В последнее время в связи с многочисленными реформами в области экономики, образования и со вступлением России в ВТО заметно усилилось внимание со стороны государства к корпоративному образованию. Так, президент В. В. Путин в своем послании Федеральному собранию Российской Федерации отметил, что «правительство должно навести порядок с содержанием программ профобразования, причем делать это надо совместно с представителями бизнеса и социальных отраслей, для которых, собственно, и готовятся специалисты». [5, с.96]
Становится все более и более очевидным, что в создавшихся условиях России нужен системный подход к корпоративному образованию, необходима конкурентная образовательная система, способная удовлетворить адекватным предложением растущий спрос на образовательные и консалтинговые услуги. В этом контексте становится очевидной необходимость возникновения различных объединений корпоративных университетов и других структур корпоративного обучения, призванных решать задачи, связанные с регулированием рынка образовательных услуг, поставляемых под заказ корпораций, консолидацией знаний, аккумулированных в корпоративных университетах, институтах и академиях.
В настоящее время корпоративный университет является широко признанной и прочно устоявшейся практикой во многих крупных американских компаниях (IBM, GE, McDonald’s, Motorola), а также становится все более частым явлением в Европе. При этом, в западном понимании, он обычно определяется как «отдел или департамент, который, благодаря взаимодействию с поставщиками и проведению исследований широкого диапазона, обеспечивает обучение персонала и играет ключевую роль в создании команды руководителей высшего звена, при этом он стратегически ориентирован на развитие отдельных личностей для эффективной работы подразделений, а в итоге, всей организации» (Wheeler, 1998). [2, с.87]
Необходимо отметить, что на Западе основной причиной появления корпоративных университетов является обострение конкуренции в условиях глобализации экономики. В практику российской действительности Корпоративный университет пришел совсем недавно, появление первых Корпоративных университетов в России относится к 1999–2001 гг. (Вымпелком, Ингосстрах, Ростелеком, Северсталь, Юкос и т. д.). В российском понимании Корпоративный университет — это система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией в рамках стратегии развития организации и разработанная для всех уровней руководителей и специалистов компании [4, с.22]
Одним из наиболее ярких примеров корпоративного обучения в России является сравнительно недавно созданный «Корпоративный университет ОАО «РЖД» с головным центром и филиалами в городах Москва, Санкт-Петербург, Самара, Ростов-на-Дону. Как самому крупному работодателю в стране ОАО «РЖД» было очень важным признать совокупность своих сотрудников как мощнейший ресурс холдинга и определить управление им как одну из своих приоритетных задач на сегодняшний день.
Для создания Корпоративного университета в железнодорожной отрасли существовало несколько предпосылок. Во-первых, сложная ситуация с профессиональными управленческими кадрами сложилась не только внутри компании, но и в масштабе всей нашей страны. Большинство руководителей в производственной сфере, в том числе руководителей высшего звена, имеют богатый опыт в своей профессиональной области, являются высококвалифицированными практиками. Однако их управленческая подготовка далеко не всегда соответствует современным стандартам.
Во-вторых, уже несколько лет в «РЖД» идет структурная реформа — изменение организации от территориальной, построенной по принципу железных дорог, к функциональной, организованной по принципу дирекций. Организационная трансформация сопровождается переходом от монопольного принципа хозяйственной деятельности к более рыночному. Как известно, вопрос качества менеджмента особенно остро стоит в периоды реформирования. Компании необходимы лидеры, не просто способные адаптироваться к изменениям, а готовые их возглавить. Сегодня в компании есть большая потребность в таких людях.
В-третьих, «РЖД» — компания с длинной историей, насчитывающей 175 лет работы. Исторически «Российские железные дороги» — полувоенная организация с присущими ей традициями жесткого, директивного менеджмента. В чем достоинство такого стиля управления? Он позволяет хорошо решать вопросы производственной дисциплины и безопасности, так как минимизирует риски. В чем основная проблема такого стиля менеджмента? Он лишает сотрудников желания самостоятельно думать, поскольку главная задача — четко выполнять регламент или конкретное поручение руководителя. Но когда компания становится более «коммерческой», требуется не просто выполнить регламент, а, не допуская проблем, достичь успеха, показать хороший финансовый результат. В изменчивых условиях рынка требуется больше гибкости и адаптивности. Административно-командный стиль менеджмента в этом вопросе скорее мешает. Поэтому для успешной работы на коммерческом рынке требуется не только структурное изменение, но изменение управленческой культуры компании. Основные цели Корпоративного Университета ОАО «РЖД» во многом совпадают с общими целями корпоративного обучения это:
- управление корпоративными знаниями,
- подготовка принципиальных решений по концептуальным проблемам компании,
- поддержка в осуществлении стратегических изменений,
- развитие лидерского и предпринимательского потенциала компании,
- выявление, развитие и продвижение талантов (успешных и перспективных сотрудников),
- укрепление корпоративной культуры,
- формирование управленческих навыков [2,с.8]
Новая система подготовки управленческих кадров основывается на двух принципах. Принцип первый — использование оценки управленческих компетенций руководителей. Оценка — существенный элемент процесса развития руководителей. Она способствует лучшему пониманию себя, дает возможность «увидеть себя в зеркале», оценить свои сильные стороны и зоны развития и за счет этого стимулирует к изменению, к работе над собой. Мы рекомендовали использовать оценку руководителей по корпоративным компетенциям на «входе» и на «выходе» программы развития.
Оценка на «входе» дает возможность понять, на каких именно компетенциях следует сделать особый акцент, настроить содержание программ Корпоративного университета. Оценка на «выходе» позволяет оценить эффективность программы в целом и прогресс в развитии конкретного руководителя.
Второй принцип подготовки управленцев — модульный подход к организации учебных программ. Модули программы были построены по компетентностному принципу: каждый модуль нацелен на развитие конкретной компетенции или кластера компетенций. Учебные модули покрывают все наиболее важные компетенции из профиля руководителя новой формации.
Каждый учебный модуль рассчитан на 2–3 дня и построен по модели интерактивного обучения. Это не лекции, а практические занятия, где много дискуссий, упражнений, заданий. Содержание модулей глубоко адаптировано к железнодорожной специфике. Для закрепления материала между модулями участники выполняют практические домашние задания на рабочем месте.
Длительность программы развития руководителей оказалась дискуссионным вопросом. Качественная подготовка руководителей такого уровня без критического отрыва от работы занимает не менее двух лет, так как концентрация новых знаний и навыков, которые необходимо освоить участникам программы, очень высока. Но руководство компании не располагало такими сроками. В итоге длительность базовой программы составила полтора года.
Подхватить, приумножить и направить мотивацию к развитию в профессиональном и управленческом планах — одна из задач тренеров, участвовавших в проектировании и проведении программы развития в Корпоративном университете. [9]
Связующим звеном между оценкой и развитием является создание индивидуальных планов развития (ИПР). Было разработано подробное руководство по созданию ИПР, каталог развивающих действий, где под каждый индикатор компетенций для каждой категории менеджеров сформирован перечень рекомендаций по развитию — например, какие книги прочитать, что сделать на своем рабочем месте и т. п. Создание ИПР стимулирует руководителей к саморазвитию, помогает индивидуализировать участие в программах Корпоративного университета.
Между семестрами руководители выполняют домашние задания по теме обучения. Каждый последующий семестр начинается с мастерской, где разбираются и обсуждаются домашние задания.
Второй семестр состоит из модулей, посвященных стратегии компании. В них поднимается тема мышления, направленного на повышение эффективности деятельности, и включена программа по основам финансов для «нефинансистов». Кейсы, которые легли в основу программ, отличаются высокой степенью адаптации к специфике железной дороги. Например, в кейсе про стратегию компании была смоделирован реальный процесс декомпозиции стратегии компании и управления локомотивным ремонтным депо.
В третьем семестре Корпоративный университет проводит отраслевую бизнес-симуляцию, направленную на закрепление полученных бизнес-навыков, и программу развития инновационного мышления.
В жёстких условиях современного бизнеса руководитель не может останавливаться на достигнутом уровне развития компетенций. Формула успеха в таких условиях проста и сложна одновременно — кропотливая и целенаправленная работа над собой и развитием своих подчинённых. Поэтому одной из ключевых технологий индивидуального обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД» является составление и реализация индивидуального плана развития, или ИПР. Этот план помогает руководителям поэтапно развивать корпоративные компетенции, чтобы заранее быть готовыми к грядущим вызовам и требованиям бизнеса.
Системное использование индивидуального плана развития способствует выстраиванию в ОАО «РЖД» личностно ориентированной кадровой политики. При этом компания получает возможность, с одной стороны, оценить управленческий потенциал и спрогнозировать возможности его развития, а с другой — помочь сотрудникам выделить приоритеты и расставить акценты при обучении и развитии в соответствии со стратегическими целями организации.
ИПР является базовым инструментом обучения в Корпоративном Университете ОАО «РЖД» и представляет собой документ, в котором описываются цели развития по корпоративным компетенциям и конкретные действия, помогающие их достичь. Реализация индивидуального плана состоит из нескольких этапов.
На первом руководитель, имеющий на руках индивидуальный отчёт по результатам оценки уровня развития корпоративных компетенций, формирует собственный план развития, рассчитанный на полтора года. В нём определяются две компетенции, которые необходимо развивать в первую очередь. В рамках каждой формулируются конкретные цели. На втором этапе руководитель должен составить оптимальную для себя развивающую программу. В неё закладываются различные тренинги и семинары, изучение опыта других коллег, стажировки, самообучение и другой спектр инструментов совершенствования компетенций. На этом же этапе должны быть определены конкретные сроки реализации тех или иных действий.
В дальнейшем ИПР согласовывается со специалистом по индивидуальному развитию. Он определяет, насколько корректно сформулированы цели, эффективны ли будут запланированные развивающие действия. Затем индивидуальный план утверждается у непосредственного руководителя. В течение дальнейших полутора лет слушателю университета необходимо реализовать всю программу индивидуального развития.
С точки зрения мотивирования сотрудников, формулировка и выполнение индивидуального плана развития является важной составляющей потребности «самовыражение» по модели мотивации А. Маслоу, которая характеризуется личностным ростом и реализацией внутреннего потенциала. [1,с.50] Из этого следует, что активное использование данного инструмента развития сотрудников влияет на повышение общего уровня мотивации персонала в компании. План развития для руководителей выигрывает на фоне остальных инструментов обучения тем, что составляется индивидуально для каждого. Ведь, как нам известно, из типологической модели В. Герчикова, любое мотивирование должно отвечать индивидуальным особенностям сотрудника, исходя из его насущных потребностей. [8,с.20]
Корпоративный университет ОАО «РЖД» является базовым элементом формируемой в компании системы бизнес-образования. В 2011 г. была заложена основа системы бизнес-образования ОАО «РЖД». Ее основной принцип — «отбираем и обучаем лучших». На первом этапе руководители проходят оценку и обучение в Корпоративном университете, а затем по итогам выходной оценки, а также с учетом опыта и профессиональных знаний они могут быть зачислены в кадровый резерв, направлены на повышение квалификации и переподготовку либо включены в индивидуальные образовательные программы с возможностью обучения в престижных бизнес-школах, в том числе за рубежом (MBA). Таким образом, формируется система массового бизнес-образования. При этом она максимально гибка и учитывает потребности в развитии сотрудников компании. Эти же подходы и алгоритмы работы закреплены в соответствующих нормативных документах — Регламенте формирования единого кадрового резерва холдинга «РЖД» и Положении о дополнительном профессиональном образовании.
Вышеуказанные стороны системы подготовки управленческого персонала объединяют в себе сразу несколько теоретических аспектов мотивации, например, теорию справедливости Дж. Стейси Адамса. Мотивирующими факторами, в данном случае выступают, профессиональные знания, положение в организации, личный вклад в развитие и отдача компании. Разработчики программ обучения в Корпоративном университете позаботились о том, чтобы критерии оценки сотрудника в системе корпоративного обучения всегда стремились к абсолютной объективности, максимально исключая человеческий фактор путем автоматизации своих активов. [7,с.27]
Мотивация категории персонала «менеджмент» или управленческого персонала — это всегда сложнейшая задача для компании. Если следовать классической модели мотивации А. Маслоу, то в системе корпоративного обучения ОАО «РЖД», кроме «самовыражения», о котором упоминалось выше, удовлетворяются еще две потребности — «социальная потребность» и «потребность в признании». [3,с.123]
По сути, обучение определенного уровня руководителей по специально разработанным программам — это не что иное, как причастность к формальной статусной группе лиц. По окончанию обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД» слушателям выдается сертификат, лучших по результатам рейтингов отмечают отдельными грамотами и публикациями в отраслевых СМИ. Продвижение по службе напрямую зависит от успешного прохождения корпоративного обучения. Все это работает на удовлетворение потребности менеджера в признании значимости его профессионализма и компетентности для компании. Существует прямая зависимость: если у человека есть определенный интерес к процессу и содержанию деятельности (процессуально-содержательная мотивация), то предоставив еще внешнее подкрепление (материальное вознаграждение, словесное или символическое одобрение), общий уровень мотивации может возрасти. [6,с.55]
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что теоретически вся система обучения включает в себя факторы, мотивирующие сотрудника на профессиональное саморазвитие и самосовершенствование. В противовес этим факторам можно поставить лишь то, что для управленческого персонала компании, состоящего из людей с классическим техническим образованием, бывает очень сложно адаптироваться к требованиям объема письменной речи в заданиях и описанию управленческих действий непрофессиональным языком. И в том и в другом случае влияние на уровень мотивации будет достаточно просто проследить, проведя экспериментальное исследование. Но предположить, что система мотивации в компании, вместе с обучением в Корпоративном университете, станет более эффективной и комплексной, можно уже сегодня.
Литература:
1. Дундарь М. А. Психодиагностические методики для изучения мотивации человека // Менеджер по персоналу. — 2006. — № 6. — с.50
2. Зайцева В. Е. Газета Ивестируем в кадры //«Гудок» — 2013- № 16 (25215) с.8
3. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. — СПб.: Питер, 2008. — с.123
4. Понарина Е. В. Корпоративный университет родился. В России он–первый //Поиск.– 2004. — № 28–29 — с.22
5. Послание Президента Российской Федерации Федеральному собранию Российской Федерации 2006 года — с.96
6. Психология личности: Учебное пособие для студентов технических специальностей. — Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2004. — с.55
7. Пуденко Т. И. Как мотивировать продуктивную работу персонала / Т. И. Пуденко. — М.: ИУО, 2007. — с.27
8. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. — 2001. — № 6- с.20
9. Электронный ресурс HR-PORTAL Корпоративный университет. Основные проблемы и тенденции http://www.hr-portal.ru/article/korporativnyy-universitet-osnovnye-problemy-i-tendencii
10. Программа развития единой образовательной системы подготовки квалифицированных кадров всех уровней для Минатома России на 2003–2007 годы — с.87.
