В статье рассматриваются методы нематериальной мотивации персонала и обосновывается их воздействие на эффективность работы организации.
Ключевые слова: сотрудники, методы нематериальной мотивации, деятельность организации.
На первый взгляд тема мотивации сотрудников может показаться «заезженной». Но сейчас различные организации все чаще прибегают к помощи специалистов с просьбой разработки системы нематериальной мотивации. Каждый управляющий хочет, чтобы в его компании была самая лучшая, самая сплоченная и самая эффективная команда. Существует множество различных методов достижения такого результата, от сложнейших — нанять специально обученного для этого человека, он проведет различные анализы, направленные на выявление проблем в коллективе, в управлении этим коллективом и так далее; до простейших — нужно всего лишь относиться к своей команде как к своей семье, должно быть понимание и доверие, и возможно тогда мотивация и вовсе может не пригодиться [1].
Именно эти простые способы рассмотрим. Начать нужно с самого начала — с отбора подходящих кандидатур в свою команду. Желающих попасть на ту или иную должность будет много, но ведь нам нужны именно те, кто будет служить компании верой и правдой много лет. Поэтому при найме на работу стоит описать потенциальному сотруднику реальную «среду обитания», в которую ему предстоит войти. Часть кандидатов на этом этапе «отсеются» сами. Кому-то может не нравится сложившаяся организационная культура, а возможно чьи-то ценности не совпадут с вашими и их цели совершенно различны с вашим видением и отношением к перспективам компании [2].
Итак, сотрудники набраны, пойдем дальше. Еще одной важной проблемой является неиспользование навыков сотрудника, которые для него самого дороги и важны. Выполняя каждодневную работу, не реализовывая свои умения, он заскучает и начнет подумывать о переходе в другую компанию, где этим его знаниям придадут большее значение. В этом случае нужно дать понять сотруднику, что вы цените те или иные его навыки, которые он получил ранее. А для этого можно поручить ему временную, проектную задачу, даже если она займет совсем немного времени. Вы и с себя снимите небольшую обязанность, и сотруднику будет приятно, что его знания пригодились компании. Но никто и не отменял обучение в организации. Для многих очень важен карьерный рост и получение новых знаний.
Хочется поговорить еще и о совещаниях. Их продуктивность зависит от того, в какой степени сотрудники воспользовались возможностью высказаться, донести до руководителя и остальных свою точку зрения, свои предложения и были ли приняты к сведению в дальнейшем их слова. Специалисты советует «превратить совещания в праздник». На практике доказано, что лучше сделать совещания некими «посиделками» в дружеской обстановке. Таким образом, сотрудники больше раскрываются, они чувствуют себя свободнее, а следовательно, могут не стесняясь огласить свои идеи и предложения в отношении поставленной задачи. Для того, чтобы обязательное совещание стало хоть немного похоже на дружескую встречу, стоит проводить его только тогда, когда это действительно нужно. Как говорил Лорд Фокленд, «если нет необходимости принимать решение, необходимо не принимать решения» [3]. И он прав. Не бывает каждодневных проблем, если только одна проблема не была решена полностью и теперь она растягивается на долгий срок. Также каждый день сотрудники не будут блистать восхитительными идеями, так что от каждодневных совещаний вы и сами будете только терять время.
В каждом взрослом живет ребенок и можно попробовать внести в совещания небольшой игровой элемент. Например, за опоздания или пассивное участие в совещании назначать наказания не в виде лишения премии или вычетом из зарплаты, а в шуточной форме — налить всем чай, стать организатором корпоратива или ведущим на ближайшем празднике. Именно во время совещания стоит решить все конфликты, возникшие в коллективе. И желательно сделать это незамедлительно, пока это не вылилось в глобальную проблему, из-за которой в компании будет не сплоченная команда, а кучка ненавидящих друг друга людей. Здесь же стоит, и похвалить выделившихся сотрудников — при всех. Они уйдут окрыленными и вдохновленными на новые «подвиги». Но, ни в коем случае не стоит ругать кого-то на таком мероприятии, никто не хочет, чтобы его промахи выносились на всеуслышание. И теперь совещания стоит рассматривать не как скучную обязаловку и тягомотину, а как творческий и полезный для бизнеса и коллектива процесс [4].
Существует еще одна очень важная проблема, по которой сотрудник, скорее всего в ближайшее время захочет от вас уйти — это отсутствие личного и карьерного роста. Или, к примеру, за ним закреплена такая работа, результаты по которой будут видны только в конце длительного отрезка времени. Не у каждого найдется столько терпения, чтобы увидеть плоды своей деятельности спустя много лет. В таком случае время от времени стоит создавать для сотрудников краткосрочные задачи, обычно в областях, смежных с его специальностью. А можно и попробовать изменить его статус не изменяя должности, например, предложить руководство временным проектом. Но можно столкнуться и с другим случаем, когда все эти методы не действуют и повысить в должности такого сотрудника уже невозможно, так как выше только ваша должность, а понижение эффективности труда подчиненного становится все больше, то, скорее всего это значит, что руководитель среднего звена уже вырос из этой должности. А может в своей голове он уже даже вынашивает мысль о создании своего бизнеса. Такому сотруднику можно предложить руководство целым отделом, за который он будет нести полную ответственность. Ну а если этот человек очень важен и незаменим для компании, то можно даже сделать его партнером по бизнесу. Тут уже, конечно, руководителю решать — или попрощаться с ним, или же делиться прибылью компании. Но как бы там ни было, стоит подыскивать на его место нового сотрудника, так как рано или поздно такой человек, скорее всего все равно захочет быть полностью самостоятельным, открыть собственное дело, зная уже много премудростей в этом. Здесь можно только пожелать ему удачи и распрощаться, его уже ничем не остановишь.
Вот несколько самых простых, но немаловажных и действующих методов нематериальной мотивации. Конечно, для их соблюдения в первую очередь руководителю нужно работать именно над собой. Нельзя только отдавать указы, нужно стать для своих сотрудников таким же коллегой и другом [5].
У каждого человека есть своя внутренняя мотивация. «Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату» [6, с.13]. Человек сам знает, чего он хочет получить от жизни и что ему для этого нужно. Каждый руководитель хочет видеть у себя в компании именно мотивированных людей и из всего разнообразия методов нужно выбрать те, которые не будут напрямую являться именно толчками к работе, а которые будут помогать приходить на работу как на праздник, а именно вышеизложенные методы в этом помогут.
Литература:
- Гуняр Франсис Ж., Келли Джеймс М. Преобразование организации/ Пер. с англ.- М.: Дело, 2000.- 376 с.
- Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 456 с.
- Томилов В. В. Культура предпринимательства: учебник для вузов / В. В. Томилов. — Санкт-Петербург: Питер, 2000. — 359 с.
- Основы менеджмента: учебник/А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 5-е изд., перераб. — М: «Дашков и К», 2009. — 477 с.
- Сладкова, Е. А. Мотивация персонала как основа системы управления // Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. Т. 1. С. 124–128.
- Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: Издательство ЭКМОС, 2000.-306 с.
