7(1/2):5–10 DOI:10.1108/13527590110389501, p.5
6. Harris, P. R., & Harris, K. G. (1996). Managing effectively through teams. Team Performance Management: An International Journal, 2(3), 23–36.
7. Luca, J., & Tarricone, P. (2001). Does emotional intelligence affect successful teamwork? Proceedings of the 18th Annual Conference of the Australasian Society for Computers in Learning in Tertiary Education at the ASCILITE, p. 367–376, Melbourne: University of Melbourne.
8. Tarricone, P. & Luca, J. (2002) Successful teamwork: A case study, in Quality Conversations, Proceedings of the 25th HERDSA Annual Conference, Perth, Western Australia, 7–10 July 2002: pp 640–646.
9. Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды. — 2-е изд. — Символ-Плюс, 2007. — 256 с. — ISBN 5–93286–061–8, 0–932633–43–9.