Для большинства российских компаний оргструктура — просто один из множества внутренних документов. Это такая «бумажка», которую распечатывают и вешают на стену, чтобы новичкам было легче ориентироваться (но она и эту функцию выполнить не может). На деле оргструктура — инструмент для наведения порядка в организации.
Организационная структура может стать как препятствием для реализации стратегических задач, так и успешным инструментом их реализации. Вопрос в том, насколько серьезно руководство подошло к решению данного вопроса.
В данной статье озвучены неявные факторы, которые могут информировать о необходимости пересмотра организационной структуры. Какие показатели могут говорить о том, что оргструктура эффективна. И какие основные ошибки совершаются при принятии решения о внесении изменений в оргструктуру, которые следует избегать.
Ключевые слова: организационная структура, структура компании, распределение обязанностей, функционал, дублирование, ответственность, мотивация.
В современных условиях все чаще от работников крупных компаний слышатся фразы, вроде «длительные бессмысленные совещания», «никому не нужные отчеты», «работа на ведро», «бумажная волокита», «работа ради работы», «мартышкин труд». С чем же связано данное явление? Можно ли это исправить? И если да, то каким образом?
Методы и принципы исследования
Теоретической основой исследования стал обзор научной литературы в области построения организационных структур, отражающий опыт проведения анализа и внесения изменений в организационные структуры компаний.
В настоящее время внимания построению организационной структуры, соответствующей стратегии компании, поставленным задачам уделяется достаточно. Данное направление деятельности развивается, появляются всё новые и новые эксперты в данной области, к услугам которых прибегают не только крупные компании, но и небольшой частный бизнес.
Обсуждение
Консультанты Брент Петерсон и Гейлан Нильсон в своей книге Fake work («Фальшивая работа»), 2009 года выпуска, подобные явления называют «фальшивой работой», что отражается в названии изданной ими книги. Подобная деятельность ‒ это «усилия под иллюзией ценности». Преступления, писали они, включают бессмысленные встречи, отчеты и презентации. В книге также озвучиваются такие проблемы, как постановка одной и той же цели, задачи одновременно нескольким работникам, погоня за «тщеславными проектами», цель которых не практическая польза, а личная необходимость для повышения по службе или повышения заработной платы, начисление дополнительной премии, раздутая организационная структура, приводящая к размытию зон ответственности подразделений.
В 2013 году американский антрополог и общественный деятель Дэвид Гребер опубликовал в самиздате Strike! скандальное эссе под названием «О феномене бредовой работы», которое обрело небывалую популярность и переводилось на многие языки мира. Дальнейшие его исследования в этом направлении были выражены в «Трактате о распространении бессмысленного труда». В книге, в отличие от исходного эссе, Д.Гребер смещает фокус своего внимания и пытается сгладить напряжение, которое испытывают многие, наблюдая и анализируя свою жизнью. При этом наблюдение происходит из особой установки, диктующей необходимость воспринимать «работу» как нечто навязанное и ворующее время, а «жизнь» ‒ как те скромные часы свободного от работы досуга, в которые мы могли бы быть счастливы, но вечно не успеваем этого сделать. И стоит отметить, что в связи с тем, что эссе и книга получили широкий отклик общественности, данная проблема распространена повсеместно.
«Фальшивая работа» истощает ресурсы компаний, снижает уровень мотивации работников, привносит раздрай в коллективы, приводя к снижению деловой культуры и увеличению текучести кадров. И все эти симптомы зачастую говорят о «болезни» именно организационной структуры. Если вы не будете управлять организационной структурой ‒ она будет управлять вами. Потому очень важно серьезно подойти к вопросу ее построения и внесения в нее изменений!
Однако, чтобы изменения не превратились в действие ради действия, необходимо ещё в «начале пути» предусмотреть:
– наличие утвержденной стратегии;
– поддержка руководства, менеджмента;
– пошаговый план реализации планируемых изменений, определить «лидеров внедрения перемен»;
– коммуникационный план, форматы взаимодействия;
– образ желаемого результата и наличие необходимых ресурсов.
Что же такое «организационная структура»? В методологии Адизеса структура состоит из трех компонентов: ответственность, полномочия и вознаграждение. Организационная структура — это схематичное распределение задач и обязанностей и то, как они связаны между собой и сгруппированы в функциональные единицы ради достижения стратегических целей компании. Организационная структура, выстроенная в начале пути, в ходе работы компании неоднократно претерпевает изменения в связи с изменением продукта, расширением линейки продуктов, масштабированием, сменой рынка потребителей, изменениями в законодательстве и прочее.
Как можно описать эффективную оргструктуру? Одним из вариантов ответа на данный вопрос, можно представить следующие характеристики:
– Отсутствие излишней бюрократии;
– Упрощенная, здоровая внутренняя среда, которая делает работу в компании более легкой и понятной;
– Продвижение кооперации, обмен идеями и информацией;
– Размещение людей с определенным, нужным набором компетенций, характеристик там, где они необходимы;
– Установление системы для беспрепятственного обмена знаниями, повышение уровня компетенций работников.
Что же можно отнести к критериям успешности реализованных изменений?
Одна из основных и наиболее показательных метрик успешности изменений — положительная динамика производительности труда.
Если компания быстро адаптируется к переменам на рынке, не создавая хаоса для работников и клиентов, потребителей услуг, то, очевидно, цель достигнута. При этом работы выполняются продуктивно, без переработки, чрезмерного контроля, огромного количества отчетов, а информация вовремя достигает нужных людей.
Однако, при формировании и внедрении изменений в организационную структуру следует избегать следующие, наиболее часто встречающиеся ошибки.
Ошибка № 1. Проводить смену оргструктуры без конкретного ответа на вопрос «для чего планируются изменения». Или приниматься за реструктуризацию, когда дела в компании идут плохо, а первопричина не найдена.
Ошибка № 2. Менять одну нерелевантную структуру (построенную без учета стратегии и компетенций сотрудников) на другую такую же. Все усилия и действия скорее всего будут просто бесполезны.
Ошибка № 3. Делать сложную структуру для небольшого, «компактного» коллектива. К примеру, масштабируется одна продуктовая команда, и создается из нее сразу 10, где нет ни людей, ни процессов, ничего. Такая структура будет демотивировать работников и тормозить развитие бизнеса. Возникнут ожидания: «Вот соберем все команды и начнем работать». Это — лишь иллюзия, понадобятся годы поисков и найма. Вы перестанете развивать те направления и функции, которые раньше закрывала одна команда, а теперь не закрывают несуществующие девять.
Ошибка № 4. Не продумать процесс коммуникации внутри новой структуры и не донести ее задачи команде. В результате новая оргструктура в виде «бумажки» так и останется висеть на стене. В жизни работников ничего, кроме должностей, не поменяется. Это поставит под угрозу общее отношение к вашим решениям, так как станет понятно: вы работаете ради «бумажки».
Ошибка № 5. Внедрить структуру одним днем, не перестроив процессы и не заложив время на адаптацию и найм недостающих людей. Работники захотят задать вопросы о нововведениях и получить разъяснения. Работа встанет, часть команды уйдет, а «чинить» отношения и репутацию новой оргструктуры после будет очень тяжело.
Заключение
Однако, продумав заранее ответы на озвученные выше вопросы, обсудив их с причастными, можно разработать, продумать и реализовать стратегию изменений в организационной структуре компании, которые непременно приведут к позитивным переменам. И, таким образом, эффективная организационная структура будет способствовать повышению эффективности использования ресурсов, в том числе трудовых.
Литература:
- Сандермоен Ш. Организационная структура. Реализация стратегии на практике / Ш. Сандермоен — Москва: Альпина Паблишер, 2020. — 224 с.
- Peterson B. D. Fake «work» / B. D. Peterson, G. W. Nielson — New York: Gallery Books, 2009. — 274 p.
- Ходкова Л. Зачем и когда нужно менять оргструктуру компании? / Л. Ходкова // https://vc.ru. — 2021 — URL: https://vc.ru/pgk/248718-zachem-i-kogda-nuzhno-menyat-orgstrukturu-kompanii (дата обращения: 09.10.2023)
- Епишкин И. А. Сбалансированное управление затратами на персонал в компании ОАО «РЖД» / И. А. Епишкин, Н. М. Шеремет, А. И. Фроловичев // Экономика железных дорог. — 2017. — 12. — с. 70–80. — URL: https://rucont.ru/efd/652490
- Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг — Санкт-Петербург: Питер, 2001. — 512 с. DOI: 5–318–00285–4.
- Алексеев А. А. Планируем изменение структуры организации / А. А. Алексеев // Планово-экономический отдел. — 2022. — 11. — URL: https://www.profiz.ru/peo/11_2022/izmenenie_struktury/
- Логовинский Е. Советы консультанта: Меняем оргструктуру / Е. Логовинский, А. Тимошина // Клерк. — 2004. — 8. — URL: https://www.klerk.ru/boss/articles/10448/
- Мирошник П. Менять структуру в компании или не менять? Если менять, то когда и как это сделать правильно? / П. Мирошник // Adizes Institute worldwide. — 2020. — 12. — URL: https://adizes.me/posts/menyat-strukturu-v-kompanii/
- Апаркина А. С. Смена организационной структуры и факторы, влияющие на работу предприятия / А. С. Апаркина // Молодой ученый. — 2022. — 13. — с. 35–38. — URL: https://moluch.ru/archive/408/89746/
- Витчак Е. Как подготовиться к проведению организационных изменений / Е. Витчак // Генеральный директор. — 2020. — 03. — URL: https://www.gd.ru/articles/11020-kak-podgotovitsya-k-provedeniyu-organizatsionnyh-izmeneniy
