Кризисная ситуация, в которую попадает предприятие, всегда нуждается в кооперативных усилиях по ее преодолению, нахождению путей выхода из кризиса или, по крайней мере, его ослаблению. Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — это процесс управляемый. Под ним понимается определенное целенаправленное противодействие системы по отношению к возникающему или назревающему в ней дисбалансу.
Важный вопрос — идентификация объекта антикризисного управления. Согласно принятым законодательным актам область антикризисного управления официально определена сферой деятельности предприятия-должника. Именно на предприятии-должник распространяется вся совокупность процедур, предусмотренных законом, как санационных, так и реорганизационных (ликвидация).
Выживание предприятий, которым непосредственно не грозит ликвидация по причине банкротства, в конечном счете, зависит от уровня и масштабов осуществляемой ими профилактической антикризисной работы, умения фиксировать внимание на так называемых «слабых сигналах» о грядущих, возможно кризисных изменениях и находить тот или иной выход из кризисной ситуации [3, с. 51–54].
Исходя из этого, в дальнейшем исследовании внимание концентрируется на экономических аспектах антикризисного процесса на предприятии, решение которых при определенной поддержке извне возможно собственными силами. Главная задача здесь состоит в том, чтобы предприятия смогли успешно адаптироваться к переходному периоду в развитии экономической системы, найти такие методы, формы и средства принятия решений, которые бы максимально ориентировали на путь выживания в кризисной среде. Это означает, что речь идет не столько о выявлении условий для минимально допустимого равновесия в системе, при нарушении которого система перестает существовать, а о разработке стабилизирующих мер, рассчитанных на перспективу.
Таким образом, для реализации плана финансового оздоровления предприятия должно провести их определенную структуризацию путем разработки соответствующих планов (программ, проектов), а при достаточно крупных масштабах антикризисной деятельности — путем создания специальных органов антикризисного управления.
Нетрудно заметить, что в первом случае затрагивается лишь сугубо процессуальный аспект антикризисного управления.
Таблица 1
Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления
|
Параметр сравнения |
Традиционное управление |
Антикризисное управление |
|
Условия деятельности предприятия |
невысокий темп изменений; предсказуемость ситуации; управленческие проблемы (повторяющиеся, знакомые). |
высокий темп изменений; непредсказуемость ситуации; управленческие проблемы (неповторяющиеся, новые). |
|
Цела деятельности предприятия |
традиционная цель — получение максимума прибыли |
антикризисные цели, связанные с ликвидацией причины кризисных тенденций или их последствий., критерии — минимизация времени, минимум потерь при преодолении кризисных тенденций |
|
Решение управленческих проблем |
реакция в ответ на возникшую проблему; ориентация на прошлый опыт |
предвидение и возможное преодоление проблем, творческий поиск, ориентация на прошлый опыт, как правило не имеет смысла |
|
Организация ресурсов для достижения целей |
жесткая структура |
маневренная (гибкая) структура на основе распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами |
|
Характер управленческой информация |
регламентированные информационные потоки; точная, избыточная информация |
зависимость информационных потоков от складывающейся кризисной ситуации |
|
Организационная структура управления |
стабильная или экстенсивно изменяющаяся; четкое распределение функций на длительный период функциональная направленность |
гибкая, меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами — отсутствие четкого распределения функций на длительный период широкая и частично непредсказуемая область действий |
Предлагаемый подход к организации антикризисного управления на предприятии дает возможность более предметно расположить в пространстве и во времени структурные элементы антикризисного процесса. На основе многостороннего изучения данной проблемы можно сделать вывод о принципиальной возможности исследовать, структурировать и реализовать антикризисные процессы на предприятии в рамках специально создаваемых антикризисных систем выживания, располагающих своей технологией функционирования, методическим аппаратом, и при необходимости, специально подготовленным персоналом [1, с. 120–124].
Существование антикризисной системы может найти свое отражение в особых интегрированных формах сотрудничества на предприятии, обеспечивающих необходимую интеграцию различных структурных элементов в единое целое в соответствии с поставленной задачей. Интеграция определяется как процесс получения новых структур и совокупностей элементов в результате установления сходства, сопряжения различных элементов, связей между ними, распространения новых свойств на всю совокупность элементов и процессов их функционирования.
Первый аспект интеграционного подхода выдвигает требования создания системы, органически объединяющей теоретические схемы и модели с практическими приемами, формами и структурами управления процессами на основе внутрифирменного контроллинга. Второй аспект интеграции предусматривает создание специфического механизма регулирования процессов па основе оптимального сочетания их отдельных компонентов в целостную структуру в целях получения синергического полипрограммного результата [4, с. 38–45].
Объектом интегрированной структуризации в рамках системы в данном случае являются следующие компоненты, выступающие в качестве вешних и внутренних резервов успешной адаптации предприятия:
а) рассмотренные выше виды внешних резервов;
б) ценностные установки руководства предприятия;
в) антикризисная технология (сценарное моделирование антикризисного процессах;
г) банк целевых программ выживания;
д) исполнительные и управляющие звенья антикризисного процесса (центры антикризисной координации, функциональные антикризисные подсистемы, информационное обеспечение антикризисного процесса, кадры (команды сопровождения антикризисного процесса).
Структурированная из названных выше компонентов система обеспечения представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих частей, располагающая следующими свойствами:
1) автономность системы, т. е. возможность ее обособления внутри предприятия;
2) управляемость системой посредством центрального руководящего звена, направляющего весь комплекс антикризисных действий от верхних эшелонов управления до отдельного рабочего места;
3) целенаправленность действия системы, т. е. ориентация осуществляемых ею мер на достижение стабильности работы предприятия и поддержание на определенном уровне основных характеристик его самосохранения;
4) развитие системы во времени, т. е. увеличение масштабов и интенсивности действий данной системы.
Простейшими организационными формами сотрудничества по поводу решения антикризисных проблем являются различные комиссии, комитеты, советы, конференции, представляющие собой координационные центры целевого (матричного) управления, которые, руководя деятельностью ряда управляющих звеньев, сформированных по функциональному или линейному признаку, не обязательно приводят к необходимости создания того или иного структурного подразделения (подсистемы) в масштабе всего предприятия. Они выполняют, главным образом, координационные задачи, что отличает их от традиционных организационных форм, которые находят отражение в структуре постоянно действующих линейных, штабных и функциональных органов управления. Центры антикризисной координации этого типа выполняют задачи, выходящие за рамки компетенции традиционных линейно-функциональных звеньев. Возникающие на этой основе коллегиальные связи позволяют сделать антикризисную систему более гибкой, чем это возможно при обычных линейных и функциональных связях [2, с. 58–63].
При решении антикризисных задач роль этой формы сотрудничества имеет особое значение, что вызвано рядом обстоятельств:
- необходимостью объединения усилий различных линейных и функциональных органов на решений той или иной антикризисной задачи, имеющей принципиальное значение для выживаемости всего предприятия;
- необходимостью сосредоточения ресурсов того или иного приоритетного производства или осуществления антикризисного стратегического проекта (программы);
- необходимостью привлечения специалистов разных сфер деятельности для решения антикризисной задачи;
- необходимостью сбора и обработки больших объемов внутренней и внешней информации для нужд самосохранения предприятия, а также требованием всестороннего учета всей совокупности данных в целях обеспечения оптимальности принимаемых антикризисных решений (выбор альтернатив, учет рисков, шансов и т. п.) Координирующие действия при наличии таких организационных звеньев осуществляется по двум направлениям.
С одной стороны, входящие в них работники остаются, как и раньше, представителями линейных и функциональных звеньев, и в этом качестве они решают в сфере своей компетенции порученный им комплекс текущих задач, связанных преимущественно с обеспечением нормального хода производственного или других процессов [4, с. 38–45].
Необходимо отметить, что при всей важности в напряженных условиях антикризисный процесс — это не самоцель, а один из факторов целостного поступательного развития предприятия, рассчитанного на длительную перспективу. Нельзя, например, считать, что с достижением той или иной стратегической цели предприятие, удовлетворяясь достигнутым, прекращает наращивание своего социально-экономического и производственно-технического потенциала. При всей своей важности на этапе нестабильности предприятия антикризисные цели, так или иначе, носят вторичный, подчиненный характер по отношению к главным целям, вытекающим из содержания миссии данного предприятия. Отсюда закономерно следует, что разработке целевых установок в сфере антикризисного управления обязательно должно предшествовать обоснование целей, определяющих миссию данного предприятия.
Литература:
1. Ермакова, С. Э. Антикризисное управление бизнес-процессами медицинской организации // Российское предпринимательство. — 2009. — № 6 Вып. 1 (136). — с. 120–124.
2. Лукашкина, В. Е. Особенности формирования антикризисных стратегий // Российское предпринимательство. — 2009. — № 6 Вып. 2 (137). — с. 58–63.
3. Обухов, В.Н., Левина В. А. Управление экономически несостоятельным предприятием // Российское предпринимательство. — 2002. — № 6 (30). — с. 51–54.
4. Щеглов, А. Г. Стратегия финансового оздоровления предприятия // Российское предпринимательство. — 2012. — № 23 (221). — с. 38–45.
