Вопросы о возможностях применения концепции «бережливое производство» в жилищно-коммунальном хозяйстве



В статье рассмотрены наиболее часто встречающиеся проблемы эффективности управления производством и контроля качества, имеющие место в сфере ЖКХ и весьма негативно сказывающиеся на деятельности большинства управляющих компаний, а также возможности решения данных проблем в современных экономических условиях.

Ключевые слова: бережливое производство, концепция Lean, жилищно-коммунальная сфера, управляющие компании, качество услуг, 5S-система.

«Бережливое производство» в России сталкивается с проблемами, обусловленными особенностями российского менталитета, следовательно, при внедрении Lean необходимо учитывать особенности российской культуры.

При этом в Российской Федерации нет универсального пособия по внедрению Lean, поэтому используется опыт японских компаний, в особенности опыт Тойоты, успешные практики известных зарубежных компаний, которые давно используют методы бережливого производства, но в нашей стране японские или другие зарубежные рекомендации по внедрению Lean не всегда работают.

Одна из причин, возможно, связана с ментальностью, культурой и ценностями, которые распространены в российской практике менеджмента. Важно учитывать традиции ведения бизнеса в России и особенности взаимоотношений в компании между руководством и рабочими и внутри коллектива [1].

В российском бизнесе происходит подмена целей и средств. Как следствие, внедрение бережливого производства становится целью, а не средством. Другими словами, в России применение методов бережливого производства, использование концепции Lean становится для компании целью, хотя концепция Lean — это средство, с помощью которого российский бизнес может повысить свою конкурентоспособность и эффективность, снизить затраты, повысить качество, сократить потери.

В настоящее время все больше компаний становятся сторонниками идеи бережливого производства. Бережливое производство, в свою очередь, является одним из важнейших элементов системы менеджмента компании. Данная концепция направлена на повышение качества продукции, разумное сокращение запасов, повышение квалификации персонала, создание гибкого производства, способного быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка. Бережливое производство («lean» (лин)) в переводе с английского означает «постный, без жира, стройный», «Lean Production»).

В России Lean переводят как «бережливое производство». Концепция Lean основана на постоянном стремлении к сокращению всех видов потерь, а важным аспектом бережливого производства является вовлечение в процесс изменений всех сотрудников организации и максимальная ориентация на потребителя [2], в первую очередь ориентир на показатель ценности для потребителя. С точки зрения потребителей продукт или услуга приобретают ценность непосредственно при обработке или изготовлении.

Следовательно, основная идея бережливого производства связана с устранением всех видов потерь (потери («муда») — деятельность, не добавляющая ценности). Согласно концепции Lean, всю работу компании можно условно разделит на две группы:

— операции и процессы, которые добавляют ценность продукту операции;

— процессы, которые не добавляют ценность продукту.

Тайити Оно выделил семь основных видов потерь, которые не приносят ценности при выполнении производственных и бизнес-процессов (рис. 1).

Рис. 1. Основные виды потерь

Данные виды потерь могут возникнуть на любом предприятии — и не только в производстве, но и, например, при разработке нового товара или при принятии и оформлении заказов, и др. [3]. С точки зрения Lean все то, что не добавляет ценности, — потери и, следовательно, должны быть устранены.

Джеффри Лайкер — исследователь производственной системы компании «Тойота» — выделил восьмой вид потерь: нереализованный человеческий потенциал, имея в виду потери идей, возможностей, навыков, опыта из-за невнимательного отношения руководства к персоналу [4].

Также выделяют еще два источника потерь:

1) «Мура» — неравномерность. Неравномерность выполнения работ возникает из-за неравномерного спроса, неравномерного плана производства или из-за неравномерной скорости выполнения операций;

2) «Мури» — перегрузка (людей или оборудования, в сравнении с нормальной загруженностью), которая возникает из-за неравномерности: если не выровнять загрузку, то производственные мощности или будут простаивать, или, напротив, будут перегружены.

Дж. Вумек и Д. Джонс определяют суть бережливого производства в виде пяти принципов (рис. 2) [5].

Рис. 2. Принципы бережливого производства

Можно также выделить еще некоторые принципы.

А. Превосходное качество (производство без дефектов за счет обнаружения и решения проблем у истоков их возникновения).

Б. Гибкость (установление долгосрочных отношений с заказчиком).

Итак, для создания системы бережливого производства недостаточно найти и устранить все виды потерь, поскольку концепция Lean включает в себя не только сокращение потерь, но и непрерывное совершенствование всех операций и процессов компании за счет максимального использования человеческого потенциала сотрудников.

Также для эффективного и правильного использования концепции Lean необходимо изучить все составляющие концепции бережливого производства (рис. 3).

Рис. 3. Составляющие Lean-менеджмента

Можно утверждать, что концепция Lean подразумевает переход от массового производства к производству под заказ, когда компания создает ценности, которые будут приобретены потребителем, а конкурентоспособность достигается за счет качества и скорости выполнения заказов.

Концепция бизнеса — потоки заказов, преобразуемые в потоки продуктов.

Во-первых, выстраивается вытягивающая система производства, т. е. осуществляется производство под заказ.

Во-вторых, компания стремится к созданию равномерного потока заказов и производства.

В целом данная концепция направлена на создание гибкого производства за счет стандартов и сокращения времени переналадок. Это путь преобразований, где лидерство — основа преобразований (таблица 1).

В бережливом производстве существует огромное количество методов, наиболее популярные из которых содержит (рис. 4).

Вытягивающее поточное производство — производственная система, при которой объем продукции на каждом участке строго зависим от потребностей следующего участка.

Таблица 1

Основные составляющие концепции «Бережливое производство»

Наименование	Характеристика
Лидерство — это способ управления без принуждения	Преобразования на основе лидерства наиболее эффективны с точки зрения концепции Lean. Для стабильных и постоянных изменений компании необходимо вовлекать в процессы преобразований лидеров, поощрять и мотивировать людей с лидерскими качествами на всех уровнях организации, ведь от них во многом зависит скорость и успех преобразований
Научно-производственная система (организационная структура, система менеджмента, институты)	Одна из важнейших частей Lean — упрощение. Концепция Lean стремится к уменьшению иерархии в системе менеджмента компании за счет встраивания части функций в процессы или в производство, делегирования части задач руководства на уровни исполнителей процессов. Важно вовлекать в совершенствование процессов самих участников процессов, так как они более других заинтересованы в преобразованиях
Персонал (культура, лидерство, мотивация, вовлеченность)	Внедрение новой производственной системы подразумевает под собой…и в разы сократит все возможные, связанные с персоналом, проблемы [6]
Методы и инструменты	Тайити Оно писал, что производственная система Тойоты стоит на двух китах: «системе дзидока» и «точно вовремя». Система дзидока — вытягивающее производство (другими словами, производство начинается с конца: последующий этап запрашивает необходимые детали у предыдущего этапа) [7]. Инструменты и методы Lean помогают повысить конкурентоспособность, эффективность деятельности и качество продукции компании [8]

Канбан («сигнал» или «карточка») — метод управления производственными линиями, использующий информационные карточки для вытягивания продуктов или материалов на производственную линию или для передачи заказа на изготовление с одного участка процесса на предыдущий участок.

Картирование потока создания ценности — графическая схема, изображающая потоки материалов и информации и помогающая компании в определении узких мест и разработке планов по улучшению потока производства.

Рис. 4. Наиболее популярные методы бережливого производства

Визуализация — это любое средство, которое информирует работника о том, как должен быть выполнен процесс. При использовании средств визуализации каждый с первого взгляда может определить на какой стадии находится система (процесс в норме или отклонился от нормы).

U-образные ячейки — расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций, из чего следует, что последняя стадия процесса расположена рядом с первой.

Суть метода в сокращении перемещений рабочего. Оператор больше не тратит время на перемещение от последней стадии к первой при запуске нового производственного цикла.

Инструменты и методы Lean смогут помочь российскому бизнесу в трансформации производства и приблизить наши предприятия к уровню зарубежных организаций. Это, в свою очередь, повысит конкурентоспособность российских компаний и позволит им успешно развиваться в сложных меняющихся условиях рынка.

Жилищно-коммунальная сфера имеет высокую социальную значимость т. к. обеспечивает улучшение качества жизни населения, поэтому насущной целью предприятий сферы ЖКХ является модернизация технологии оказания услуг и гарантия их качества.

На основе анализа организационной структуры управляющей компании были выделены 2 управленческих, 3 основных и 4 обеспечивающих бизнес-процесса (рис. 5).

Рис. 5. Ландшафт бизнес-процессов управляющей компании

В свою очередь важно остановиться на более подробном описании основного для организации процесса «Управление многоквартирным домом», который включает в себя ряд подпроцессов.

1) Процессы управления многоквартирным домом:

— прием, хранение и передача технической документации на многоквартирный дом;

— сбор, обновление и хранение информации о собственниках и нанимателях помещений в многоквартирном доме, а также о лицах, использующих общее имущество в многоквартирном доме на основании договоров;

— подготовка предложений по вопросам содержания и ремонта общего имущества собственников помещений в многоквартирном доме;

— помощь в организации проведения и оформлении документации общих собраний собственников, связанных с вопросами текущих и капитальных ремонтов;

— организация оказания услуг и выполнения работ, предусмотренных Договором управления;

— взаимодействие с органами государственной власти, местного самоуправления, государственными контрольными и надзорными органами по вопросам, связанным с управлением многоквартирным домом;

— обеспечение контроля над выполнением перечня услуг и работ, повышением безопасности и комфортности проживания;

— прием и рассмотрение заявок, предложений и обращений собственников и пользователей помещений в многоквартирном доме. Работа с заявками и обращениями собственников и пользователей помещений в многоквартирном доме;

— организация сбора, хранения данных приборов учета;

— осуществление работы с гражданами;

— обеспечение работы аварийно-диспетчерской службы.

2) Работы и услуги по содержанию общего имущества многоквартирного дома:

— работы, необходимые для надлежащего содержания несущих конструкций и ненесущих конструкций многоквартирных домов;

— работы, необходимые для надлежащего содержания оборудования и систем инженерно-технического обеспечения, входящих в состав общего имущества в многоквартирном доме;

— работы и услуги по содержанию иного общего имущества в многоквартирном доме;

— работы по обеспечению вывоза бытовых отходов;

— работы по обеспечению требований пожарной безопасности;

— обеспечение устранения аварий;

— плата за текущий ремонт общего имущества многоквартирного дома.

После выявления бизнес-процессов и описания их последовательности и взаимосвязей, необходимо перейти к следующему шагу — ранжированию бизнес-процессов.

Выполнять эту задачу мы будем исходя из стратегических целей управляющей компании (рис. 6).

Рис. 6. Дерево целей Управляющей компании ЖКХ

Из целей управляющей компании можно сделать вывод о том, что основными двумя направлениями работы является сокращение дебиторской задолженности путем обеспечения своевременного сбора платежей за оплату услуг, а также повышение лояльности клиентов.

Федеральный закон о прямых договорах при предоставлении коммунальных услуг от 03.04.2018 г. исключает управляющие компании из системы расчетов за коммунальные услуги [1]. Управляющая компания теперь не отвечает по долгам жителей, которые являлись основной причиной возникновения дебиторской задолженности.

Потребители оплачивают услуги напрямую организациям, снабжающим их ресурсами. Таким образом, одна из целей, стоящих перед объектом исследования, частично решена с помощью государственных мер, что позволяет сконцентрироваться на работе с повышением лояльности клиентов.

В этой связи, особое внимание следует уделить бизнес-процессу «Работа с заявками и обращениями собственников и пользователей помещений в многоквартирном доме», т. к. эффективная организация обработки заявок и обращений потребителей является одним из главных способов повышения их лояльности (рис. 7).

Рис. 7. Работа с заявками и обращениями собственников и пользователей помещений в многоквартирном доме

Из описания бизнес-процесса «Работа с заявками и обращениями собственников и пользователей помещений в многоквартирном доме», в процессе участвуют три категории лиц:

1. Диспетчер:

Начинает процесс с приема и регистрации заявок от населения (собственников). В документе указываются основные параметры: объект ремонта; вид дефекта; дата обнаружения; контактное лицо; ответственный мастер; вид ремонта.

В случае, если по полученной от заявителя информации не удается установить, какой требуется ремонт, то диспетчер принимает решение о проведении осмотра и выдает исполнителю печатную форму «Дефектная ведомость» для последующего заполнения. Используя заполненную форму «Дефектная ведомость», диспетчер заполняет документ «Выявленные дефекты»

2. Мастер:

После оформления заявки диспетчером назначает исполнителей и выдает Наряд, в который по завершению ремонта исполнитель вносит фактические данные. После исполнения заявки мастер регистрирует «Акт выполненных работ»

3. Исполнитель:

Обеспечивает непосредственное исполнение заявки с нужным качеством работ.

Ключевые показатели качества процесса:

1) скорость исполнения заявки;

2) уровень удовлетворенности клиента.

На наш взгляд, одним из эффективных способов ускорения осуществления бизнес-процесса «Работа с заявками и обращениями собственников и пользователей помещений в многоквартирном доме», а также повышения качества процесса является его автоматизирование.

Модуль АСУ «Жилищный стандарт», который отвечает за автоматизацию аварийно-диспетчерской службы, позволяет организовать работу УК и ТСЖ в соответствии с требованиями закона, облегчает работу с заявлениями и обращениями граждан:

— способствует быстрому реагированию диспетчеров на обращения и снижает их загруженность на 50 %;

— равномерно распределяет нагрузку между сотрудниками УО, обеспечивает полный доступ к информации по объекту;

— автоматизирует документооборот, быстро формирует и выгружает документы;

— позволяет жителям подать заявку на сайте через мобильное приложение или по телефону.

Качество предоставляемых услуг начинается с внешнего вида работника и уровня производственной среды. Можно привести много модных фраз, относящихся к менеджменту качества услуг. Но сложно приучить к порядку нетрезвого сантехника в замасленной спецовке, с сигаретой в одной руке и инструментом в другой. Именно так мыслит большинство руководителей предприятий жилищно-коммунального сектора экономики. И не многие из них настроены на поиск самостоятельного пути выхода из сложившейся ситуации.

К сожалению, основная масса подобных менеджеров, в основном руководители муниципальных предприятий, надеются на помощь государства в решении обозначенной проблемы, однако последнее, наоборот, при всей описываемой в средствах массовой информации «заботе о будущем ЖКХ России» стремится, так сказать, толкнуть на рыночные рельсы поезд под названием «ЖКХ», и будь, что будет.

Как показывает практика, данная позиция в корне неправильна: механизмы взаимоотношений хозяйствующих субъектов между собой и с органами исполнительной власти не отработаны и «пробуксовывают», равно как и механизмы финансирования их деятельности.

Радует появление молодых и талантливых предпринимателей, готовых работать на рынке жилищных и коммунальных услуг, которые готовы брать на себя обязанности ликвидируемых муниципальных предприятий по жилищно-коммунальному обслуживанию юридических и физических лиц, при условии существования благоприятных внешних факторов.

Но на фоне устаревания основных средств предприятий данного сектора экономики и отсутствия возможности их модернизации, демотивированности работников, которые получают низкую заработную плату, менеджеры пытаются искать эффективные схемы управления производством и контроля качеством.

Многие из них ориентируются на громоздкие, но модные схемы. Однако при данном состоянии жилищно-коммунального хозяйства России они не приемлемы и работать не будут. Здесь необходимо внедрять простую и в то же время действенную схему, способную изменить менталитет коммунального работника, воспитать или пробудить в нем забытое уважение к порядку, развить навыки рационального мышления и привить «культуру дисциплины».

Наиболее применимой к российской действительности является, на наш взгляд, система «Упорядочение», разработанная Владимиром Растимешиным и Татьяной Куприяновой. В ее основе лежит японская система 5S, но присутствуют и отголоски научной организации труда (НОТ), и современная практика российских предприятий.

5S-система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины появилась в Японии в середине прошлого века. Идеологом считают Каору Исикаву — гуру теории менеджмента качества. Со звука «с» начинаются пять японских слов, которые могут быть переведены как «организация», «порядок», «чистота», «наглядность» и «ответственность».

Данная система была внедрена на многих крупных и средних предприятиях (хотя применима и на мелких) — таких, как Caterpillar, Procter & Gamble, ГК «Система». В основе системы лежат 5 принципов и 12 шагов (таблица 2).

Таблица 2

Содержание 5S-системы наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины

Принципы системы	Необходимые шаги
	Подготовка к внедрению
А. Удаление ненужного	Удаление ненужного
Б. Рациональное размещение	Рациональное размещение предметов Разработка правил по «удалению ненужного» и «рациональному размещению предметов».
В. Уборка, проверка, устранение неисправностей	Последовательная уборка Устранение неисправностей Выработка правил уборки Смазка Простая проверка Разработка правил проверки и смазки
Г. Стандартизация правил	Стандартизация правил, выработанных в ходе реализации шагов 4, 7, 10.
Д. Дисциплинированность и ответственность	Повседневная деятельность и ответственность в рамках системы — дисциплинированность и ответственность

Тривиальный смысл первого принципа — удаление ненужного — освободить пространство от хлама. Вот только что считать хламом? Для большинства предприятий ЖКХ хламом можно считать неисправный автопарк, годный разве что для продажи в качестве металлолома, ненужные (лишние) запчасти, неиспользуемые материалы и просто мусор. Однако главное — не переборщить с удалением и не лишиться жизненно необходимого оборудования и материалов.

Посредством второго принципа — рационального размещения предметов — можно добиться значительной экономии времени и ресурсов. Как это выглядит? Дело в том, что в процессе выполнения второго принципа большое внимание уделяется визуализации.

К примеру, рабочее место токаря или слесаря можно оборудовать специальными стеллажами, где каждый инструмент должен быть на четко определенном месте. Нужно это для того, чтобы работник рационально расходовал рабочее время, а не проводил его в поиске требующегося инструмента.

То же самое можно применить и для управленческого аппарата: тогда в идеале менеджер или бухгалтер будет тратить не более 45 секунд на поиск нужного документа на рабочем столе любого другого сотрудника, а если нужно взять какой-либо документ, то сотрудник обязан оставить на том месте, где лежал данный документ, стикер соответствующего цвета, чтобы было понятно, кто взял документ, и у кого его искать.

Эти, на первый взгляд, мелочи сэкономят большое количество времени и запрограммируют в подсознании производственного персонала принцип: «взял — поработал — положил на место».

Третий принцип системы — уборка, проверка, устранение неисправностей.Он не требует подробного разъяснения. Можно лишь утверждать, что основная его задача — продлить эксплуатационный срок службы оборудования и, кроме того, постепенно сформировать у работников производственную культуру. Однако на этапе внедрения данного принципа роль менеджера очень значима, так как выбрать методику мотивации работников для выполнения указанных процедур обязан именно он. Без этого в российских условиях данный принцип работать не будет.

Четвертым в системе является принцип стандартизации правил, задача которого — обеспечение единой трактовки правил для сотрудников конкретного подразделения в целях исключения двоякого их толкования производственным персоналом. Это важно на этапе внедрения системы в деятельность предприятия, чтобы преодолеть нежелание работников Управляющей компании идти на изменения своей размеренной деятельности.

После внедрения первых четырех принципов внедрение пятого — дисциплинированность и ответственность — не вызовет особых затруднений. Если от системы будет реальный экономический эффект, а это безусловно и гарантированно, то персонал хоть и медленно, но все-таки примет ее как полезную в первую очередь для самого себя.

Однако у системы существуют принципиально проблемные места.

Во-первых, важно не погрязнуть в бумажной работе при выполнении шагов 4, 10, 11, при этом не забыв ничего важного, жизненно необходимого для реализации работы компании в рамках системы. Правила должны быть краткими, четкими и доходчивыми дабы, как говорилось ранее, исключить их двоякое толкование исполнителями.

Во-вторых, проблемы, безусловно, возникнут при делегировании полномочий вниз по вертикали управления. К сожалению, руководители большинства российских предприятий, работающих в секторе жилищно-коммунального хозяйства, не разделяют функции управления и контроля, а также цели и задачи процесса реорганизации на стратегические, которые должны оставаться в безусловном ведении высшего руководства организации, и тактические, которые могут быть переданы на нижестоящие уровни.

И в случае передачи указанных функций «вниз», зачастую передаются и первые, и вторые, причем без наделения соответствующими правами по распоряжению денежными потоками на стадии внедрения системы. Это является демотиватором для менеджеров среднего звена. Необходимо ликвидировать эту проблему на стадии составления плана внедрения системы «Упорядочение», четко разделить цели и задачи на стратегические и тактические, выделить полномочия, которые могут быть переданы на нижестоящие уровни управления.

Как это сделать? Четкого ответа на этот вопрос система не дает. Связано это с тем, что каждое предприятие — «живой организм» и, как любому другому живому существу, ему присущ ряд индивидуализирующих его черт. Исходя из этого, уровень свободы линейных менеджеров и другие управленческие решения в процессе реализации принципов системы определяются в каждом случае индивидуально, в соответствии со спецификой предприятия.

Литература:

1. ГОСТ Р 56020–2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь.
2. Вумек Джеймс П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания компании / Пер. с англ. — 2-е изд. / Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 473 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
3. Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса / Пер. с англ. — П. В. Гомолко (гл. 1–3), А. Г. Петкевич; науч. ред. Д. В. Середа. / Д. П. Хоббс. — Минск: Гревцов Паблишер, 2007. — 352 с.
4. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
5. Вумек Джеймс П. Машина, которая изменила мир / Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. — М.: Попурри, 2007. — 205 с.
6. Вытягивающее производство для рабочих / под ред. В. Болтрукевича; пер. с англ. И. Попеско. М.: ИКСИ, 2010. Канбан и «точно вовремя» на Toyota.
7. Менеджмент начинается на рабочем месте / Пер. с англ. Е. Пестерева. М.: Альпина-Бизнес Букс, 2008.
8. Вейдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / М. Вейдер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
9. Имаи М. Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. — 2007. — № 1. — С. 13–17.
10. Итикава А. TPM в простом и доступном изложении / Пер. с яп. А. Н. Стерляжникова; Под науч. ред. В. Е. Растимешина, М. Куприяновой / А. Итикава, И. Такаги, Ю. Такэбэ, К. Ямасаки, Т. Идзуми, С. Синоцука. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 128 с., ил. — (серия «Деловое совершенство»).
11. Синго Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / Пер. с англ. / Синго Синго. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. — 312 с.
12. Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. / Пер. с англ. / Деннис Паскаль. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. — 192 с.
13. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства / Пер. с англ. / Оно Тайити. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. — 192 с.
14. Арцыбашев В. М. Совершенствование рыночного механизма функционирования жилищно-коммунального комплекса. Экономика строительства / В. М. Арцыбашев. — Москва: Финпресс, 2014. — 126 с.
15. Абдрахманова Г. И., Вишневский К. Индикаторы цифровой экономики: 2021: статистический сборник. / Г. И. Абдрахманова, К. Вишневский. — М.: НИУ ВШЭ, 2021. 124 с.
16. Введение в информационный бизнес / Под ред. В. П. Тихомирова, А. В. Хорошилова. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 397 с.
17. Газимагомедова П. А. Реформирование жилищно-коммунального хозяйства как фактор развития рынка жилищно-коммунальных услуг / П. А. Газимагомедова. — Москва: УЭкС, 2014. — 162 с.
18. Гутман Г. В. Совершенствование системы управления жилищно-коммунальным комплексом в условиях рыночных реформ / Г. В. Гутман. — Владимир: ВлГУ, 2015. — 151 с.
19. Жилищные условия и коммунальное обслуживание населения: Справочно-информационное пособие для специалистов ЖКХ и населения. — Москва: Госстрой России, 2014. — 80 с.
20. Жмырко О. В. Развитие ЖКХ в формате современной политики государства. Ежеквартальный научно-практический журнал «Вестник АПК Ставрополья», 2015. — 112 с.
21. Иванов Г. Н. Реформа ЖКХ в России / Г. Н. Иванов. — Москва: Финпресс, 2015. — 357 с.
22. Иванов С. Н. Особенности формирования стратегии реформирования сферы жилищно-коммунальных услуг в условиях рыночной экономики / С. Н. Иванов. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2015. — 92 с.