Концепции управления ИТ-проектами



В статье была проведена работа по рассмотрению существующих концепций, различных подходов к управлению проектами и использованных в них терминологий.

Ключевые слова: управление проектами, проект, PMBOK, изменение.

В некотором смысле история управления проектами — это история XX века. Она начинается с того, что Генри Гант изобрел свою диаграмму, и продолжается многими наиболее значимыми событиями в современной истории. Мировые войны, космические снимки и интернет — все это в какой-то степени зависело от развития управления проектами. Сегодня, начинающим менеджерам в области управления проектами сложно разобраться в богатой терминологии и существующих из-за этого противоречиях.

Управление проектами — это интеграция процессов, знаний, навыков, ресурсов и методов для достижения целей, поставленных перед проектом в течении заданного времени. Существует множество различных способов классификации управления изменениями в проекте. Однако, как правило, считается, что существует четыре основных типа, которые могут быть адаптированы к различным областям управления проектами [3].

— Упреждающий. Этот тип предполагает планирование изменений до наступления ожидаемой ситуации. Как только руководитель проекта подтвердит вероятность или даже неизбежность такого события, он сможет разработать планы на случай его возникновения.

— Реактивный. Реактивный подход используется, когда происходит непредвиденное событие. Этот тип управления изменениями часто применяется в кризисных ситуациях, когда на планирование остается мало времени, и руководитель проекта должен думать на ходу. Управление реактивными изменениями не идеально, но часто необходимо.

— Инкрементный. Он относится к постепенным изменениям в течение длительного периода, таким как постоянное добавление новых функций в существующее приложение. Поскольку эти изменения невелики, они вряд ли вызовут какие-либо изменения в общем проекте. Постепенные изменения тесно связаны с расширением масштабов управления проектами.

— Стратегический. Эти изменения гораздо масштабнее и могут повлиять на общее направление деятельности организации. Стратегический сдвиг в управлении проектами может включать внедрение совершенно новой технологии, требующей пересмотра первоначального плана проекта [2].

В настоящее время существует и используются большое множество подходов, фреймворков и руководств по управлению проектами. При выборе подхода управления на начальном этапе следует обозначить основные особенности проекта, необходимость и возможность внесения изменений и основные приоритеты. Одним из первых подходов является «классическое» или «традиционное» управление проектами. Традиционное проектное управление является наиболее распространенным подходом, оно часто используется в больших и трудоемких проектах. Данный подход к управлению основывается на так называемом «водопадном» или каскадном принципе, при котором задача передается последовательно по этапам.

К одному из распространенных традиционных подходов к управлению проектами можно отнести PRINCE2. PRINCE2 имеет более определенную структуру команды проекта, чем у некоторых других подходов, связанных с проектным управлением. Это следует из того, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации [5].

Также стоит сказать о PMBOK Guide или «Руководство по совокупности знаний по управлению проектами», но оно не является подходом в «чистом виде», многие рассматривают его как руководство к планированию, выполнению, контролю и завершению различных проектов. Между тем, руководство PMBOK представляет собой обширный перечень лучших практик и идей по планированию и реализации проектов [2]. Стоит обратить внимание, что это всего лишь руководство, а не подход к управлению проектами.

Agile или гибкий подход — это итеративный или повторяемый и ориентированный на людей подход к управлению проектами, который фокусируется на реагировании на изменения после детального планирования. Это снижает сложность проекта, разбивая проектный цикл на более мелкие сегменты, оставляя место для изменений на более поздних стадиях. Чтобы быть гибким проектом, он должен следовать основным ценностям и ключевым принципам, определенным в Agile манифесте [1].

Одним из наиболее распространенных продуктов на основе гибкого подхода является фреймворк Scrum. Scrum вовлекает проектные группы в создание программного продукта в течение небольших интервалов от одной до четырех недель или «спринтов». Фреймворк Scrum чаще всего используют для создания малых проектов, для которых есть идея и представление о том, как и куда двигаться, но неизвестно, верны ли все предположения. Этот пример фреймворка специфичен и в основном применим к на 100 % слаженным проектным группам, и также не имеющим сильно ограниченного бюджета, времени и ресурсов [4].

Еще одним из гибких подходов управления проектами является — Kanban. В основе подхода Kanban лежит передача инкремента продукта от одной стадии проекта к другой, в итоге на выходе проекта получается новый продукт. Данный подход используется в разработке программного обеспечения и информационных систем могут помочь решить проблемы с рабочим процессом организации [6].

Особенность технологии Kanban заключается в том, что при изменении приоритетов или планов компании, существует возможность приостановки реализации проекта, те есть проект можно «поставить на паузу». Kanban допускает незавершенность, неопределенность части функций.

ИТ-проект — это проект, связанный с разработкой и внедрением информационных технологий. Он может включать в себя создание программного обеспечения, аппаратных средств, сетей и других технологических решений для улучшения бизнес-процессов, повышения эффективности работы компании или удовлетворения потребностей клиентов. ИТ-проекты могут быть различной сложности и масштаба, от небольших изменений в существующих системах до полной перестройки инфраструктуры компании. [2]

Если сравнивать управление ИТ-проектами с другими областями, например, с управлением проектами в кораблестроении, то можно заметить множество общих принципов, но также и существенных отличий.

1. Сроки выполнения проектов: В кораблестроении проекты могут занимать годы, а иногда и десятилетия. В то время как ИТ-проекты обычно имеют более короткие сроки выполнения, которые могут составлять от нескольких месяцев до нескольких лет.
2. Сложность проектов: Кораблестроение — это крайне сложный и многопроцессный процесс, который включает в себя множество этапов, начиная от проектирования и заканчивая тестированием и запуском. В то время как ИТ-проекты могут быть менее сложными, но все равно требуют тщательного планирования и контроля.
3. Размер команды: В кораблестроении команды могут состоять из сотен или даже тысяч человек, в то время как ИТ-проекты могут быть реализованы командами от нескольких человек до нескольких десятков.
4. Стоимость проектов: Кораблестроение — это крайне дорогостоящий процесс, который требует огромных инвестиций. В то время как ИТ-проекты могут быть менее затратными.
5. Использование технологий: ИТ-проекты связаны с разработкой и внедрением информационных технологий, в то время как кораблестроение — это процесс создания физических объектов, используя различные материалы и технологии.
6. Гибкость проектов: ИТ-проекты могут быть более гибкими и могут изменяться в процессе выполнения, в то время как кораблестроение требует строгого контроля и планирования каждого этапа проекта.

Таким образом, управление ИТ-проектами и управление проектами в кораблестроении имеют свои особенности и отличия, которые определяются сроками выполнения, сложностью проектов, размером команды, стоимостью проектов, использованием технологий и гибкостью проектов.

Выделяют четыре основных концепции управления ИТ-проектами:

— управление изменениями в ИТ-проектах;

— управление безопасностью в ИТ-проектах;

— управление техническими рисками в ИТ-проектах;

— управление качеством в ИТ-проектах. [4]

Управление изменениями в ИТ-проектах — это процесс контроля изменений, которые могут возникнуть в проекте, и управления ими таким образом, чтобы они не повлияли на бюджет, сроки и качество проекта.

Управление безопасностью в ИТ-проектах — это процесс обеспечения безопасности информации в рамках проекта. Это включает в себя оценку угроз безопасности, определение мер безопасности, разработку планов защиты и мониторинг защитных мер.

Управление техническими рисками в ИТ-проектах — это процесс идентификации, анализа и управления техническими рисками, которые могут возникнуть в проекте. Это включает в себя оценку вероятности возникновения рисков и их воздействия на проект, а также разработку планов действий для уменьшения рисков.

Управление качеством в ИТ-проектах — это процесс обеспечения соответствия проекта требованиям качества. Это включает в себя установление критериев качества, контроль качества продукта и процессов, а также управление процессами улучшения качества.

В заключение можно отметить, что управление ИТ-проектами требует тщательного планирования, контроля и гибкости в процессе выполнения задач. На сегодняшний день существует множество различных подходов, руководств и фреймворков которые помогают в управлении проектами. Каждый из них уникален, имеет ряд преимуществ и недостатков, имеет свою уникальную терминологию и применим для проектов с различными видами деятельности.

Литература:

1. Чуланова О. Л. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile // Вестник Евразийской науки. — 2018 — № 1. — URL: https://esj.today/PDF/65ECVN118.pdf (дата обращения: 22.05.2023)
2. Project Management Institute (PMI), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), PMI, Newtown Square, PA
3. Bryde, D.J. (2003), «Project management concepts, methods and application», International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23 No. 7, pp. — URL: https://doi.org/10.1108/01443570310481559 (дата обращения: 20.05.2023)
4. D. J. Anderson, G. Concas, M. I. Lunesu, M. Marchesi, H. Zhang. A comparative study of Scrum and Kanban approaches on a real case study using simulation. International Conference on Agile Software Development, Springer, Berlin (2012), pp. 123–137
5. ILX Group plc [Электронный ресурс] // PRINCE2 Methodology: сайт. — URL: https://www.prince2.com/eur/prince2-methodology (дата обращения: 20.05.2023)
6. «6 примеров реального применения Канбан в российских компаниях»: электронный ресурс — URL: http://znanium.com/catalog/author/725b53d0-f846–11e3–9766–90b11c31de4c (дата обращения: 21.05.2023)