Методы совершенствования модели компетенций в организации (на примере машиностроительного предприятия)

В современной бизнес-среде уделяется всё больше внимания понятиям компетенций и модели компетенций. В данной статье предлагается рассмотреть модель компетенций на примере крупного машиностроительного предприятия, предъявляющего высокие требования к компетентности персонала. В результате представлены рекомендации в виде методов совершенствования данной модели с пошаговым алгоритмом внедрения.

Ключевые слова: компетенции, модель компетенций, построение модели компетенций, оценка персонала, развитие персонала.

В последнее время в России наблюдается активный переход от «знаниевой» парадигмы к «компетентностной», что особенно актуально в области управления человеческими ресурсами: для работодателей все большую важность приобретает не то, что сотрудник знает, а то, что какие задачи может регулярно и уверенно выполнять в рабочей деятельности, способствуя эффективности предприятия. Распространение и актуализация компетентностного подхода в управлении персоналом — закономерное явление в современном социальном контексте. Переход от индустриального к постиндустриальному обществу сопряжен с увеличением уровня неопределенности окружающей среды, с возрастанием темпов протекания процессов, многократным увеличением информационного потока. Европейские и американские исследователи описывают глобальный социальный контекст через акроним BANI, который проникает и в российские реалии. Он описывает мир и ситуацию в бизнесе нового поколения, наступившую с 2020 года, в таких терминах, как brittle (хрупкий), anxious (тревожный), nonlinear (нелинейный), incomprehensible (непостижимый). Активнее заработали рыночные механизмы в обществе, возросла ролевая мобильность, появились новые профессии, произошла демаркация прежних профессий, потому что к ним изменились требования — они стали более интегрированными, менее специальными [7]. Все эти изменения диктуют необходимость анализа и развития кадрового потенциала, формирования личности, умеющей жить в условиях неопределенности, ответственной, умеющей оперативно принимать взвешенные решения и гибко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Управление персоналом, особенно его подбор, обучение и развитие, основанные на компетенциях, могут стать стратегическим преимуществом предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка. Какими компетенциями должен обладать персонал для успешного решения своих задач — это, по словам Дж. Ходкинсона и П. Сперроу, «ответ на вопрос, что же организации нужно знать и уметь для того, чтобы просуществовать как можно дольше и с успехом преодолеть всевозможные проблемы неопределенной среды» [6].

Компетенция представляет собой совокупность знаний, навыков, мотивов и других качеств личности, описанная в терминах наблюдаемого поведения. Модель компетенций представляет собой совокупность компетенций, необходимых сотрудникам предприятия для успешного выполнения своих должностных обязанностей, уровня владения ими и индикаторов, в то же время компетенции распределяются по кластерам. Грамотно составленная и рабочая модель компетенций является конкурентным преимуществом организации. Это прямое следствие производства, управления и прав собственности на определенные знания как наиболее ценное «достояние» предприятия.

В качестве объекта исследования было выбрано одно из машиностроительных предприятий Москвы со штатной численностью более 800 человек. Это предприятие полного цикла, от проектирования моделей транспортных средств до их производства и сервисного обслуживания в депо. Предметом исследования стала модель компетенций данного предприятия, целью — предложить методы её совершенствования в соответствии со стратегической целью.

Машиностроительная отрасль предъявляет строгие требования к качеству продукции, а, следовательно, к компетентности персонала. Качество спроектированного и построенного транспорта напрямую влияет на жизнь и безопасность пассажиров и водителей, поэтому сотрудники должны допускать минимальное количество ошибок, регулярно проходить обучение и оценку. Задача службы персонала — построить и совершенствовать процессы работы с компетенциями персонала (оценка, развитие, обучение), которые обеспечили бы эффективный и безопасный выпуск подвижного состава. Немаловажно составить и утвердить корпоративную модель компетенций, которая будет систематизировать требования к компетентности персонала. Она отражает, что должны знать и уметь сотрудники, чтобы предприятие просуществовало как можно дольше и с успехом преодолело проблемы неопределенной среды.

У исследуемого предприятия уже существует модель компетенций, последняя редакция которой утверждена в 2021 году. Данная модель имеет классическую структуру: три кластера компетенций (общекорпоративные (4 компетенции), профессиональные (1), управленческие (4)). В модели присутствуют индикаторы и уровни развития компетенций.

1. Общекорпоративные компетенции . Ключевые принципы компании, которые определяют профессиональные знания и умения сотрудников, позволяющие достигать поставленных целей посредством эффективного командного взаимодействия, непрерывного личностного роста и нацеленности на результат. Базовые корпоративные компетенции распространяются на весь коллектив компании и являются составной частью ее миссии, ценностных установок и базовых принципов.

К числу корпоративных компетенции относятся:

– Ориентация на сотрудничество — умение эффективно работать в команде, проявлять уважение к мнениям участников, отмечать вклад коллег в достижение целей, соблюдать этику делового общения.

– Ориентация на развитие — способность к постоянному развитию как собственными силами, так и через посещение корпоративного обучения, а таже стремление применять полученные знания и навыки в рабочем процессе.

– Нацеленность на результат — способность расставить приоритеты и сосредоточить ресурсы на достижение конкретного результата в пределах установленных сроков.

2. Профессиональные компетенции — стандарты предприятия для навыков и знаний сотрудников в их профессиональной области. Набор профессиональных компетенций является специальным для каждой группы должностей. Способность к систематическому, эффективному и надежному выполнению должностных обязанностей.
3. Управленческие компетенции — стандарты предприятия для навыков и знаний управленцев всех уровней. Определяют требования к формам и методам управления, пониманию рынка, оперативному и стратегическому планированию.

К группе управленческих компетенций относятся:

– Лидерство — способность организовывать деятельность сотрудников для достижения результата, мотивировать их на необходимые действия, распределять задачи и ресурсы, контролировать выполнение задач.

– Внедрение изменений — способность распознать объективные предпосылки к изменениям, умение работать с сопротивлением сотрудников изменениям, четко формулировать цели и необходимые шаги для внедрения новых практик и подходов.

– Знание рынка — понимание специфики работы компании: рынок и позиция компании на нём, сильные и слабые стороны компании и стратегические цели, умение отслеживать экономическую и политическую ситуацию, влияющую на положение компании на рынке.

– Стратегическое мышление — способность системно и комплексно осознавать возможные варианты развития событий при планировании деятельности, учитывать влияние внешних и внутренних факторов неопределенности на реализацию принятых решений.

Владение компетенциями корпоративной модели оценивается по следующим уровням:

– Начальный уровень. Сотрудник понимает и принимает установленные стандарты поведения. Обладает минимально необходимой частью знаний и навыков. При достаточном сопровождении в состоянии следовать необходимым стандартам поведения.

– Уровень новичка. Сотрудник обладает большинством необходимых знаний и навыков, стремится к их развитию. Может нуждаться в периодическом контроле более опытного коллеги.

– Уровень компетентности . Сотрудник обладает всеми необходимыми знаниями и навыками для последовательного выполнения своих должностных обязанностей с минимальными отклонениями.

– Уровень эксперта. Сотрудник предлагает масштабные нововведения, занимает проактивную позицию при обучении персонала, передаче опыта.

Текущая модель используется в компании в таких процессах, как подбор персонала, адаптация, оценка, развитие, обучение. Данная модель компетенций уже используется на предприятии 3 года и показала свою практическую значимость. На её основе уже была проведена очередная и внеочередная оценка более 200 сотрудников, в результате которой были составлены индивидуальные планы развития. Также данная модель легла в основу оценочного листа, который заполняется при каждом собеседовании с кандидатами на замещение вакансии для оценки их уровня владения компетенциями и обозначения зон развития. Она связана со стратегией предприятия — стабильно производить безопасные и быстрые транспортные средства и расширять свою долю на рынке, так как персонал, обладающий данными компетенциями, может более эффективно выполнять свою работу и совершенствовать необходимые навыки.

Однако данная модель имеет, на наш взгляд, один недостаток: корпоративные и управленческие компетенции действительно являются общими для сотрудников любых подразделений, в то время как профессиональные — узкоспециализированные. Они должны описывать требования к знаниям и умениям для каждого подразделения, ведь они отличаются по функционалу. Так, совершенно разные компетенции требуются для сотрудников департамента по проектированию новых моделей, юридического, экономического блоков, производственных площадок и т. д.

В связи с этим модель компетенций можно трансформировать, выделить в ней основную часть и специальную . Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Она состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности. В текущей модели это будут кластеры общекорпоративных компетенций и управленческих. Специальная часть модели должна включать от 3 до 5 профессиональных компетенций, владение которыми обеспечивает систематическое, эффективное и надежное выполнение специализированной деятельности, способность стабильно и последовательно достигать ожидаемого результата в процессе реализации профессиональной деятельности.

Разработка специальной части модели не может осуществляться исключительно HR-специалистами по нескольким причинам. Во-первых, обсуждение профессиональных компетенций должно вестись преимущественно с привлечением экспертов направления, которые понимают, какие нужно расставить приоритеты в плане знаний и навыков (какие из них наиболее важны и должны войти в модель), какие индикаторы укажут на их владение и как оценить их уровень. Во-вторых, коллегиальность при обсуждении и принятии решений относительно инструментов и процессов, которые в дальнейшем будут затрагивать всех сотрудников, должна быть обеспечена в целях повышения объективности и независимости работы.

Так как для каждого подразделения необходима собственная специальная модель профессиональных компетенций, исходя из его основных задач и функций, то должна провестись большая работа с каждым отделом и департаментом. Для повышения стратегического преимущества предприятия должны быть описаны и упорядочены основные компетенции всех подразделений для дальнейшего целенаправленного развития, достоверной оценки и эффективного обучения их сотрудников. Это позволит оценить текущий уровень владения компетенциями и проанализировать разрыв между реальным положением дел и желаемым, после чего составить планы развития.

Чтобы реализовать работу по составлению компетенций со всеми подразделениями, нужно расставить приоритеты и составить план действий. По моему мнению, он может иметь следующий вид:

1. Определить, исходя из стратегических целей предприятия, какие подразделения в первую очередь нуждаются в оценке, развитии и обучении, расставить приоритеты. Можно предположить, что это будут подразделения, занимающиеся разработкой новых транспортных средств и оптимизацией существующих, и цеха, где производится основная продукция предприятия и сотрудники которых должны показывать высокий уровень профессионализма.
2. Составить график встреч рабочих групп по обсуждению и формированию специальных компетенций, индикаторов владения ими и оценки.
3. Определить график и регулярность оценки уровня владения компетенциями сотрудников подразделений с составлением по результатам индивидуальных планов развития.

Составление специальной части модели компетенций можно проводить в рабочих группах, в состав которых должны войти 1 или 2 HR-специалиста, руководитель подразделения и 1–2 наиболее продуктивных сотрудника. Встречи можно устраивать в формате фокус-группы, где модератор (HR-специалист) будет направлять обсуждение, по результатам которого должны быть выделены 3–5 основных профессиональных компетенций. Выявление индикаторов уровня владения компетенцией и инструментов по замеру может происходить в рамках одной фокус-группы или перенестись на следующую.

Также возможно проведение индивидуальных интервью по получению поведенческих примеров с участниками рабочей группы. Предметом интервью по получению поведенческих примеров может быть краткий рассказ о трех успехах и трех самых серьезных неудачах на рабочем месте. Можно построить обсуждение кейсов в формате STAR:

– S (situation) — ситуация.

– A (action) — действие.

– R (result) — результат.

Применение данной техники работает для получения поведенческих примеров, позволяет оценить не только знания сотрудника, но его компетенции, поведение в реальных ситуациях, увидеть, каким образом он осознает контекст ситуации, свою задачу, какие действия предпринимает и как оценивает результат. Достаточно для общего понимания получить 2–3 полных поведенческих примера для каждой интересующей компетенции.

Шаги по проведению интервью по получению поведенческих примеров [5]:

1. Введение и объяснение. Объяснить цель и формат интервью. Узнать об образовании интервьюируемого и предшествующем опыте работы.
2. Должностные полномочия. Попросить интервьюируемого сотрудника описать его наиболее важные рабочие задачи и зоны ответственности.
3. Поведенческие примеры. Попросить сотрудника подробно описать пять или шесть самых важных ситуаций, с которыми он столкнулся на работе, — две или три «высших точки» или главные успехи и две или три «низших точки» или значимые неудачи.
4. Характеристики, нужные для выполнения работы. Попросить сотрудника описать, что, по его мнению, нужно для эффективного выполнения работы.
5. Вывод и краткое резюме.

Обсуждение в рабочих группах, включая интервью по поведенческим примерам, с последующим формированием списка специальных компетенций, индикаторов и инструментов оценки уровня владения ими, на наш взгляд, может занимать приблизительно 2 недели. После этого можно проводить оценку сотрудников подразделения как на предмет владения основными, так и специальными компетенциями с последующим составлением индивидуального плана развития.

Внедрение данного нововведения поспособствует большей адаптивности и гибкости модели при управлении персоналом в соответствии со стратегией предприятия, обеспечив более дифференцированный подход к сотрудникам каждого подразделения. При последовательном составлении набора специальных компетенций для каждого подразделения в дальнейшем можно использовать полную модель при подборе персонала для оценки соответствия кандидата позиции, в адаптации для составления плана мероприятий по интеграции в корпоративную культуру предприятия, в очередной и внеочередной оценке персонала, составлении планов развития и обучения, ведения кадрового резерва. Все перечисленные процессы позволят привести управление персоналом в соответствие с моделью компетенций, которая является отражением и семантическим ядром стратегических целей компании.

Литература:

1. Казначеева С. Н., Бичева И. Б., Казначеев Д. А. Особенности проектирования модели компетенций персонала организации // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2020. № 1 (43).
2. Кострова Ю. С. Генезис понятий «компетенция» и «компетентность» // Молодой ученый. 2018. № 12. С. 102–104.
3. Петрова Е. В. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. № 1–2.
4. Рахметова А. Б., Андрющенко О. В. Опыт применения компетентностного подхода в отечественных компаниях // Гуманитарный научный журнал. 2020. № 1.
5. Спенсер М. Л., Спенсер М. С. Компетенции на работе / Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. 384 с.
6. Ходкинсон Д. П., Сперроу П. Р. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента / Пер. с англ. Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2007. 392 с.
7. Кречетников К.Г. Использование модели компетенций в управлении персоналом // Наука и современность. 2015. №35. С. 196. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-modeli-kompetentsiy-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 07.03.2022).